亚博管理决策050706

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从孙子兵法看领导艺术



孙子，这位“不朽”的大师，虽然生活在2500年前的中国古代，但是他的理论却完全适用于21世纪的企业经营管理。它可以帮你在竞争激烈，瞬息万变的环境中生存下来。

孙子讲的：经之以五事——指从道、天（自然时机和社会时机）、地（地理形势和交通运输之利害）、将（选择将帅）、法（军队的组织体制、编制和国家的法制）五个方面分析研究战争胜负的可能性。对于企业来说，领导的最高艺术是让组织正常、快速且有效地运作。我们下面分别用《孙子兵法》的“道、天、地、将、法”，实际运用到企业日常运作中，：

1、      道

孙子把“五事”中“道”列于首位。由此可见，“道”在治国、治民、治军和治业中的重要，也说明有作为的统帅者和领导者重“道”的意义所在。

《孙子·谋攻篇》中讲：知胜有五，其中之一是“上下同欲者胜。”即是说，官兵同心，上下齐心协力，就可以夺取战争的胜利。这是孙子提出的分析决定战争胜负的一个最根本的条件。那么，怎样才会使上下同欲呢？孙子在《计篇》中指出：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。”就是说，有道的君王，可以使民众与他的意愿相一致，这样，民众在战争中，就可以为国君出生入死而不怕危险。在这里，孙子提出的“道”是使上下同欲的最根本、最重要的因素。

孙子所讲的“道”是何意呢？指的是政治。他特别强调“民与上同意”，即指国家实行的得人心、顺民意的政治——政策、法令、法制等。在现代经营管理中的“道”，有着广泛的内涵，但就根本而言，是指企业发展的经营思想、经营理念和经营战略等。在这些根本因素中经营思想是贯穿企业一切经营活动中的根本指导思想和基本纲领，由一系列的指导企业发展的新型经营理念构成。经营战略则是从企业现实条件出发，充分开发利用企业发展的一切可能性所确定的经营目标的具体途径和战略经营决策。经营战略集中规划企业发展的长远方向。因此，一个企业的经营思想、经营理念和经营战略对企业的发展具有全局性、方向性和决定性作用，关系到组织事业的前途和命运。一个企业倘若在经营思想、经营理论上发生了偏误，即使有再科学的管理方法，再强大的技术实力，也将难以奏效，必然使企业陷入败局。由此可见，企业领导者能善于为企业制定正确的经营思想、经营方针、经营理念和经营战略，就是最大地关心和体现了员工的根本利益，他就能够从根本方面调动被管理者的积极性，赢得员工的支持和信赖，做到“令民与上同意”，“上下同欲”。也正是因为如此，国外的高层管理者都把主要精力和智慧用于筹谋制定企业的经营思想、经营理念和经营战略，并始终把战略决策置于企业经营的首位上，以此保证企业不断走向兴旺和发达，以此去焕发全体员工忠于本职、与企业肝胆相照、休戚与共的献身精神和创业热忱。这正是我们今天的企业领导者学习借鉴孙子令民与上同意、上下同欲者胜的本质思想所在。

西南航空是全美国航空业中工会化最彻底的，可是劳工工作也最卖力。别的航空公司机师1个月只愿意飞50小时，西南航空公司的机师却愿意飞80小时。原因是，西南航空的员工相信公司会照顾他们，提供他们稳定的工作感。

2、      天

是指阴阳、寒暑、时制也。所指的是一种时机的艺术（The art of timing）。也就是我们常讲的“天时”，当机立断的决策。

孙子在《势篇》中讲道：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”这句话的意思是说，善于指挥打仗的将帅，他的主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。这是孙子对领导艺术所做的一个高度精辟的概括和论述。深入领略孙子“择人任势”的思想，对今天企业的领导者和企业家而言，其中蕴含着丰富而深刻的内涵和教益。

孙子所讲的“势”，是指由一方向另一方发起军事挑战或进攻，由此形成的使双方或多方面临的军事“战势”。把它引用到企业经营中，企业谋划的某一重大经营战略行动决策或是经营者在市场竞争中所展现的某种（如科技进步、新产品开发、营销策划等）竞争态势，由此会形成各种使经营者面临的“商势”。但不论是“战势”或是“商势”，都有一个作为“求之于势”的问题。按着孙子的思想，求势的根本出发点是“取势”，即在充分利用把握势态的发展变化中，以势酿势，实现克敌制胜的战略目的，这从《势篇》的其它论述中可以看出。而要能够“取势”，则必须先做到“识势”。所谓“识势”，有两层内含，一方面是对形势的发展和趋向变化，要有超前认识的目光和谋断能力；另一方面，是对自己是否具有取势的条件和实力（主要是是否拥有可以委任并能担当重任的核心能力人才），要有清醒的认识。不能“识之于势”，也就难以“取之于势”，因此，“识势”是“求势”的前提条件。正因为如此，世人把识时务者称为俊杰之才。但是，一个统帅者他虽有“识势”的战略远见，身边也有能够担任重任的人才，他却不能充分使用，最后还会落入“失势”的惨败境地。

