战略变更抑或模式的失败 EDS为何卖掉科尔尼？

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3月23日和31日，电子资讯有限公司（NYSE：EDS）全球副总裁Charles Cox、大中华区总经理伍壮明分别向记者证实：EDS将出售旗下的管理咨询公司科尔尼（A.T.Kearney）。尽管分拆的具体时间表和分拆方式EDS还在调整中，但却最终落实了2月期间关于“科尔尼是否出售”的种种猜测。




   1995年，“EDS并购科尔尼”一案被分析人士甚为看好，评价其为IT服务与咨询合作模式的创新。可提供完整的端对端的服务。而今“蜜月”为何不在？是EDS的战略变更抑或模式本身的失败？

   结束“蜜月期”

   2月7日，在EDS公布的2004年第四季度财报中，科尔尼一项引人关注。该季度科尔尼共收入1.93亿美元，同比下降10％，亏损约在1700万美元左右，而2003年全年科尔尼的亏损额为700万。

   该月尽管EDS主席兼CEO麦克·乔丹多次澄清，但关于“EDS将剥离科尔尼”的传闻一直没有停止。3月中，当这一传闻被证实后，新的焦点又聚集在EDS将以何种方式剥离科尔尼，MBO被认为是最可能的方式，当然也不排除投行收购的可能。不管收购方是谁，都意味着EDS和科尔尼“蜜月”的结束。

   1995年，EDS以3亿美元的代价成功收购了以战略咨询见长的科尔尼公司，其初衷是针对普遍存在的战略咨询实施能力缺乏的劣势，实现战略与外包的整合，提供“端到端”的服务。这桩“联姻”被业内普遍看好，只有少数人认为，这样的并购会使科尔尼失去独立性。从科尔尼的品牌知名度和保持相对独立性的角度考虑，“科尔尼”作为一个独立的品牌被保留，而没有选择惠普并购康柏时采取的品牌消蚀策略。

   1996到1999年，是科尔尼和EDS的“蜜月期”，科尔尼的业绩呈现两位数的增长态势。然而进入2000年后，科尔尼增长开始放缓继而出现亏损现象。对此现象，伍壮明认为，“这是个全球的趋势，咨询业最近几年的发展都在放缓；另外一个原因是人才成本的增加，近年来咨询业人才争夺激烈，同时还有投行和其它大公司的参与，科尔尼为了留住人才，这部分成本上升很快。”

   然而科尔尼业绩的下滑只是加速两者“分手”的表层原因，对于深层的原因，Charles Cox的解释是，“科尔尼作为一个独立的品牌，通过结成战略联盟的方式更有利于两者的合作。”事实上，他的话里正隐含了两者近年来在关系处理上的尴尬。依据管理学专家、前知名管理杂志高级编辑Mick James的分析，如果两者靠得太近，科尔尼的品牌效应会受到限制；但如果离得太远，又违背了两者合并的初衷。

   除了无法取得品牌优势外，两者业务范围的发展也限制了两者合作的初衷。进入2000年后，EDS逐渐实现业务集中，ITO（IT Outsourcing）和 BPO?Business Process Outsourcing? 是其最大的两块业务。而科尔尼的业务范围主要集中在按行业划分的管理策略和执行咨询方面，这也就决定了两者的交叉业务较少。因此尽管伍壮明对两者关系给出了“B”的评价，但两者关系的疏远已经是不言自明的事实了。

   在准备出售科尔尼之前，为偿还名下50亿美元的债务，EDS在2004年3月以20.5亿美元的价格将旗下的产品生命周期公司UGS PLM Solution出售给由Bain Capital等三家投行组成的财团。两者的出售理由尽管大相径庭，但有两个共同点：偿还高额债务和符合“发展核心业务”的方向。

   新政的“代价”

   依据EDS 3月24日公布的2004年年报，在结束了2003年17亿美元的巨额亏损后，EDS 2004年收入为206亿美元，其中净利润为1.58亿美元，每股收益为32美分，高于华尔街分析师每股24美分的预期。作为CEO的麦克·乔丹也因此将获得110万美元的奖金。

