xxlz23+面对能力偏弱的下属、组员,你会怎么做!!

xxlz23

引用第17楼sunhaolan于2008-06-20 12:59发表的 :
对于一个团队的管理者，.......

说得很好
sunhaolan兄有不少实践经验，希望能和大家分享，尤其是一些实际的做法，也给偶们答疑解惑，，，

sunhaolan

引用第4楼wangpeng692于2008-06-18 16:49发表的 :
1 看看他的兴趣在哪，与他讨论些他感兴趣的东西

2 多赞扬他，并与之讨论一些比较重要的问题，听听他的建议

3 示意他，他在这个团队很重要，能够让他主动积极的参与这个项目

nod，学会赞美别人，是处理好人际关系最好的手段。可以给予团队成员与认同感和成就感。

sunhaolan

引用第2楼tonggang于2008-06-14 07:39发表的 :
这个问题是个实际问题：大范畴是人力资源问题。
小的范畴是领导与管理的论题。我还是针对小的问题
来与你讨论一下：
因员工需要经历不成熟到成熟的阶段，
技术水平不高，到高的阶段，没有信心到有信心的阶段。
.......

tonggang兄，在这里见到你了，

sunhaolan

引用第7楼xxlz23于2008-06-19 10:17发表的 :


恩，这属于从激励方面入手，但会出现以下问题，欢迎wangpeng692兄再进一步讨论
1.如果他感兴趣的东西都不在工作方面，比如你今天和他讨论的时候，他会和你大谈欧洲杯 ，你会如何做

兴趣不在工作任何方面，那就是混，只能让他走人了...

tonggang

引用第22楼sunhaolan于2008-06-20 17:03发表的 :

tonggang兄，在这里见到你了，

也同樣很高興碰見你。確實有些問題，大家討論討論會越來越清晰。
支持大家向著解決問題的方向討論，好的結果和策略一定會出現。

tonggang

引用第18楼xxlz23于2008-06-20 13:59发表的 :

其实，完全合理的、正确的东西是不存在的，很多东西都在不断的变化
从身边的事情来说，不管是什么公司什么单位，国企，外企，私企，不合理的有问题的制度不少，不同的是有的地方多一点，有的地方少一点，但你不能改变它，
很多制度也不是说改变就能改变的，
不适合该岗位的人仍然在做着当前的工作，也不是说fire就能fire的，
.......

讚同LZ的觀點，效率是動態之中達成的，行動永遠比想象重要，因為實踐可以將想象變為現實，而且可以對比矯正。
針對LZ說的，公司的系統不是我們隨便改變的，但我覺得我們可以改變我們自己，比如說：
新人如何招聘，你可以形成你自己的思路；新人教育培訓你可以形成自己的特色；老人如何處理可根據其能力把持好能力及其內部影響就夠了，適當的時機還是要向員工展現，高能力的人就會得到重視。否則團隊就存在危機。

longsky

新进的人融入一个团体需要一个过程，这需要领导者的引导，工作态度、工作能力都不是问题，关键是你怎么去是他融入到你的团队，使她人尽其能。团队需要的是团结一致，而不是互相埋怨。

秋水小柯

我比较看重工作态度以及和其他成员的相处关系，如果态度不端正，或者和其他人关系协调比较差，我会选择更换。如果不是这两者，就要多帮助了，比如工作中提醒他注意工作程序，以及自己的一些经验教训和对一些常见情况的处理方式。能力有强有弱，性格有内向外向，不一定是人尽其才，或许也只能暂时在不适合不喜欢的岗位上，但是工作态度是第一位的。

henry2000888

我的几点看法

1）私人层面上自己考察一下此人的背景，谁推荐来公司的，和公司领导的关系如何，谁罩着此人，做好各种准备前要搞清此人的背景，有时间有条件的话和能有效影响此人的人（比如他的父母）沟通
2）自己给他一个短期的目标规划，让他能动起来，同时最好和人力部门和高层备案，随时调试
3)工作中给他安排一个师傅，或者自己抽空给他多聊聊工作，同时最好有绩效上的引导