在60年代小林健志接掌NEC执行官时，NEC有50%以上的营收来自于核子反应炉的业务，可是当时的小林意识到公司未来成长的最大潜力，将是来自于电脑与通信业，尽管当时这2项业务都只是刚起步，他还是冒着极大的风险，将公司从既有的能源产业转型到这2项产业。现在日本己经没有多少核子反应炉的市场机会，电脑与通信却成为世界性的热门产业，证明小林当初当机立断的策略符合时机。

3、      地

三国时代孔明的“草船借箭”家喻户晓，孔明只是用了一些载满草人的战舰，

就轻取了曹营的10万支箭，就是大大地借用了地利、善用地形的结果。

除了企业的领导者对于组织本身的关注--我们称为内部注意力外，企业还应关注外部环境--可以称做外部注意力。因为企业的成败与否很大程度上取决于所做决策的质量如何，所以应该在对外部环境有深刻理解的基础上再做决策。孙子提醒我们成功没有固定的模式，过去发生的事情不一定将来也会发生，因为每一种新的情况都需要我们做出新的决策。杰出的领导者其实并没有什么成功的秘决，但是他一定具有不断创新的能力，所以可以在每一种新的情况下做出正确的决策。总之企业的战略决策应该适应环境的变化和发展。孙子认为企业具有各自的竞争优势和战略地位，而如何去运用这种竞争优势和战略地位则是一项艰巨的任务。竞争优势包括一些无形的因素，比如领导者的自信度，员工的热情度，领导者对于机会的敏感度以及面对环境变化的灵活性。而战略地位涉及到一些有形的因素，比如经济基础和资产状况。一个好的领导者应该能根据环境来确立企业的竞争优势和战略地位。同时孙子也提醒我们没有一成不变的竞争优势和战略地位，相反环境会影响以上两个因素，因此我们应该总是主动去适应环境的要求，而不是与之背道而驰。企业的领导者要积极创造各种有利条件，要灵活多变并且能够最大限度地利用企业自身的竞争优势。

4、      将

在军事哲学中强调“兵随将转”、“没有不能打仗的兵，只有不能打仗的官”

等观念，指的就是领导的将领的重要。《孙子兵法》中所讲的“将”，是指一个好的领导者必须具备智、信、仁、勇等条件，还要学会善用人才。

一个人往往在某一方面有突出的才干，而最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。一个统帅者倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残和毁灭，同时也是对国家事业的摧残和毁灭，是最大的不仁、不道。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者；反之，他就是一个缺德缺才者。在领导者的实际用人中，不能量才使用、择人任势者除其品德素质因素之外，则常常因为在人才的效益思维上存在盲点。由于人的才能愈大，特长愈突出，其显露的缺点也往往越多、越明显，领导者常常对引人注目的缺点看得多，听得多，乃至将其缺点与优势的个数相加减，用他的缺点去打擅长点，结果得出人才价值的负值。殊不知，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。三国时刘备出于为关羽、张飞之死雪恨，起70万大军伐吴，吴国的形势岌岌可危。由于孙权力排众议，大胆起用了一胸怀雄才大略的“书生”陆逊，火烧蜀军连营700里，使吴国转危为安。美国南北战争时期，林肯曾选用过三四位将领，标准是无重大过错，结果都被南方将领击败。他接受这一教训后，决意起用嗜酒贪杯却能运筹帷幄的格兰特担任总司令，当时有人极力劝阻。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”后来的事实证明，正是对格兰特的任命，使南北战争发生了根本的转折。管理学家杜拉克有一句名言：“人的长处，才是一种真正的机会。”大凡高明的领导者无不深明其意：要以人的长处的运用为机会——善于识察人的长处，择人任势，就能不失时机地赢得事业的成功。这正是今天企业的领导者需要学习汲取的用人之道。

5、      法

法指的就是曲制、官道、也就是精湛的艺术（the art of mastery）。企业中总有一定的法令及伦理规范，必须令出必行，行而有果，工作绩效才会卓越。跨越这条法令红线者的赏罚是否分明服众，关系到领导者日后号令员工的权威与贯彻程度，轻忽不得。

企业管理是一个过程，是管理者向被管理者施加影响和控制的过程，管理又是一种艺术。决定这一过程和艺术的本质对象是人，核心是人。对人的管理和协调，既可以借制度约束、纪律监督、直至惩处、强制等手段进行刚性（硬性）管理，也可以依靠感召、启发、诱导和激励、奖惩等方法进行弹性（柔性）管理。科学管理的关键在于它的精确性和规范性，即变放任管理为规范管理，依靠规章制度、法纪和组织职权进行程式化、有序化的管理。它所强调的是组织管理的战略、体制、结构等硬件，这就是硬管理。软管理是依据员工的思想、组织的共同价值和文化、精神氛围进行的人性化、人格化管理。

