中国式管理十大劣根性[zt]

soli

中国式管理十大劣根性

   本文总结出以下几种有着普遍性和典型性的中国式管理的特点，这就像是几千年中国封建帝王文化在企业管理上的投影。这也充分说明，只要有机会，任何人——特别是这些欲望膨胀的企业管理者们，无不在潜意识里鼓动着自己的“帝王统治”的思想——多疑、监视、强调忠诚、神秘统治、口蜜腹剑，并且永远对权力有着占有和攫取的欲望。


   

劣根之一 第三只眼

   一个神话故事到底对一个民族影响有多大？很多中国男孩小时候的理想是变成孙悟空，抓一把汗毛朝空中一吹就可以为所欲为；而很多老板的梦想是变成二郎神，睁开第三只眼睛，别人看不到的他都能看到。在公司内部，老板最想知道的莫过于下属在背后议论什么，为了能达到这个目的，老板必须打造自己的“第三只眼”。

   下属呈上来的报告，或者正式会议上的意见，往往像小学合唱团里的指挥，有形式意义而无实际意义，不看也罢。而真正有价值的内容是老板的自己人从其他下属的窃窃私语中总结出来的。在每个项目组，除了项目经理以外还很可能有老板自己的耳目，这些人有的是老板自己主动安插的，有的是揣摸老板喜好的员工主动扮演的。

   耳目制度有点类似于明朝的东厂西厂，这些东西厂人员都是由太监担任。为什么要启用太监呢？当时皇帝的想法是，太监是无根之人，有皇上有比较严重的依附心理，无亲无挂不容易形成朋党帮会。老板不是经常说“我的办公室的门永远是向大家敞开的”，其实那门后边，就是公司“太监”的招聘会。

   而老板往往忽略了一点：太监出身的魏忠贤后来由于权柄过重，几乎力倾人主当上中国的无根皇帝。太监尚且能结党营私，何况我公司员工乎？在很多公司，耳目们的势力是绝对不可小视的。而且这种风气流传到了整个公司，各级领导都会有自己的耳目。所以一个刚到公司不久的员工往往会被热心人挤眼暗示其住口，因为那时候，在场的某某就是谁谁的人，不要当他的面说某些话。

   北京慧嘉智业总裁张鼎昆认为，这种情况的出现，是由于领导和下属之间的互相不信任造成的。老板和员工各自有自己的逻辑假设，老板假设员工是喜欢撒谎的；而员工假设老板听了实话是不会给自己的好果子吃的。这种不信任的理论依据是——防人之心不可无。中国文化传统提倡有防人之心，所以要求人们当面总是谨慎说话小心办事。其实老板又何尝喜欢听小报告呢，这种现象的形成主要是通过正常渠道难以听到下属的真实想法，大多数下属形成了会上不说会下乱说，当面拍胸脯背后挖祖坟的做事风格，这种信息沟通的不顺畅，让老板决策往往有偏差。

劣根之二 制度是条狗

   现代社会的人都喜欢养狗，因为人靠不住，只有狗对自己忠实，很多老板也很喜欢把身边的东西照这狗的标准来打扮，其中也包括自己制定的公司制度。在他看来，制度是条狗，只会咬别人，不会咬自己。

   很多老板经常有点懊恼并且骄傲地说：“哎呀，我现在的思路太快，下边的人跟不上我的思路，每次都要我费力气解释。”老板既为下属的笨拙而忧虑，又为自己的超人想法而自得。

   其实下属并不是跟不上老板的思想，而是老板超越性的思维已经凌驾于公司的制度之上，而员工们的思路是在公司制度的条条框框之内，犹如古代带着枷锁的囚犯和不带枷锁的解送犯人的衙役。《水浒传》中押送林冲的董超和薛霸，一会儿用开水给林冲烫脚，一会儿趁林冲睡着把他绑在野猪林的大树上。那时候的林冲的思路又何尝能跟得上两位解差的思路呢？而解差们要打死林冲的时候，也曾向林冲解释，林冲却怎么也听不进去。但这并不能说明，解差是天才而林冲是笨蛋。

   张鼎昆认为，不管是什么人都有置于制度之上横冲直闯的欲望。很多老板看到公司制度腐败，也经常会想到，改善监督机制，或更严格地执行制度，但从没有想到自己也是公司中的一员，作为公司的一员也应该遵守公司的制度。而这种不遵守，给下属作了楷模，这很可能是公司制度败坏的重要原因之一。

   改变这种状况其实是很难的，老板遵守不遵守制度有谁来监督呢？这主要要看老板的取舍。

劣根之三 朕即天下

   路易十四说：朕即天下。叔孙通为汉高祖刘邦制定了礼仪，原来粗简的朝见仪式，被制作得豪华而且繁复，当每个大臣由引导官带领在刘邦面前磕头的时候，这个曾经欲“大丈夫当如此也”的无赖说，现在我才体会到当皇帝的快乐。

