xxlz23+面对能力偏弱的下属、组员,你会怎么做!!

sunhaolan

引用第36楼iamwindows于2008-06-22 00:04发表的 :
这样的人在我们这很多，我们这人才流动很大，所以几乎每个team里面都是几个老人带着一帮新人，开起会来，就只有老人发言，新人都只是post man（带意见回去的），如果新人肯干，我们会给些深入的工作给他们，不愿干的就让他们跑跑腿，打打杂，时间长了，两者的差距很明显，不肯干的要么自己辞职，要么痛改前非踏踏实实的跟着我们干。

貌似需要新人主动性要很强，否则很难融入。不知兄从事的是那类工作，如果是技术工作，如果是一个能力较强，但性格内向的人，是否很难做下去？

janetan2007

这个主要是关于领导力与执行力的问题.
培训下属是领导层的基本任务之一（当然，对于进来的新人，人力资源部也有培训责任。）
基于能力与态度，个人认为，领导对于“问题”型员工，有几种处理方法：

第一种下下属态度好，能力一般。这种要经常带在身边，手把手地教。实时教导，以提升其能力；
第二种，态度不好，能力强。领导要与其多沟通，以理服人，以利益诱导，争取改进其态度。一般不让下属单独承担任务。
第三种，态度不好，能力一般。这个就跟所讲案例有点相近了。但其作为一个硕士，学习的能力不算不太好，也不会特别糟糕。
所以，主要还是在于态度。这种员工，领导要多沟通，教会做人做事的道理。平时只能辛苦点，跟在旁边，一点一点地盯着做，
手把手地教。 对于要长期合作的下属，要多沟通，多了解，多关心。员工态度不好，是有原因的。

joy

应当承认能力偏弱的人还是存在的。

我在实际中的做法：

1、第一阶段安排：要此人协助有经验者开展工作，主要属操作性、机械性工作，使其上手及建立信心；

2、第二阶段安排：要此人独立进行次要性工作，一人单挑，有时也安排他人协助；事后再进行总结；

3、第三阶段安排：与他人合力完成主要工作，团队合作。

当然，这完全可看此人悟性了，确实也有人就是到第二阶段就戛然而止了。

henry2000888

引用第42楼joy于2008-06-22 20:58发表的 :
应当承认能力偏弱的人还是存在的。

我在实际中的做法：

1、第一阶段安排：要此人协助有经验者开展工作，主要属操作性、机械性工作，使其上手及建立信心；
.......

我看到过很多学历很高的哥们在第一阶段就是最难熬，就怕互相看不起，师傅看徒弟是高分低能，徒弟看师傅是土老冒，而且心态调试非常困难，经常是要公司高层介入才能基本摆平，但往往是师傅低头徒弟却吃暗亏，我见过处理最好的师傅就是主动请徒弟吃饭，而且喝醉把交情固定了，呵呵

有时候很感怀，为何学生们交这个学费是一茬一茬总是没记性，我也是这样过来的呵呵

sunhaolan

引用第41楼janetan2007于2008-06-22 20:04发表的 :
这个主要是关于领导力与执行力的问题.
培训下属是领导层的基本任务之一（当然，对于进来的新人，人力资源部也有培训责任。）
基于能力与态度，个人认为，领导对于“问题”型员工，有几种处理方法：

第一种下下属态度好，能力一般。这种要经常带在身边，手把手地教。实时教导，以提升其能力；
.......

兄所言，貌似做领导很累。要经常照顾新人。但这会带来两类问题：
1. 作为管理者，经常手把手的带着某位或某几位成员，其他成员如何看待？
2. 作为管理者，通常来说其主要工作是管理和协调，许多具体事务要分配下去。任何事情亲历亲为，并不一定是一个好的管理者。那么这个管理者是否有足够的时间和精力去照顾到某位和某几位新人？
欢迎兄继续参与讨论。

sunhaolan

引用第42楼joy于2008-06-22 20:58发表的 :
应当承认能力偏弱的人还是存在的。

我在实际中的做法：

1、第一阶段安排：要此人协助有经验者开展工作，主要属操作性、机械性工作，使其上手及建立信心；
.......