在孙子的“文治”思想中有以下几点可供借鉴：其一是施以仁爱，尊重人，关心人。这是他的“文治”思想的本源。他在《地形篇》中说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒为爱子，故可与之俱死。”这种仁爱士卒的思想是古今名将治军成功的一个共同原因。春秋时期魏国名将吴起“与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不垂骑，亲裹赢粮，与士卒分劳苦。卒有病疽，吴起吮之。”今天企业管理中仁爱士卒的思想已有了崭新的时代内涵。例如，为了强化企业特有的凝聚力和竞争力，日本企业界就十分注重塑造“人和”、“人贵”的企业文化。日本企业管理的特色之一就是“家族主义”，当职工受雇于某个企业时，就象加入了一个家族一样，企业领导者好比家长，管理主管就是兄长，所有员工都是企业大家族的重要成员。在企业活动中，就象家庭成员一样，晚辈要听从长辈指导，长辈要关心和爱护晚辈。家庭成员之间要互相爱护、互相帮助。每个家庭成员都应爱护这个家，积极参与家庭活动。在日本企业中，经理往往能叫得出全厂职工的名字，十分熟悉每个员工的情况。厂里还经常组织运动会、联欢会、纳凉会、恳亲会、野餐会、忘年会，全体员工或者家属都参加，以此把员工的感情、利益与企业的命运融为一体，把企业当作自己的家。其二是善于激励下属的功绩和实现其自我价值。激励是管理的最重要的职能，对员工的业绩赏不清、功不彰、罚不明的组织，必定是贤愚不分、是非不清、优劣不辨，在这样的组织中，会使员工的荣感心理和精神动力丧失殆尽。因此，及时而科学地表彰先进和激励优秀关系到组织活力环境的营造。孙子在《作战篇》中指出：“取敌之利者，货之。故车战，得车十乘以上，赏其先得者。”就是说，对于勇于夺取敌人物资装备的要予以物质奖励，在车战中，凡缴获敌车十辆以上的，奖赏最先夺得战车的人。在企业经营中，对有功者给予物质奖励固然重要，而注重精神激励更为重要。Ｗ·曼彻斯特指出：“一个人不会把自己的生命出卖给你，但却会为了一条彩色的绶带而把生命奉献给你。”由此可见，精神激励在激发人的工作积极性方面所能收到的巨大效果。

由此揭示了一个深刻的道理：软管理在今天企业经营中具有很强的激励作用，采取软管理的方式主要是满足员工的高层次需要，特别是自我实现需要和成就感等。随着社会经济、科技、管理和现代文明的发展与进步，作为管理的主要对象的人，经历了从古典理论的“经济人”向现代行为科学理论、人际关系理论的“社会人”的转变，更加重视社会的心理因素，受人尊重、自我价值的实现和群体士气成为员工的高级需要和追求，也成为影响个人工作积极性及组织工效高低的关键因素。由此而言，今天只有善于创新和实施高层激励的领导者才堪称为卓越者。我国的海尔集团公司在强化建立目标系统、日清日高系统科学化、规范化硬管理的同时，创新激励，实行海尔优秀工、合格员工和试用通工的“三工并存，动态转换”政策及合格班组、免检班组、自主班级的“班组升级制度”，并通过设立海尔奖、海尔希望奖、职工合理化建议奖和以职工命名的小改、小革等形式，对职工进行精神激励，使每个员工都感到自身价值的存在，使企业形成了浓郁的尊重科学、激励上进、奋发进取的文化氛围，由此推动了企业的飞跃发展。

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人才争夺战日益激烈，各企业为了在竞争中胜出，近年来发现有个策略已经发挥了作用，便是在人才市场中建立并保持一个强而有力的“雇主品牌”(Employer Brand)。

雇主品牌是雇主对现有员工和潜在人才的承诺，包含外部品牌和内部品牌2个部分，外部品牌就是在潜在的雇员中树立最佳工作场所的形象品牌，使他们愿意到公司来工作；而内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，是公司对员工做出的某种承诺，不仅仅是公司和员工之间所建立的关系，还展现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特工作经历。

用新4P策略建立雇主品牌

如同产品品牌，发展与推广雇主品牌策略同样至关重要。企业不妨可以采用新4P策略发展和强化雇主品牌，即People、Product、Posi tion和Promotion(见附图)，来研究目标人才的特征，识别驱动目标人才的关键因素，提炼出雇主品牌的关键诉求，并进行内外沟通，以迎合目标人才的独特需求。

1、People：识别策略对核心人才要求和驱动因素

组织内任何项目或活动的推动，皆需与公司策略结合，方能协助业务目标的达成，发展雇主品牌也不例外。首先需要厘清公司未来的愿景，长、短期策略目标及达成目标的关键成功因素(KSF)。

其次，为了实现关键成功因素，公司需要哪些核心人才？再者，公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距？

接下来，应考虑的是核心人才工作的驱动力为何？薪酬待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作内容丰富程度、工作环境等，哪些是核心人才最关心的？现状是否满足其需求？在此基础上制定求才留才策略。