   也许成为皇帝一样的人是每个人的本能欲望，在中国公司的管理者中这一点表现得更加突出。很多中国公司的确是这样，老板的话是不能被抵触的，而且其中很多观点成了企业的教条。

   普公司之下莫非王土，守土之宾莫非王臣。在这种环境下，老板经常会认为，员工的所得是出自于他的赏赐，而漠视员工的劳动价值。老板个人的喜好和厌恶，甚至能决定一个员工的被评价高低。由此会形成什么样的结果？那就是，越是会钻营和拍马屁、做表面功夫的人，越会得到老板的喜欢，所谓绩效考评都是扯淡，只要老板欣赏，土豆也能变金砖。

劣根之四 庸人集团

   民营企业的老板，开始创业时都是靠兄弟几个拚命拼出来的，当时的年代，没有制度，没有规定，大家凭着口传心受，凭着义气团结在一起。一群人中最德高望重、胆大心细的成为了“大哥”，一切由大哥当家，兄弟们商量着办，如果公司办得垮台了，或者直接发展成黑社会也就算了。如果走运的话，大哥的眼光比较独到抓住了机会，而公司越做越大，大哥变成了企业家而兄弟们又不能适应这种变化的时候，就是庸人集团形成的时候。

   在很多公司，你会发现一些莫名奇妙的部门或者职位，他们的名称不但难以顾名思义而且简直是匪夷所思，这些人在大事上没有决策权，很多边缘的工作又懒得管，偶尔心情不好了还会跳出来向底层员工发发脾气显显威风。而在公司的大会上，这些人的地位排列并不低，而且工资待遇比谁都高。

   这些人就是兄弟们退役后演变成的“庸人集团”，庸人集团的破坏力远远大于它的建设力。这是个非常喜欢回忆的部落，他们的关于过去的故事能讲得一次比一次精彩，心灵却一次比一次衰老。很多庸人集团只能用时间磨灭。而在很多国有企业里存在着的庸人集团，则是一些老员工，他们为公司辛苦了大半辈子，是属于没有功劳也有苦劳那种的人。

   对一些有远见的企业家来说，如何恰当地安排“兄弟们”退位让贤，不致于引发人事地震，则相当能考验一个企业家的“中国式智慧”。

   张鼎昆认为，义气和仁义是中国人心目中的两杆秤，庸人集团的存在有它的必要性。老板默许甚至提倡庸人集团的存在，不是因为他没有注意到庸人集团浪费了多少资源，而是因为，他在效率和道德底线中选择了后者。如果一个老板否决了庸人集团存在的意义，虽然他在制度上是成功者，但他会在人们的心目中失去更多。他首先会被离去的庸人集团形容成残忍杀害驴子的豆腐房的掌柜，这种灰色传说的散布让现有的员工工作得灰心丧气，而且下一批将加入庸人集团的人也会因为出路被堵而兔死狐悲穷则思变，有的甚至铤而走险。由于这些原因，很多老板很愿意主动建立一个庸人集团，把自己塑造成忠义千秋的关二爷。

劣根之五 第22条军规

     在很多公司文化中，都隐藏着这样的意思，员工“生是公司的人死是公司的鬼”。或者如同那第22条军规：“你要把自己全身心地投入到公司，而你还能意识到自己，那说明你还没有全身心地投入。”

    老板总是想管住员工的人，而且要管住他们的心。奉献精神是高尚的，但在市场经济下这种精神的提倡经常显得无厘头，或者蛮不讲理。在为国家和民族奉献的时候，人们会得到精神的慰籍，在公司里讲奉献总是师出无名。

     员工的私人空间经常因为老板的一句话而显得无足轻重，经常性的加班会被老板认为是再正常不过的事情。

    中国企业过于推崇“牺牲型价值观”，强调个人利益与集体利益的对立，聪明的老板会巧妙地让个人利益与集体利益统一——至少表面上这样，会提出类似“绝不让雷锋吃亏”这样的口号让员工更加死心塌地地效忠企业。

     张鼎昆认为，中国的中医和西医不一样的地方是把病人看成一个整体，而西医是在头疼医头脚疼医脚。中国传统的管理也是这样，不论员工的工作和生活，管理者总是把员工看成是一个完整的人而在整体上管理，所以不论是生活还是工作，管理者都视其在自己的管理范围之内。

劣根之六 碰杯万岁

   在年会上，最常用的一个词是“谢谢”，最常做的一个动作是碰杯，人们经常会因为杯中的液体是白水、雪碧还是白酒的追究而乐此不疲。领导先到各张餐桌敬酒，员工站起，轮流和领导碰杯，领导祝词，员工答谢，领导干杯，员工干杯；员工到领导桌敬酒，领导站起，轮流和领导碰杯，员工祝词，领导答谢，员工干杯，领导干杯。各级领导以此类推。