兄的安排很合理。赞一个！
对于这样的安排，如何确定各阶段应有的时间？
希望与兄能继续讨论下去。

sunhaolan

引用第43楼henry2000888于2008-06-23 00:24发表的 :



我看到过很多学历很高的哥们在第一阶段就是最难熬，就怕互相看不起，师傅看徒弟是高分低能，徒弟看师傅是土老冒，而且心态调试非常困难，经常是要公司高层介入才能基本摆平，但往往是师傅低头徒弟却吃暗亏，我见过处理最好的师傅就是主动请徒弟吃饭，而且喝醉把交情固定了，呵呵

.......

任何新人的眼高手低，轻视老员工的做法，我个人都是无法认同的。新人首先要做到的事要避免浮躁。可惜这种情况在应届学生中经常存在。
我所在部门招的所有应届生，参加工作之初，我都希望他能脚踏实地的工作，并记住一句话，“金子总是要闪光的”。
P.S.吃饭来说，无论新老员工，向来都是AA制。]除非有人“人逢喜事精神爽”。

bigyhb

这也许说明了公司中的一种20/80现象，80%的组员可能是偏弱的，leader的重点可能更应关注20%的；所有，有两种办法处理这种现象：
其一，通过一定时期用竞争手段让偏弱者成长，
其二，维持让偏弱者从事操作性工作的现状，
如果有培训或轮岗等措施，效果可能更好，因为做一件事偏弱，并不代表做什么都弱。

tonggang

引用第47楼bigyhb于2008-06-23 12:04发表的 :
这也许说明了公司中的一种20/80现象，80%的组员可能是偏弱的，leader的重点可能更应关注20%的；所有，有两种办法处理这种现象：
其一，通过一定时期用竞争手段让偏弱者成长，
其二，维持让偏弱者从事操作性工作的现状，
如果有培训或轮岗等措施，效果可能更好，因为做一件事偏弱，并不代表做什么都弱。

其一，通过一定时期用竞争手段让偏弱者成长，
恩，不錯，我覺得這種討論較好，有什麼途徑可以使這些弱者能夠獲得潛力發展。、

wanghaiping

如果是我，我还是带着这个team做其他的任务
任何一个人都不是完美的，这个人的出现不是偶然，而是一种必然
我们需要的是引导，引导他认同团队合作
引导他认识自己的毛病所在，并让他知道这种毛病给team和他自己带来什么样的危害
世界上没有不可改变的人，就看你能不能改变他

wangjade

个人看法，欢迎拍砖：
通常情况下普通规模的公司招进来一个硕士，也是需要几道把关的。首先假设他是有一定能力的。
作为组长，本身就有责任提高组员的整体水平，何况后续还在在一个组继续工作。
我的作法如下：
1、谈心；
2、每周跟进工作状况，讨论其进步，展望未来。
3、发现其特长，进行鼓励。
4、讲好奖惩措施。

henry2000888

引用第39楼sunhaolan于2008-06-22 15:09发表的 :

兄一看就是在职场打拼很久了。
前段时间作部门的ISO管理及绩效考核条例，着实头疼了很久。制度可以避免徇私或人情帐，但是同样会带来死板和僵化。
正如兄所说，绩效考核千差万别。尤其是如何对各类性质的工作进行绩效的量化是一件很难处理的事情，尤其是新员工。如果是从事业务可能好说些，可以直接从销售额或者毛利润来考核，但是对于技术人员来讲，往往很难处理。
兄在这方面有何经验？可否举个实例？
.......

见得比较多了就不奇怪了

我看到的名校生大致两类：
1）是真好，什么都好，呵呵（可惜就是少）

2）是真聪明，不过没用对地方，全都用在怎么推脱责任上面了（这样的真不少，呵呵应试教育出来的会考试的学生），有时候就得多注意点，有相当部分往往睁着眼说瞎话，我为什么在上面说要备案啊，呵呵

讲点题外话，非名校的起码在使用上比较顺畅，沟通和改进上起码在人际关系的界面上是比较好沟通的，有时候感觉范仲淹说的蛮对的：天降大任于斯人也，必先劳其筋骨——，我接触的几个徒弟非名校的晋升的比较快，个人感觉就是他们姿态低给人安全感好，还有就是在公司人事体系里面至少没有多少争权夺利的资历这样反而被人重视

henry2000888

引用第46楼sunhaolan于2008-06-23 10:42发表的 :