2、Product：提供满足目标人才需要的工作体验

识别出目标人才的特征后，就需要为工作的人才，提供满足他需要的“产品”。比如，西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的8项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到透彻的理解和贯彻。

3、Position：定位雇主品牌

沟通贵在精要，在掌握核心人才驱动力的基础上，企业需要用简洁的语言提炼雇主品牌的定位。雇主品牌的定位不同，例如某公司是“尽享不同”，西南航空公司是“自由从我开始”，花旗银行是“一份没有不可能的事业”等，个别企业都有不同的用法，但都企图宣传雇主的独特价值观和文化。

4、Promotion：雇主品牌推广

雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。别忘了内部员工是公司最佳的代言人，很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、汇丰银行等，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。渣打银行以领先的网络招聘系统吸引大量优秀人才，从而招聘到符合价值观要求的杰出人才。

雇主品牌实施的建议

要能成功实践雇主品牌，关键之一是不同的部门紧密合作，扮演好各自角色，从而共同推动品牌建设。塑造雇主品牌的最大挑战并非培训人力资源部的品牌技能，而是促使人力资源部和营销、沟通部门密切合作。

因此，要成为卓越雇主，建议打破部门壁垒，综合运用人力资源管理和营销中的品牌管理和沟通技术，帮助雇主在全球的人才争夺战中赢得一个持久性的竞争优势。

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　　日本第3大家用电器厂商三洋电机(Sanyo)，4月8日宣布高层人事变动，由NHK前知名女主播野中知世出任会长兼执行官，野中因而成为第1位接掌日本电子公司的女性。公司创办人之井植敏雅担任社长兼运营长。两人将于2005年6月29日宣布就职。　

三洋电机集团目前拥有员工8万名，在日本具有一定地位。但近年来，集团事业没有进展，2004年10月发生的日本新淣中越地震，更让三洋公司遭受重大损失，其半导体主力厂新淣三洋电子停产大约两个月之久。再加上数码相机与手机等两大获利来源销售欠佳，在5月宣布的修正业绩，三洋2004/05年度全年出现集团净损1715.4亿日圆（约合15.9亿美元）。至于本会计年度（4月1日开始），三洋估计全年净损920亿日圆。

野中媒体出身

卸任的社长桑野幸德曾表示，“地震灾害将激发我们蜕变成一个高收益企业”，但此次的高层换血表明由他承担公司扩大亏损的责任。

现年50岁的新任会长兼执行长野中是新闻记者出身。自日本上智大学文学专业毕业后，野中进入美国密苏里大学研究生院专攻新闻摄影，毕业后进入新闻界。自知1979年开始担任日本全国广播公司（NHK）的主播，1993年至1996年转任TV东京的财经节目主持人。

除电视节目评论员之外，野中亦担任过日本中京女子大学客座教授，她还曾加入经济产业省等一些省厅的审议委员会，跟日本企业界和政经机构都建立了良好的关系。至于企业管理背景，她最早于2002年3月担任过朝日啤酒的董事。之后，自2002年6月起担任三洋电机外部董事，2004年6月就任日本广播电台董事。在日本Livedoor公司收购日本广播电台的股权以后，于2005年3月辞去了日本广播电视董事一职。

对于野中的任命，三洋电机公关部表示“是对其新构想、判断能力、国际大局观、综合协调能力，以及行动能力等综合评判的结果。”但实际上，野中担任会长兼执行官出乎大家的意料，连公司员工都吃惊地表示，“竟然会有这样的人事安排！”

标准普尔证券分析师John Yang也直呼意外，并表示由于没有纪录可查，他不知道野中将如何改造三洋。东京Macquarie证券分析师渡边则感到不解，他认为三洋电机面临相当严重的情势。需要的是极为有力的领导人。

在当天举行的记者会上，当时担任三洋会长的井植敏表示，董事会之所以决定任命野中出任会长，主要是为了给员工造成压力，重振陷入谷底的经营。他表示，野中不但有优秀的协调能力，能够领导员工和企业处理各项事务，而且还通晓政府政策，了解三洋的不足，而这些正是成为三洋集团领导人所需要的要素。

野中本人在记者会上则是坦承她是电子产业的“外行”。但是她认为，由她这个外行接任执行官，这足以给员工带来危机感，进行转化成为企业再造的动力。

以甜美形象著称的野中表示，她上任后的一件重要事情就是加强三洋的产品线，重塑三洋品牌。“今天的市场，顾客可以有许多选择，而三洋目前的弱点在于，产品对客户的吸引力不够，”她说。

有业界人士认为，目前三洋集团面临的形势严峻，不论谁接执行官，未来的路都不会顺利。产经新闻甚至尖锐的指出，三洋集团之所以选上野中，只是想利用她的名气，把她当成改变企业形象的花瓶，最终目的还是为了维持三洋的家族式经营，防止他人进入集团最高管理阶层。

井植重振电池部门普受肯定

实际上，三洋家族的第二代井植敏，即井植敏雅之父，今年初邀请野中出任新执行官。他盛讲野中具有丰富的海外经验，很有号召力及极强的协调能力，相信可以带领三洋的团队经历风雨的考验。