   2003年EDS经受了其历史上的最低潮，由于划销了与Down Chemical 14亿美元的合同，加上与美国海军签署的一项数十亿美元电脑与通讯系统升级合同，因为诸多因素延宕而导致了5.5亿美元的划销。所以尽管EDS在该年获得了214亿美元的收入，同比增加了7亿，但依然亏损17亿美元。Friedman? Billings? Ramsey ＆Co.对EDS股票的预期也一路下滑，在信用等级评定中，他们调低了EDS的等级，定级为“低于市场表现”，同时在“是否持有”上调整态度，由“观望”变为“卖出”。2003年EDS每股净亏损3.55美分。

   2003年3月，前哥伦比亚广播公司董事长麦克·乔丹接替前任理查德·布朗成为EDS新任CEO.大型合同的高风险、高额的运营成本、高额的债务清偿和市场低迷的信心构成了乔丹上任后的三大难题。

   针对大单的高风险，乔丹主要采取了重新“洗牌”的策略。伍壮明描述说，“几个最大的客户过去几年一直造成EDS的负利润，在过去的一年EDS和客户坐下来重新谈判，重新定义了服务的需要、服务的内容、合同上的定款。另一个一直造成负面影响，就终止了合同。”洗牌出现了及时效应，在2004年仅NMCI?海军陆战队内部网?合同一项就给EDS带来了超过1亿美元的现金流。但投资银行Caris公司的分析师戴维·盖瑞德（David Garrity）仍认为，尽管EDS解决了美国海军订单的负效应，但他们仍可能遇到类似的事情，因为他们没有采取有力措施有效规避大单伴随的高风险。

   在削减成本一项中，麦克·乔丹主要采用“提前退休”的方式，减少冗员，仅2003年一年就缩减了5200人。而另一项有力的措施为实施方案的标准化，即将对客户的服务建立在一个较统一的平台上，从而减少独立开发的高额成本和相关风险。从2004年年报反映的结果看，尽管2004年的收入和2003年基本持平，但利润一项却提高了近18亿美元，排除DOWN合同的影响，利润部分依然有4亿美元的增长，而核心原因正是高额成本得到了控制。但华尔街方面认为，除非EDS将部分外包业务转移到印度等这样低成本的国家，否则依然无法在未来有效地实现成本控制。

   事实上，乔丹所面临的最急迫的问题来自如何在短时间内清偿50亿美元的债务和重拾投资者信心。2003年3月，他上任后不久，就开始考虑EDS新的战略架构。他发现EDS的业务组成非常分散，除了核心业务ITO和BPO外，还有从事生命周期管理的UGS PLM solution和做战略管理的科尔尼，但这些业务相关度不高，难以进行整合。于是在2004年4月，乔丹首先卖掉了UGS PLM部门，并因此获得了20.5亿美元的回报；2005年3月被证实的科尔尼出售案的估价据说也在6亿美元左右，比1995年的收购价格上升了一倍。EDS方面表示，分拆实际上更有利于UGS和科尔尼发挥各自的品牌和市场优势，今后双方通过联盟的方式合作，会收到更好的效果。

   在卖出非核心竞争部门的同时，乔丹在悄悄组织着新的价值链。2003年EDS曾“四面楚歌”，不仅面临着“被微软和HP收购”的传闻，还面临着强大对手IBM的猛攻。乔丹上任后，化被动为主动，首先通过与微软的沟通，将其纳入自己的战略联盟中，合作的方式是将微软的产品纳入自己的解决方案中，给予实施客户优惠的价格。现在EDS在全球已经结成了包括微软、思科、DELL和EMC在内的八家战略联盟。

   在谈及EDS未来战略方向时，伍壮明明确表示，“EDS将改变过去建立整条价值链的做法，而将集中资源加强自己的核心竞争力。”正因为这样的战略转型，科尔尼的出售实际上不过是时间早晚的问题。