不知这几个办法够不够

sunhaolan

引用第26楼longsky于2008-06-21 00:10发表的 :
新进的人融入一个团体需要一个过程，这需要领导者的引导，工作态度、工作能力都不是问题，关键是你怎么去是他融入到你的团队，使她人尽其能。团队需要的是团结一致，而不是互相埋怨。

同意您的观点，不妨具体说说如何引导新人？
尤其是对于一个刚毕业的学生，会面对许多的陌生，陌生的环境，陌生的人际关系，陌生的产品，陌生的客户群体。
欢迎兄继续参与探讨。

sunhaolan

引用第27楼秋水小柯于2008-06-21 00:36发表的 :
我比较看重工作态度以及和其他成员的相处关系，如果态度不端正，或者和其他人关系协调比较差，我会选择更换。如果不是这两者，就要多帮助了，比如工作中提醒他注意工作程序，以及自己的一些经验教训和对一些常见情况的处理方式。能力有强有弱，性格有内向外向，不一定是人尽其才，或许也只能暂时在不适合不喜欢的岗位上，但是工作态度是第一位的。

如果说这位成员工作能力很强，但为人处事比较差，兄认为该怎么办？

sunhaolan

引用第28楼henry2000888于2008-06-21 00:42发表的 :
我的几点看法

1）私人层面上自己考察一下此人的背景，谁推荐来公司的，和公司领导的关系如何，谁罩着此人，做好各种准备前要搞清此人的背景，有时间有条件的话和能有效影响此人的人（比如他的父母）沟通

这种情况恐怕$@#%$^...

2）自己给他一个短期的目标规划，让他能动起来，同时最好和人力部门和高层备案，随时调试
3)工作中给他安排一个师傅，或者自己抽空给他多聊聊工作，同时最好有绩效上的引导
.......

比较大的公司，一般都有专业系统的新员工培训。
而对于人事机制不是很完善的企业，安排一个师傅是对于新人很有帮助的一件事情，但是在公司里面同事之间往往既有互助又有竞争，如何处理好师傅和徒弟之间的关系，恐怕也是一个值得思考的事情。
兄是如何考虑处理师徒关系的呢？或者如何选择带徒弟的师傅呢？欢迎继续参与讨论。

sunhaolan

引用第25楼tonggang于2008-06-20 21:00发表的 :



讚同LZ的觀點，效率是動態之中達成的，行動永遠比想象重要，因為實踐可以將想象變為現實，而且可以對比矯正。
針對LZ說的，公司的系統不是我們隨便改變的，但我覺得我們可以改變我們自己，比如說：
.......

tonggang兄，点睛之语！

秋水小柯

引用第30楼sunhaolan于2008-06-21 08:56发表的 :

如果说这位成员工作能力很强，但为人处事比较差，兄认为该怎么办？

我接触过一些人，能力很强，也不是所有的情况下为人处事都差，而只是和有些人处的比较差，我会尽量调整他到一个他可以接受的组织中。如果和集体中所有的人都无法很好的相处，我一样会选择让他离开。因为我需要的是集体的力量，不是独自一个人的力量。一个项目，单靠一个人是无法完成的。当然如果有这样的项目的话，那就让这样的人去做好了。

henry2000888

引用第31楼sunhaolan于2008-06-21 09:05发表的 :

比较大的公司，一般都有专业系统的新员工培训。
而对于人事机制不是很完善的企业，安排一个师傅是对于新人很有帮助的一件事情，但是在公司里面同事之间往往既有互助又有竞争，如何处理好师傅和徒弟之间的关系，恐怕也是一个值得思考的事情。
兄是如何考虑处理师徒关系的呢？或者如何选择带徒弟的师傅呢？欢迎继续参与讨论。

