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云南白药通过资本运作增强核心竞争力的实证分析
杨  洋
(云南医药集团有限公司，云南昆明 650051)
[摘要]医药产业高风险、高投入、高回报的特点决定了其必须具有高度的产业集中度。资本作为要素市场最活跃的因素，通过资本运作和并购活动，可以促使经济资源流向高效率方向，提高医药产业集中度、资源优化组合及企业核心竞争力。本文以云南白药上市公司为例，说明其通过资产重组、上市筹资及一系列并购活动，提高了企业核心竞争力，保持了较好的盈利业绩及实现企业价值最大化目标。
  [关键词]医药企业；资本运营；购并；核心竞争力  
  [中图分类号]F272   [文献标识码]A   [文章编号]1671-1254(2004)02-0045—03

An Empirical Study Of Enhancing Core Competitiveness
By Means Of Capital Operation
YANGYang
(Yunnan Pharmaceutical Group CO．Ltd，Kunming Yunnan 650051，China)
   Abstract：Pharmaceutical industry is one of industries with the features of the high risks，high input and high return and therefore high industrial concentration．Capital， as the most active factor in the element market，gears the economic resources and strengthens the competitiveness of the pharmaceutical industry. The paper takes for example Yunnan Baiyao，a listing company，to show how Yunnan Baiyao improves its core competitiveness，maintains continuous profits and achievement and reaches its maximum objectives by means of a series of M&A such as reconstructing and market capitalization．
   Key words：the pharmaceutical industry；capital operation；merge and acquire；core competitiveness

随着我国社会主义市场经济体制的确立和逐步完善，资本作为生产资料市场上最活跃的因素，其流动日益频繁，流动的目的、方式也呈现多样化。盘点我国医药市场不难发现，并购热潮异彩纷呈。中国中国药材公司强强联手、复星参股广西花红药业、控股重庆药友、北京金象，太极集团与西南药业的垂直兼并，哈药、华源探索强强联手，东北制药寻求与华润和巴斯夫的联合，“太太”拥抱“丽珠”把主攻方向从保健品转向药品被传为佳话，国内医药企业“霸主”三九集团总裁赵新先在接受媒体采访时坦言，并购是三九高速发展的主要方式。自1999年至今，三九并购的企业近100家。医药产业高风险、高投入、高回报。的特点决定了其必须具有高的产业集中度，据有关资料预测，21世纪中，全球排名前70家大型制药企业将合并为15家。这种寡聚现象必将引发一场“惊世骇俗”的争夺，长袖善舞的资本运作给医药市场带来了勃勃生机。
云南白药集团股份有限公司(以下简称“云南白药”)从原来的国有独资企业到现在的上市公司的转变，是我国建立社会主义市场经济体制过程中比较典型的一个资本运作案例。1971年，云南白药厂成立，1993年，云南白药厂成功改制为云南白药实业股份有限公司，在深交所挂牌上市。1996年10月经临时股东大会会议讨论决定更名为云南白药集团股份有限公司，公司是云南最大的中成药生产企业，是中国中成药五十强之一。
云南白药十多年的探索实践，从单一产品的国有独资企业发展到产品、股权结构多元化的现代企业，可以说见证了我国经济体制改革的整个过程。在医药行业，云南白药的生存、发展、壮大的过程非常具有代表性。我国医药产业起步晚、水平低、规模小，加入WTO后，受相关条约的约束，许多的仿制产品不能再生产，国外具有专利保护的先进、有效药品有大举入侵之势，振兴医药产业还要靠中成药。近年来，我国中成药生产企业成功的有数个，如：复方丹参滴丸FDA认证进入美国市场、云南白药畅销国内及东南亚市场、同仁堂老字号焕发青春等，它们具有相同特征：1、拥有独特的产品(国家保护品种或知名品牌)，2、在原有的产品基础上创新，3、通过资本运作取得了竞争优势，4、多种经营降低风险。成功的毕竟还是少数，大多数中成药制药企业现在还正在苦苦拼搏，更有少数企业已经倒闭或被兼并，其中许多企业并不是没有独特或畅销的产品，也不缺乏资金，就是不能发展壮大，这其中或许有这样那样的原因，但是，资本运作的不成功绝对是最重要的因素。资本的流动，带来了资金、人才、技术、市场的流动，运作得好，资本可以成为企业发展前进的力量倍增器。
一、通过并购提升企业核心竞争力的理论。
20世纪50年代萨尔尼科(Sel~ck，1957)  提出了“特殊竞争力”的观点，认为“能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊资源就是组织的能力或特殊能力”。直20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默共同发表《企业核心能力》，表明企业核心能力理论是在企业能力理论不断发展的基础上，融合企业战略理论、基于资源观的竞争优势理论而得到丰富和完善的。
企业是由一系列生产要素组成的，竞争力的产生是由企业所占有的生产要素决定的。能不能占有一定的市场、人力资源，决定了有没有竞争力，当企业能够比竞争对手更好地使用这些生产要素时，企业就拥有了一定的竞争力，这是企业竞争力的实质。但是，核心竞争力具有更深层次的内涵，它是整合这些生产要素的能力，就是说，有没有整合目前所占有的生产力要素的能力。竞争力的形式往往多种多样，有名牌产品形成的竞争力，有先进技术形成的竞争力，有出色的市场营销系统形成的竞争力等等。但就企业而言，不是每种竞争力都同样重要，只有在企业竞争力中能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，获取稳定超额利润的竞争力才是企业的核心竞争力。拥有核心竞争力是国有企业生存和发展的决定性因素。核心竞争力的必须具有独到之处，不易被竞争对手所模仿。如果企业的某些专长很容易为竞争对手所模仿，或通过努力很快建立，那企业就很难保持长久的竞争优势。企业要具备长久的活力，就要具备可持续发展的能力，能为企业开拓市场提供强大的后盾支持。不仅解决生存问题，更重要的是能够不断发展壮大，促进企业综合竞争能力的提高。核心竞争力的培养和发展，是通过企业各个层次的重组和积累来实现的。企业存在和．发展的价值是由市场来判断的，只有当企业真正了解自身在发展中的优势和劣势，才会有效地调动、整合和优化企业的资源配置，扬长避短，真正构筑起在新的竞争环境下的核心竞争力，在变化多端的市场中立于不败之地。通过对核心能力的持续、正确、有效、前瞻性的投资，不断积累和发展企业独特的市场竞争能力，是企业活动和保持市场竞争优势地位的基本手段。因此，企业并购、资本运作成为长期保持和发展企业核心竞争力的必要途径。企业应分析自身优势与劣势，结合外部的机遇和挑战，通过资本运作和并购对所需战略资源进行整合。