野中的人事案在业界引起不小的波澜，但井植敏雅受到提拔则在意料之中。新社长井植敏雅是三洋电机创始人井植岁男的孙子，今年42岁，自2004年开始，三洋内部就一直传闻说他可能接替桑野担任社长。他曾担任三洋软性能源公司（Sanyo Soft Energy）社长等职，2003年4月担任三洋电机副社长。在6月股东大会通过他的提名后，井植敏雅将成为三洋公司最年轻的社长。

井植敏雅虽是家族接班人，但工作表现普受肯定，他主导重振三洋的电池部门，专攻可充式电池，尤其是笔记型电脑与手机使用的电池。雷曼兄弟消费电器分析师Yuki Sugi表示，井植敏雅受到员工的敬重。

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通用电气公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。

一、战略计划的由来

由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。

在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万——6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。

随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展进行大量投资。

鉴于上述情况，通用电气公司开始革故鼎新。从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。

二、制定战略计划的机构、程序和原则

从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。

这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。

建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。

例如，在60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20%以上。

再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是5年多，还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用电气公司认为，他们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。

制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。

同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电气公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。

在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明：

（1）所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。通用电气公司的320名高级管理人员，要集中4天时间研究和制定战略计划。428名未来的计划人员，要集中用2周时间全部完成战略计划的制定工作。在全公司1万名各级经理人员，要接受一天了解战略计划的视听训练。公司认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。

（2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。

（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾，对选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资时排在第2位。而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平衡。对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。

公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表。

对于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略计划经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。

（4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。另一方面，对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向。

三、90年代的战略管理

通用电气公司在80年代制定战略计划所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性管理。

为了应付迅速变化的外界环境，公司将保留计划机构和生产组织这种双重机构。为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层——大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额超过40亿美元。大部的经理人员对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任。大部经理人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。为了处理更加复杂的情况，公司已将原来在一个管理层制定战略性计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同的业务之间制定战略性计划。现在公司除有40－50个战略（计划）经营单位的计划之外，还有6个大部的战略性计划和 1个全公司的战略性计划。这些上层的计划不是下层计划简单的综合。每个管理层的计划都有不同的范畴。例如，如果整个公司的增长指标要快于国民生产总值，那么消费品和服务大部的增长指标，就应该快于国民生产总值中的消费品部门，生产电视机的战略计划经营单位的增长指标，就应该快于整个电视工业。公司认为，不同范围、新增添的价值和统一的指标，这三者是制定多层次战略性计划的中心思想，也是在统一的指标下进行分权管理的中心思想。

处理复杂业务的第二个办法，是在多种业务之间制定战略性计划，其形式之一是制定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节省资源的方法。

在各种业务之间统一计划的第三种形式是进行国际协调。通用电气公司正试图将世界范围的计划协调起来，并采用一种正式的程序去进行协调。

通用电气公司认为，从70年代的分权管理发展到80年代的战略性计划的制定，又发展到90年代的战略性经营管理，由于这种管理制度的演变，适应了公司规模和经营多样化的发展，因而给公司带来了巨大利益。为了管理像通用电气公司这样规模巨大的和多样化的企业，公司还在继续研究新的管理方法。但公司认为，管理程序、管理结构固然重要，但同样重要的是需要有一批经理人员，这些处于各阶层的经理人员能够从战略上去思考问题。

案例评点：

美国通用电气公司作为一家全球性的大公司，在其战略管理方面有许多可借鉴的地方。

1、制定战略计划：通用电气公司制定战略计划是根据公司面临环境的变化和自身不断发展的需要。这一点可从其选择利润高速增长战略和分权组织结构表现出来。

2、制定战略计划的机构，程序和原则：有了战略计划，并不等于一切都成功。其实施机构和实施程序、原则也是非常重要的，而这一过程也是一个不断实践，不断改进的过程。

3、变化的战略管理：通过比较分析通用电气公司在70、80、90年代的不同的战略管理。我们可看出，战略管理的制定并不是一成不变的，而是不同的形势下，需要重新制定发展战略，以适应不断变化的市场和激烈的竞争。

lkvc

一、案例：

江南某省的一个小镇上，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。经过几十年的建设发展，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。

伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘月充满信心。然而，深谋远虑的刘月并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘月办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘月的声音总是最洪亮的。

“真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋。

两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘月花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。

二、企业管理概况

伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。

在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线——职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构。

三、面临的困惑

从刘月自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。

一是集权分权问题。刘月觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。

当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要刘月亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘月敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00－10：00 就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。

二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘月身上。“我总是胆战心惊的”，刘月恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面放作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”

三是控制问题。在深入的交谈中，刘月向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10－15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕。