   年会上，酒酣耳热之间，大家其乐融融，各种各样的矛盾是不是能因为这种仪式而化解呢？

   在管理上，一些糟糕的中国式管理也强调这种碰杯万岁式的好好先生式管理。但“好好先生”并非没有心眼，而是善于将杀人之剑运用于无形。如果管理者想辞退一位看不顺眼的员工，绝不会直截了当地告知，而是拐弯抹角地让员工自己意识到应该走人。

   张鼎昆认为，形式是必要的。这种年会碰杯的形式很好地满足了中国人的面子心理。在这时候，领导可以和一般员工称兄道弟，斗争尖锐的部门之间可以互相说谢谢，道一声对不起，这在一定程度上是能抵消一些内部矛盾的尖锐性。但更重要的是怎样去真正解决这些矛盾。中国人喜欢面子上过得去，年会就是为了模糊一下矛盾者的视线，不要把矛盾表面化。

劣根之七 有罪推定

   老板总会这样看待一个员工，你是懒惰的，你是自私的，如果你不承认，那你证明给我看。这种看法在中国的管理者中普遍流行，持有这种对员工看法的管理者，大概要占到总数的90%。

   这也正像中国传统的法律认定一样，先假定你有罪，然后由你举证来证明自己无罪。

   在管理学上有x轴、y轴理论，x轴代表人是勤奋的，在某种情况下会努力工作的；y轴代表人是懒惰的，在利益驱使下才会去干活。在中国管理者看来，对员工的这种评价几乎是一条y轴的平行线。

   张鼎昆说：“我不能说，人性是善的，或者人性是恶的。每次我讲管理学课都会向管理者提出这样的问题，员工会不会主动有创造性地去完成工作而不需要利益的驱使。大多数人都持否定观点，而每次都有一两个人持肯定观点，我总希望让这些人上来讲讲。倒不是说我肯定人性是善良的，而是因为我总在寻找人们会主动积极地完成工作的这种临界状态。”

劣根之八 运动了

   中国最喜欢以运动的形式来完成任务，很多人欣赏运动时候的波澜壮阔和执行的效率。有的公司延续了这种中国古老的传统，经常在运动中求生存，比如“大干多少多少天，争取怎样怎样”的口号。

   2002年7月，托普集团为了在自己的十周年庆典上喜上加喜，宣布在全国一次性招聘5000名软件工程师。在当时，国内员工总数能够超过5000人的软件企业还是比较少的，托普集团当时自身拥有的工程师队伍也只有2000人。招聘5000人的软件人员队伍打乱了原来托普集团固有的生产周期和培训成长周期。

   国内某著名IT企业，在几年前推出了自认为很雄伟的3年计划，在这个计划中，这家企业的销售额自定为600亿，而在预计完成任务出现困难时就进行轻率的多元化，意图在形式上达到预期目标，结果使公司发展受到损失。

   张鼎昆认为，运动是会达到一些比较高的效率，但这是一时的，不可能长久。运动的成功是以破坏系统的稳定性为代价，以制度为运动牺牲为代价。公司要发展，是要求有比较好的稳定性的，经常搞运动的公司会使公司运作风险加大。

劣根之十 诸侯割据

   人人都想当“头儿”，“不肯久居人下”是古代中国对有作为的人的赞美，这么富有英雄主义的话激励了无数叛匪揭竿而起。在公司里，不少人的理想也是这样，干多少年以后有了经验和资源就自己拉出一摊来干，或者干脆把自己所在的部门控制起来，让总公司针扎不透水泼不进，搞割据，建立独立王国。

   公司诸侯割据产生的原因是很复杂的。有的是在公司初始阶段，谁能弄到项目，谁就能挑起一摊事，因项目而割据；有的人是在各地搞分公司形成自己的势力而割据；有的是因为掌握公司某种重要资源而割据。

   中国某知名的大型IT集团，因出现在中国电子企业百强榜首位而成名，旗下拥有众多上市公司和业绩不俗的地方企业，削藩之举一度受到重重阻碍，形成了“周天子”的局面。及至强人上台，出兵平叛，虽整编有效，但也伤了不少企业的元气，致使不少利润良好的地方企业陷入亏损境地。


   中国人最善于打太极拳，其中比较高的境界是借力打力以柔克刚。太极拳可以用来养生，也可以用来防身。

   授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，就意味着公司要不断培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人。

   授权是对风险的把握，要适当合理的授权，就要有承担风险的意识和责任。授权是适当的授权，就必须了解下属的能力。不能说将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚就授权，到时候再把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。但很多公司的管理者在工作中非常善于打太极拳，不管上级对他进行什么授权，他都能一层一层地把责任剥离出来再推出去，而把利益留下来。