二、云南白药资本运作和并购提升企业核心竞争力的实证分析
自1993年上市以来，云南白药公司的主营收入和净利润一直处于增长状态，特别是1999年之后，公司主营收入开始步人一个快速成长期，1999-2001年公司主营收入的年复合增长率高达193%，从净利润来看，同期的年复合增长率为149%，云南白药2002年主营业务收入达11亿元，与实施配股前的1999年的2.4亿元相比，增长4倍多，平均每年递增60%，2002年每股收益已实现0.5元以上，稳步跻身绩优行列。  (资料来源：中国证券报，云南白药2002年年报)公司业绩的快速增长与资本运作密不可分，资本运作促进了云南白药发展。)

(一)云南白药基于市场营销优势的并购：充分利用上市企业的筹资优势，兼并控股组成企业集团
由于历史的原因，原先云南白药并非只有云南白药公司生产，另外还有大理、丽江、文山三家地方药厂根据同一配方进行生产，四家企业的相互恶性竞争使得白药产品出现质量不稳定，价格偏低等不良结果，深刻影响了云南白药品牌的地位。1996年11月，公司与大理制药厂、大理制药职工持股会共同发起成立云南白药集团大理药业有限责任公司，该公司总股本为13415000元，本公司占50.98%，1999年5月，与大理制药厂签订《股权转让协议》，出资507万元受让大理制药厂持有的云南白药集团大理药业有限责任公司37.84%的股份，至此公司所持股份增至88.82%。 1996年12月，公司与文山州制药厂、文山州制药厂职工持股会共同发起成立云南白药集团文山七花有限责任公司，该公司总股本为17300000元，公司占50.98%。
1997年6月，公司与丽江药业有限公司共同发起成立云南白药集团丽江药业有限责任公司，该公司总股本为21936700元，本公司占51%。通过资本运作，云南白药集团用上市筹资获•得的股权资本取得了对省内大理、丽江、文山三家白药生产企业控股，终结了白药生产的“战国时代”，云南白药集团股份有限公司挂牌成立，白药产品得以实现“五统一”：即市场计划、批准文号、商标、质量标准、销售管理统一。这一举措看似简单，实际意义重大，其一，保证了云南白药秘方的安全，防止秘方外流，为白药今后的发展奠定基础；其二，促进了市场的集中和规范，白药产量由原来的每年5000多万瓶(板)控制到2000多万瓶(板)，白药的市场价格迅速得到回归，公司的销售收入和利润显著增长；其三，通过对三家地方药厂的技术、质量标准的统一，提高了白药质量、疗效的稳定性，提升了白药品牌在消费者中的美誉度。该项资本运作措施，增加了产能和企业的核心竞争力，降低了经营风险，改善了资本结构，从而降低了财务风险。体现在资本市场和证券市场上表现为每股净收益提高，股价持续稳定上升，筹资能力提高。