我的意思是：
1）一个生手只有两条路：一是被干掉，一是成为你的助手
2）公司员工培训都是泛泛的，没有技能绩效的培训和评测，这样的生手也是资源，要不你来带领他，要不你请他走人，而且最好让公司来干请人走路的事情
3）师徒关系也很好办，看他背景（公司有没有高干罩着他，他自己能不能快速成长），同事的竞争最好归结到绩效上，保甲制度连坐，呵呵

henry2000888

引用第27楼秋水小柯于2008-06-21 00:36发表的 :
我比较看重工作态度以及和其他成员的相处关系，如果态度不端正，或者和其他人关系协调比较差，我会选择更换。如果不是这两者，就要多帮助了，比如工作中提醒他注意工作程序，以及自己的一些经验教训和对一些常见情况的处理方式。能力有强有弱，性格有内向外向，不一定是人尽其才，或许也只能暂时在不适合不喜欢的岗位上，但是工作态度是第一位的。

我见过的工作态度好而且技能出众的不太常见，最直观的就是绩效考核，而且订目标时候弹性不要太大，而且要设置好阶梯，这样大家都无话可说

但一个公司的绩效考核往往千差万别，最后都归结到人关系的博弈上面，呵呵

iamwindows

这样的人在我们这很多，我们这人才流动很大，所以几乎每个team里面都是几个老人带着一帮新人，开起会来，就只有老人发言，新人都只是post man（带意见回去的），如果新人肯干，我们会给些深入的工作给他们，不愿干的就让他们跑跑腿，打打杂，时间长了，两者的差距很明显，不肯干的要么自己辞职，要么痛改前非踏踏实实的跟着我们干。

sunhaolan

引用第33楼秋水小柯于2008-06-21 13:50发表的 :


我接触过一些人，能力很强，也不是所有的情况下为人处事都差，而只是和有些人处的比较差，我会尽量调整他到一个他可以接受的组织中。如果和集体中所有的人都无法很好的相处，我一样会选择让他离开。因为我需要的是集体的力量，不是独自一个人的力量。一个项目，单靠一个人是无法完成的。当然如果有这样的项目的话，那就让这样的人去做好了。

兄怎么看“是人改变环境，还是环境改变人”，或者“人去适应环境，还是人去改变环境（找一个适应自己的环境）”？

sunhaolan

引用第34楼henry2000888于2008-06-21 22:22发表的 :
我的意思是：
1）一个生手只有两条路：一是被干掉，一是成为你的助手
2）公司员工培训都是泛泛的，没有技能绩效的培训和评测，这样的生手也是资源，要不你来带领他，要不你请他走人，而且最好让公司来干请人走路的事情

公司员工培训难道不能不泛泛？

3）师徒关系也很好办，看他背景（公司有没有高干罩着他，他自己能不能快速成长），同事的竞争最好归结到绩效上，保甲制度连坐，呵呵

这招貌似比较狠，就怕没人敢带徒弟了，尤其是貌似的“笨”徒弟。
欢迎兄继续参与讨论。

sunhaolan

引用第35楼henry2000888于2008-06-21 22:29发表的 :
我见过的工作态度好而且技能出众的不太常见，最直观的就是绩效考核，而且订目标时候弹性不要太大，而且要设置好阶梯，这样大家都无话可说
.......

兄一看就是在职场打拼很久了。
前段时间作部门的ISO管理及绩效考核条例，着实头疼了很久。制度可以避免徇私或人情帐，但是同样会带来死板和僵化。
正如兄所说，绩效考核千差万别。尤其是如何对各类性质的工作进行绩效的量化是一件很难处理的事情，尤其是新员工。如果是从事业务可能好说些，可以直接从销售额或者毛利润来考核，但是对于技术人员来讲，往往很难处理。
兄在这方面有何经验？可否举个实例？
P.S.貌似有些跑题