任何新人的眼高手低，轻视老员工的做法，我个人都是无法认同的。新人首先要做到的事要避免浮躁。可惜这种情况在应届学生中经常存在。
我所在部门招的所有应届生，参加工作之初，我都希望他能脚踏实地的工作，并记住一句话，“金子总是要闪光的”。
P.S.吃饭来说，无论新老员工，向来都是AA制。]除非有人“人逢喜事精神爽”。

得到你上级的赏识大概是最幸运的事情了

直到今天我还记得带我的师傅给我的一本书---------蓝血十杰，

所以到今天我都还感谢他无言的教导，至于aa制我是比较不采用，主要还是带我的师傅当时就出手很大方，我们这帮今天还都沿袭这个传统，师傅主动一点徒弟要是有感恩的心，这份资本不是一个绩效考核能替代的，同时也是给徒弟一个压力，师傅是自掏腰包帮你，你要再耍就天理难容了，呵呵

sunhaolan

引用第47楼bigyhb于2008-06-23 12:04发表的 :
这也许说明了公司中的一种20/80现象，80%的组员可能是偏弱的，leader的重点可能更应关注20%的；所有，有两种办法处理这种现象：
其一，通过一定时期用竞争手段让偏弱者成长，
其二，维持让偏弱者从事操作性工作的现状，
如果有培训或轮岗等措施，效果可能更好，因为做一件事偏弱，并不代表做什么都弱。

对于竞争，轮岗等措施，希望兄能举些实际的例子来说下最好不过。

sunhaolan

引用第50楼wangjade于2008-06-23 23:37发表的 :
个人看法，欢迎拍砖：
通常情况下普通规模的公司招进来一个硕士，也是需要几道把关的。首先假设他是有一定能力的。
作为组长，本身就有责任提高组员的整体水平，何况后续还在在一个组继续工作。
我的作法如下：
1、谈心；
.......

兄的说法其实就是“沟通无极限”，鼓励+赞美！
我所在团队目前的作法：
对于工作的跟进，在现实工作中我们是通过周报表，月报表来实现的。
对于组员之间的沟通，每月初都会有总结会议，会议上会对上月情况总结，对成员进行鼓舞，以及对下月工作进行分工安排，此外，会议后对个别成员私下沟通（包括对新员工的工作进展和心态进行了解）。
不知道各位兄台你们又是怎么做的呢？
欢迎大家继续讨论。

sunhaolan

引用第51楼henry2000888于2008-06-24 00:57发表的 :
见得比较多了就不奇怪了
我看到的名校生大致两类：
1）是真好，什么都好，呵呵（可惜就是少）
.......

名校和非明校学生的普遍情况，正如兄所说。

引用第52楼henry2000888于2008-06-24 01:33发表的 :
得到你上级的赏识大概是最幸运的事情了
直到今天我还记得带我的师傅给我的一本书---------蓝血十杰，
.......

貌似很优良的传统。 看来兄单位里都是好师傅啊。

sailjeff

楼上很多人把这个问题看做短期，其实不是，其实短期问题可以长期看，每个公司都面临这种问题，问题的关键在于适当的授权、监督和训练，如果做事情老是追求一个短期的效果，那么这个组织永远也不可能成长，组织的领导者也不可能成为好的领导者

lichaoshi

1、对该成员进行培训和实战指导，察看有无挽救必要；
2、如不可救药，立即换人；
3、让团队其他成员互相帮助，共同提高团队工作效率。

大野叟

　　首先让其做一些辅助性的工作，注意培养其业务能力，不放弃，不嫌弃，团队精神很重要，毕竟学历不等于能力。但学历高的人起点高，悟性好。
　　如果实在扶不起来，旁敲侧击，建议其到适合他的部门或者公司工作。多一条朋友多条路。

crane_1979

这个题目很好。
我也曾为这个而苦恼，觉得有个员工好像能力比较差。但是现在有点体会了。
1）首先作为领导不要先入为主，有时候你的感觉并不准确，给他做的工作换了其他人可能也存在类似的问题，只是程度不同。
2）一般来说普通的员工有能力出众的，也有能力一般的。但是人非完人。总有强项和弱项。试着多了解下属的各方面能力，尽量给他安排工作的时候考虑扬长避短，这样完成起来就顺利的多。
3）只要工作态度没问题，一般通过努力还是可以解决问题的。如果是能力又有欠缺态度也不端正，那就不太适合这个工作了，必要的话进行沟通，沟通解决不了问题只好更换人手了，所谓优胜劣汰，有时也是避免不了的。