案例点评：

伟业集团在经营管理上遇到的问题几乎是现在民营企业普遍存在的问题。而其中的组织结构问题最为严重。其解决成功与否直接关系到企业的可持续发展。换句话讲，就是伟业公司当初的中小型企业管理模式不适应扩大了的伟业集团，其主要表现在以下3个方面：

l、各部门职能范围不清，职权没有较好的界定。

2、管理层普遍文化素质低，管理人员的思想现念陈旧。

3、主要决策人过于集权，难以从繁琐的一般性事务中解脱出来。

一般企业在员工人数较少时，管理制度显得并不那么重要。可是企业规模扩大后，就必须有一套完整的管理制度，以规划企业的组织系统。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使全体员工分工合作，发挥最大潜能，以促使企业不断发展。

lkvc

问：随着民主意识提高，一般公司内部会议的讨论形式也与以前大不相同。每次开会都会有开会者因为一些问题的意见不同，造成经营会议议事运作不顺畅。为使企业内部经营会议能有效率，又顾及开会者的意见，请问公司在议事运作方面，可采用哪些较好的方法？

答：一个现代化企业需要实行公开、公平、公正的民主决策，建立科学化的议事规则提高效率。企业真正实行制度化、公开化管理，使整个公司的管理能在透明环境中运行，对管理干部手中的权力，也可以形成有效的监督和制约。基本上，主管应当是广大员工利益的代表，不是自己个人利益的代表；建立制度主要是要求全体人员，严格按照规范去执行。

一般会议议事规则包括：第1章总则、第2章议事范围、第3章议事程序、第4章会议纪律、第5章附则。主管经营会议是企业最高行政会议，研究决定营销、生产经营和企业发展等重大问题的解决方案。为使会议制度化、科学化，真正发挥其功能，可根据公司相关法规的规定，结合企业实际运作情况，制定公司主管经营会议议事规则。

为加强经营会议的议事效率，最好先确认议事讨论范围，一般可以讨论与决定的议题如下：1、研究企业经营目标的执行方针；2、制订企业经营长远规划、阶段性计划、年度计划；3、讨论各单位的重要事项、重大开支计划、重要会议的议题；4、拟定企业所需遵循的与经营相关法规；5、讨论各单位的职务设置与人事调整、奖惩、在职进修、晋级等人事管理事项；6、决定企业安全、环境保护、劳动保护、卫生保健、生活福利等重要事项；7、讨论各单位需要协调的其它重要事项。

在议事程序方面，主管会议可以每周召开1次，必要时可临时召集，由总经理或委托副总经理召集并主持，会议组成人员由各单位的主管参加；必要时，有关人员可以列席会议，列席人员由主持人确定。如果会议参加者因故不能到会，应向主持人请假；会议的议题，由总经理或委托的副总经理确定，并提前通知与会人员，有关讨论题材一并送达，一般不搞临时动议。

凡提交会议讨论的议题，事先要做好充分准备，会议发言要简明扼要，汇报性发言一般不超过30分钟，其它一次性发言一般不超过10分钟。此外，会议主持人要能集中大家的正确意见，作出明确结论；会议决定的事项，按照分工负责的原则，要求各单位实施，总经理办公室负责督促查办。会议结束后，要将议程进行时所作的会议记录，送发言人确认内容，再由会议主持人在纪录上签章。

为提高会议效率，会议纪律相当重要。企业经营会议组成人员，要自觉遵守会议规定，对会议中涉及的敏感性问题和不同意见，不得向外透露；会议未决定的问题，不得向外传播；已经决定而需保密的问题，不得向外透露。遵守会议精神，要严格按照规定的范围和要求进行，会议议题要精炼，尽可能缩短会议时间。

lkvc

问：上海是中国我国的经济中心，工商活动最活跃的城市，2010年上海世界博览会的举办，将带动上海和附近长三角地区经济的进一步成长。目前全世界的眼光关注着上海，那么上海世博商机蕴藏在何处呢？

答：

1889年一个风和日丽的日子，法国建筑师古斯塔夫•艾菲尔轻快地登上170级台阶，将法国国旗插在一座刚落成的铁塔顶端。他以骄傲的心情宣称，巴黎以往的建筑象征着过去，这座铁塔则是人类未来成就的象征。

艾菲尔铁塔是1889年巴黎世界博览会的入口也是人类第一次将钢结构使用在建筑物中。这个特殊而且魅力十足的建筑，不但为当年的世博会吸引来200万游客，它本身更成为巴黎的地标，傅世的经典之作。不少学者认为，巴黎在举办了这次世博会后，才真正跃升成为世界级的城市。

总投资金额约300亿人民币，预估带动的经济效益10倍以上

一百多年后，正在快速发展中的上海，也极欲跻身世界级城市，和纽约、伦敦、巴黎互较风华，即将在2010年举办的上海世博会给了它这个机会。两年多前，上海顺利取得2010年世博会的主办权，目前上海正加快城市建设的脚步，期望透过这场“经济奥林匹克”的举办，在五年之后，以脱胎换骨之姿，展现在世人眼前。

“城市，让生活更美好”，是上海世博会的主题，也充分展现出上海急欲蜕变成现代化城市的企图心。身为第一个获得举办权的开发中国家，中国政府正倾全国之力投注资源挹注，推动发展的巨轮，也让世博会的举办，充满了无限的商机。