   决战外包市场

   在分拆非核心业务之后，EDS的下一个使命就是如何整合资源，在自己的核心业务上发挥效能。事实上，作为最早从事IT外包服务的厂商，EDS今年面临的竞争局面已异常残酷。尽管他们公开承认的对手只有IBM，但根据公开资料的显示，印度以塔塔为首的软件公司正通过离岸外包获得比较优势；而埃森哲的业务模式也在发生着变化，外包服务取代战略咨询成为其最大的利润来源。

   EDS在1995年收购科尔尼时，目标直指咨询业实施能力欠缺的“软肋”，试图整合IT咨询和外包服务为一条完整的产业链，但由于两者在品牌运作和业务相关度上难以回避的矛盾，最终渐行渐远。而EDS的最大对手IBM的策略与EDS有着惊人的相似，在郭士纳将“产品的IBM”转型为“服务的IBM”后，IBM的IT服务成为其业务的新重心。通过收购普华永道的咨询部门，组成IBM业务咨询服务部（BCS），IBM形成了包含IT外包和咨询的全球服务部（IGS），在实施IT外包中IBM同时整合产品、咨询和外包，并最终产生协同效应。依据IDC的数据，IBM在国际外包市场的占有率已达到7.4％，远远超过了第二名EDS3.6％的市场占有率。

   失去了“端对端”的协同优势，乔丹将“赌注”放在了核心竞争力上，除了精心架构的战略联盟圈外，加大新型市场的投资力度也是他的一个“赌注”。不同于华尔街分析师对印度外包的热衷，EDS相当看好中国的潜力。对于EDS在中国的业绩表现，伍壮明坦言，“可以做一个比较，在市场成熟度方面，美国第一，欧洲第二，然后是亚洲。而亚太方面，澳洲第一，然后是日本韩国，中国的表现处于中下。但市场潜力与成熟度相反，这意味着中国外包市场潜力的巨大。”

   而EDS在中国市场开展业务的最大难点来自本地实施能力的欠缺和市场渠道的缺乏。在美国和欧洲市场，由于长期的积累，EDS已经形成了一整套完善的实施经验和客户积累；而在中国市场EDS却没有这样的优势。2004年EDS遇到了拥有政府背景的本土公司维豪，维豪主要的产品是PKI和网络安全，范围较窄，维豪方面希望通过合作扩大产品范围，同时开拓进入国际市场的机会；而EDS看中维豪已有的市场渠道和资源，以及本地实施能力。2004年8月3日，两公司签订了正式的战略合作伙伴协议。负责EDS全球政府及公共事务的副总裁Charles Cox向记者透露，两者第一次合作的项目将会在社会福利领域。由EDS高层访问维豪的频率可以看出两者的合作已进入实质阶段，而科尔尼与ESD虽然仅一墙之隔，但关系显然淡漠许多。

   从IDC和Gartner的预测看，中国外包市场今后五年将以每年44％的增幅递增。从咨询公司和外包厂商的反馈信息看，这一数据有高估的嫌疑，但依据保守的估计，这一市场的增长速度也在20％以上。伍壮明表示，尽管今年EDS在中国市场上仍将处于投入的状态，但五年的预期使他们十分看好这一市场，而今年的投资重点将是BPO、标准化和渠道建设。根据华尔街的分析，EDS分拆UGS和科尔尼也是为进军新型市场提供准备，这其中包括资金和关注度等。

   卖掉科尔尼，是整合的失败，更是新一轮整合的开始。

   面对几大难题，这家公司果断地采取了措施：

   ★ 针对大单的高风险，重新“洗牌”；

   ★ 为削减成本，实行“提前退休”及客户服务统一标准化；

   ★ 在清偿债务方面，首先卖出非核心部门UGS，并拟出售科尔尼；

   ★ 主动化解对手，与微软、思科、DELL等结成战略联盟；

   ★ 与拥有政府背景的公司合作，加大中国等新兴市场的投资力度。（

枫子轩

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