(二)通过多种形式的并购活动，提升资本运作的内涵，延长企业的产业链云南白药公司主营业务在1999年以来主营业务的迅速增长，主要依靠进入医药流通领域，销售网络铺设比较成功。 1999年，在云南省政府的支持下，通过股权转让，在资本运作的平台上，云南白药进一步进行了纵向、横向、混合购并：
通过配股形式，云南省最大的药品流通配送企业—云南省医药公司和云南最大的中药饮片生产企业—昆明天紫红中药厂被购并进入白药集团，公司实现了从单一中成药生产企业向流通领域和饮片生产方向扩展，有效延长了公司的产业链。云南白药公司98.33%的销售收入和97.13%的净利 润是由药品生产和医药流通这两大业务产生的，2000年云南省医药公司收入高达5.14亿元，占到云南白药公司当年全部主营收入的近6%。2001年商业部分的销售收入有小幅增长，由于增幅相比公司医药生产业务小得多，因此其在主营在零售连锁药店的带动下，医药流通业务增速度有所提高，预计全年公司商业部分收入有望达到5.86亿元。

(三)云南白药将先进的资本运作理念与虚拟企业理念结合，在较短时间内获取最大效益
2001年3月，云南白药集团投资500万元注册资金，采用国际通行的“虚拟企业”运作模式，在上海组建上海云南白药透皮技术有限公司，专司云南白药膏和云南白药创可贴两个品种的市场拓展o 6月份产品上市，当月销售400万元，实现利润188万元。该项目采取虚拟企业的运作方式，充分利用社会资源，•产品委托有透皮生产技术的其他企业加工，公司重点放在培育市场、培育晶牌，改变过去传统项目投资运作方式，使产品及时投放目标市场，尽快形成市场竞争优势，同时避免生产设备、技术引进等方面所需的高额投资和较长的项目建设时间。迅速从世界工业500强之一的美国强生公司嘴里夺下四分之一的市场份额。这次大胆的战略投资模式创新，为企业至少节约了1．6亿元资金，赢得了2年时间，至目前为止，行销1年半的云南白药创可贴累计可望实现11000多万元的销售收入，坐上国内创可贴市场的第二大品牌交椅，并成为公司发展最快的利润增长产品之一。
云南白药集团五年间的飞跃发展正是由于充分把握并灵活应用重组并购等现代企业扩张的手段，以此促进企业产权关系的优化。实施以云南白药系列产品为中心，以自身独特资源优势为基础的经营战略，是云南白药集团在新的竞争环境下形成自身核心竞争力的根本途径。可以这样论断，企业存在和发展的价值是由市场来判断的，只有当企业真正了解自身在发展中的优势和劣势，才会有效地调动、整合和优化企业的资源配置，扬长避短，在变化多端的市场中充分发挥自身管理优势、品牌优势、营销优势，以资金和核心竞争力为纽带，加快企业生产规模的“级数”扩张，延伸企业产品的产业链，以超常规的战略眼光，以超常规的手法，高度重视资本运作的重要性，并熟练掌握资本运作的技巧，真正构筑起在新的竞争环境下的核心竞争力，做国内甚至国际大品牌大企业。
[参考文献]
[1]干春晖，刘祥生•．企业并购理论与实务正M]．上海： 立信会计出版社，1999．
[2]岳军，冯曰欣，闫新华．公司金融[M]．北京：经济科学出版社，2003．