世博会市场开发部部长陈超表示，上海世博会的直接投资包含了土地动迁、展馆配套建设、及营运管理等三大部分，总投资金额约300亿人民币左右，预估带动的经济效益在10倍以上，也就是说高达3千亿人民币。

世博商机蕴藏在何处？

2010年上海世博会将从2010年5月1日开始，到10月31日截止，一连展出154天。陈超分析，根据中国委托调查推估，长达半年的展期可望吸引7千万人次的游客参观，平均每天的参观人数是40万人，要满足此一庞大游客吃、住、交通的需求，旅游、餐饮、交通、旅馆业是直接受益者。

能否吸引游客，关键在于展览本身的内容、与活动规划是否精彩。

世博会至少会有200多个国家和组织团参加，物流业、会展业、管理、咨询、广告、公关等行业可望随之蓬勃发展。

在硬件方面，陈超指同，世博会园区内展馆和配套设施的设计、施工、监工等工作，可带动房地产相关领域的发展。此外，因应庞大旅运人口的需求，上海规划中的2020年轨道交通建设，将提早到2010年完成，需要可观的车辆和机电设备。

世博会能否吸引到游客，最重要的是展览本身的内容，和活动的规划是否精彩。陈超举正在日本举行的爱知博览会丰田馆的机器人为例，此一展馆每天吸引10多万人次排队参观，显示出科技创新，在世博会中所扮演的重要角色。至于活动部分，展览期间需要举办大量的活动来娱乐观众，如何想出好的创意，是对参展者的考验，也是策划者的机会。

至于上海世博会产生的巨大商机，全球企业界都投以极大的关注，希望能够参与获利。陈超在乐观地分享各项商机的同时，也不忘提醒有兴趣的业者，世博会商机处处，但并不简单。全世界的投资者必须要有充分的准备，才能寻找到适合的位子。

lkvc

餐饮业的客户关系管理必须靠积极、主动、贴心的态度，配合顾客的需求，深耕与客户的关系，才能在竞争中留住一群忠实的客户。

顾客关系管理（Customer Relationship Management），近年成为企业界维持生计最重要的课题，加上网路的快速崛起，串联地球村“资讯及时化”的互动，造就E世代顾客的兴起；企业面对这群新兴族群特别的兴趣、习惯，都必须跟着调整顾客关系管理的互动原则，才能因应新环境的挑战。

深耕是顾客关系管理第一步

顾客关系管理是店铺“策略深耕”的作业，了解顾客的需求层面与店铺供给层面的双重关系应如何延展的一种控管流程，由此创造与顾客之间的每一个完美接触点，并以掌握和善用顾客资料，设计出符合顾客的个性化与个人（客制）化需求。

因此，它是以顾客为中心来取代以店铺为中心的思维模式，一切均以人为百分百服务的最初衷，并强调售后服务的重要性，将店铺与顾客之间的接触由点、线、面向外拓展，建置出忠诚力十足的消费群。

常有从事餐饮业者问及：“门市该如何作售后服务？我们卖的商品及服务都在店内就已结束，不像家电业顾客可将电器带回家使用，且会得到厂商给予的多重售后服务保障？……”

餐饮业者的经营者忽略了餐饮业的CRM必须是凭借实质与非实质的营道来与顾客互动而塑成。大多数的家电业者只是被动的做到实质的售后服务，并无做到实质的主动的关心，完全无法通盘掌握，更何况将品牌深植于顾客忠诚度上。

以电视机为例，大多数消费者在采购时，一定货比三家。消费者一开始比的可能是价格，再比较荧幕是色彩，接着才是考虑品牌；为何品牌会是最后才来考虑的一环？因为用现今的高科技制造的电视机，使用寿命往往都能超过7、8年以上，品牌上并无太大的直接差异（差异的仅多是顾客虚荣心），聪明的客户会认为追求大品牌只会多支付厂商的行销广告费用；也就是说多花了银两，却仅得到相同的品质。

广大消费者都懂得那些大厂商砸下的广告费用，其实是与品质直接划上等号，而不是将品牌与品质、售后服务紧密连在一起。

主动、积极、贴心创造忠诚

因此，厂家如果能主动与客户保持良性的关系，不定期的打电话关心电视机是否使用顺畅？有无使用上的困扰、不便，并在若干年后仍会提醒客户是否考虑该换一部新电视机？以旧机换新机可享折扣优待等等；那么，从客户选购第一部电视机时，就会被您殷勤的售后服务所吸引，他们终其一生在更新电视机的优先选择上，都将忠于你一手所打造的品牌，也延伸了消费者对你的需求时间表。

如果将这样的观念推展到餐饮服务业，又该是怎样的做法？目前餐饮业的顾客观念，多数仍局限在门市内部提供商品与服务于顾客；却常常忽略那些攸关CRM可向上提升的顾客资料建立与管理、消费后服务、顾客满意度调查，这些有机会可以做好，却往往被一般餐饮业者忽略的必修课题是不见了？消失了？还是不知道该如何做？

尤其在面对E世代族群，口味变化快速，对商品忠诚度快速变迁，若不能采取更多的做法让顾客满意，则面对残酷的竞争，将更没有竞争力。

其实，愈是景气低迷，餐饮门市彼此间的竞争愈是剧烈，能拥有多少忠实顾客的资料也将会是市场胜败争夺的关键。所以，餐饮经营者在顾客关系管理的运作可在实质（具体）面提供顾客来电订位、或外送到府服务（宅配）、集点活动换折扣（赠品）、网购下单享免息优惠等的执行规划，至于非实质面，亦能做到在各式各样可与消费者沟通的重要日子里（母亲节、情人节、生日、结婚周年纪念日、圣诞节等）给张卡片、拨通电话或发E-mail、手机短信等以表关怀；这些都是深耕店铺与顾客之间的良好互动关系，创造更多商机的好方法。

lkvc

21世纪的全球化经济为市场带来剧烈的变化，在持续追求最低成本的竞赛之外，也推升了以“创新”为企业目标的知识经济浪潮。为了从激烈的市场竞争中脱颖而出，愈来愈多的企业试图用创新研发工作创造优势。然而，企业持续对研发创新工作加码，是否真能一如预期地产生应有的效益，关键就在于“创新管理”。

知名的创新大师克里斯汀生(Clayton M. Christensen)在他一系列以“创新”为主题的著作中，曾提出“破坏性创新”理论，指出新组织可用相对较简单、便利、低成本的创新创造成长，并赢过强势在位者；同时也提出“资源、流程与价值”理论、“价值链演进”理论做为辅佐。

可见仅有创新还不够，必须结合企业本身的管理能力，以及价值链的整合能力，才能让创新成果的效益流畅地发挥到极致。正因如此，产品研发创新管理的课题在近年异军突起，成为重大的挑战。

研发创新的挑战与管理

要评估企业竞争力，通常离不开营运效率、品牌营销与研发创新3大指标。以国内的高科技制造业为例，在提升营运效率的表现上，大多没有达到世界水平，但由于以承接OEM／ODM业务为主，目前仅有少数公司踏上品牌营销之路，难与国际品牌相抗衡。为了持续强化竞争力，巩固领先优势，高科技制造业势必要切进研发创新这项课题，才能加速锁定我国市场快速变化的商机与价值。

值得注意的是，几乎所有企业都有投资研发创新工作，却不是各家企业都能获得预期的成果，原因就出在于管理。举例说，国内某些知名企业设有类似实验室或开发中心，但投注大笔经费的实验室所研究出来的市场预测或成果，不是不受主管重视，就是不合乎巿场潮流；此外，这些实验室的研究内容往往和各事业单位的研发中心工作项目重迭，彼此间缺乏沟通。因此，针对研发创新建立一套管理方法论，甚至透过专业顾问提供咨询服务，是刻不容缓的要务。

以IBM公司的经验为例，目前在全球设有8个实验室，连续12年取得美国专利数量排行榜的榜首。事实上，IBM也曾经面临研发创新 管理的瓶颈与挑战，经过一连串的调整与改善，才获得今日的成绩。

IBM对研发创新的管理方法，设定3项主要条件做为评估成果的依据：“是否是各专业领域中的领先技术”、“是否能累积成为企业的智能资产与价值优势”，以及“是否对IBM的业务产生实质贡献”。对于曾经在80年代初期陷入低潮，但是最后成功地振衰起飞、再创高峰的IBM而言，有效的管理研发创新成果以鼓动源源不断的创新能力，正是不可或缺的要件。

以管理强化研发创新成果

然而，产品研发创新管理的范畴多样化，涵盖研发管理诊断及评估、研发管理建立及改善、研发管理导入辅导，整合产品开发流程、产品研发工程技术、巿场产品规划方法建立及导入、新兴巿场产品策略、前瞻科技评估、研发专利管理、研发管理系统建立、研发信息基础建设及安全管理，以及研发人力资源及绩效管理等。

对于拥有知名自有品牌与全球营销通路的跨国企业而言，研发创新是非常重要的投资方向，也是巩固竞争力、延续经营优势的关键。相对地，以OEM／ODM业务为主力的台湾高科技制造业，是否就不需要进行研发创新管理？答案绝对是否定的。

由此可知，OEM／ODM业者虽然面临部分产品规格与零件均由客户决定的现况，但同样必须具备预见巿场发展的能力，也就是要能看到客户所在巿场的变化，了解客户未来的需求走向，尽早拟定技术策略做为应对，因此，产品研发创新管理的课题，预期同样会在OEM／ODM业者之间发酵。

更何况，身处微利时代，部分OEM／ODM业者虽然满手订单，事实上却未相对获利。因此OEM／ODM业者更应由研发创新管理，重新检视、规划与执行巿场与技术策略，从根本改善公司的经营体质，进而提升公司长期的获利能力与竞争优势。