谈判时，你知道何时罢手吗？

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假设你自己正跟其他60位经理人一起上高层主管进修班。头一天，教授从口袋里掏出一张20美元的钞票当众宣布：

   我要拍卖这张钞票，你们可以参加拍卖，也可以只看人家竞拍，悉听尊便。愿意竞拍者，可以按1美元的倍数叫价，直到没有人继续出价，这时候，出价最高者将支付自己报出的金额，赢得这20美元。本次拍卖，只有一条规则跟传统的拍卖不同，那就是出价第二的人必须支付自己所报出的金额，虽然那个人不能赢得这20美元。比如说，基思（Keith)出价3美元，而伊丽莎白(Elizabeth)出价4美元，如果此时不再有人出价，我就付给伊丽莎白16美元（20美元减去4美元），而出价第二的基思则要付给我3美元。

   竞拍开始的时候，你会举手出价吗？

   作为管理学教授，我在各类经理主管群体中做过数百场这样的拍卖。尽管课堂中集聚了众人的智力和经验，我却总是能赚到钱。

   每次拍卖中，一开始竞价会很热烈，学员们跃跃欲试，竞相加入游戏。出价一旦达到12美元至16美元，通常大家都会退出拍卖，只剩下两个出价最高者。此时，这两个竞价者开始感觉到陷阱的存在。设想其中一个人出价15美元，而另一个人出价16美元，出价15美元的人必须出价至17美元，否则就要遭受15美元的损失。继续出价虽然前景未卜，但似乎比马上遭受确定无疑的损失要有吸引力，于是他会继续出价。接下来，出价16美元的人会出价到18美元。竞价一路进行，直至分别达到19美元和20美元。

   此时，课堂上一片寂静。大家都注视着出价19美元的人。他是接受19美元的损失，还是接着出价，指望对手认赔出局？

   当竞价超过20美元时（总是会这样），大家哄堂大笑。

   竞价通常会在20美元～70美元之间止步。我所主持的拍卖中，有11场突破100美元大关，最高拍卖金额达到204美元。经过14年的课堂拍卖，我赚取了3万多美元。（虽然这些钱我赚得正大光明，我还是都拿来请学员吃比萨饼或捐献给慈善机构了。）

   显然，这些拍卖中的高额出价者行为缺乏理性。他们干嘛要参与竞价呢？取胜并获利的期望，把他们引诱进来。而当有人出价超过20美元时，再多投入几块钱，似乎比灰溜溜地接受确定无疑的损失要好些。

   这种思维将出价者带入常见的认知陷阱：不理性地扩大投入。在罢工、监护权争议、购并等多种多样的谈判场景中，个人和组织都容易不理性地扩大对既定行动方案的投入。下面几种思维模式倾向于让谈判者扩大投入：

   ● 把谈判看作竞争。不惜代价“取胜”的欲望，会让谈判者迷失自己的真正目标，使他们不能得到自己真正想要的东西。

   ● 带着极端性的要求加入谈判。研究显示，如果谈判者受制于自己当初的公开言论，就会拒绝考虑让步——即便这样做对自己最为有利。

   ● 未能考虑到对方。如果谈判者忽视其他各方的立场，他们就会对自己的成功机会过分乐观。

   ● 过于在乎以往的投入。谈判者太在意以前所做的事，就会对未来做出不明智的决定。

                            沉没成本的压力


   想想你的房子或公寓目前的市场价值是多少，你以前为此支付的价格，是否影响到你回答的金额？
“别考虑沉没成本。”会计学教授和经济学家这样告诫我们。他们说，我们以往投入的金钱和努力，跟我们未来的投资无关。

   在课堂中，我们容易接受这样的忠告，但在现实生活中，做到这一点却要难得多。从道理上来讲，你知道房屋的购买价格跟它的当前价值关系不大。但是，如果你把自己的所有精力和积蓄都倾注到某份物业，尤其是像房屋那样个人化的东西上，你可能很难不去考虑购买价格。

   在一次模拟谈判中，犹他大学大卫艾科商学院管理学副教授克里斯蒂娜·迪克曼和她的同事发现，在估算房产价值时，买卖双方都受卖方原先为此支付价格的影响。这个购买价不影响房产价值的估算结果，但它的确影响买卖双方的竞价期望值和底线。

   在住房市场衰退时期，我们很少会承认这样的可能性，即我们的投资增值无几，甚或已然贬值。卖方宁可让房屋空置数月甚至数年，也坚决不愿降低报价。在心理上，继续扩大对自己当初投资的投入，似乎成了唯一的选择。

   我们，以及他人所付出的沉没成本，成为我们的负担，并诱使我们跌进投入扩大化的陷阱。许多谈判场景，包括薪资争议和跟长期客户的合同谈判，均是如此。

                         来自竞争的额外压力

   当谈判者认为自己“投入太多无法抽身”时，他们就会变得顽固不化。如果双方由于缺乏一致立场而面临损失，情况尤其会如此。每个人都坚持己见，妥协就变得几乎不可能。

   拿1994年大联盟职业棒球赛季取消事件为例。积怨数十年后，球员罢赛对抗球队老板，赛季被取消。俱乐部老板当年亏损3.75亿美元，1995年亏损3.26亿美元，而1996年亏损近2亿美元。球员也损失了自己的薪资、地位和讨价还价的力量，美国棒球的健康形象受到玷污。

   在各方争执不下的时候，哈佛商学院教授詹姆斯·西贝纽斯与迈尔克·惠勒给对立各方提出了富有创意的解决方案。他们建议，棒球赛季继续进行，球员报酬和球队收入先搁置一边。只有达成决议案后，资金才能分配。西贝纽斯与惠勒指出，看到财富的不断积累，会促使双方妥协。

   这个办法在财务上合情合理，然而却遭到争执者的拒绝。由于热衷“取胜”，球员和业主都更加坚持自己深具破坏性的行动方案。最终，那场闹剧以球队老板幸灾乐祸地坐看1994年全球系列赛被取消而告终。老板们忙着庆祝自己团结一致，却没有看到，他们的联合行动造成了差不多10亿美元的利润损失。


                        发觉对方的投入扩大化

   有时候，防止自己不理性加大投入的最好办法是预料到对手的行为。当你提交某个提议的时候，对方是会同意妥协，还是会掘地据守？

   常识告诉我们，当某人为现有状况投入太多，无法抽身而退的时候，往往要继续坚持，以求翻本还利。
教训是什么？要避免刺激对手发表冒失、坚定的言论，否则你的敌手过后会发觉自己陷入无路可退的境地——这种局面对双方都有害无益。我们来做个思维练习，说明这个道理：

   设想有A和B两家公司，它们都是行业领袖。C公司属于第二梯队，它是一家价值10亿美元的独立企业，已经对外宣称如果价格合意，自己有兴趣被人收购。A公司和B公司是显而易见的投标者，因为谁收购了C公司，谁就能成为该行业的主导企业。

   A公司和B公司都断定，对它们来说，C公司的价值是12亿美元。如果谁能以低于12亿美元的价格收购到C公司，就将成交一桩赚钱的收购。

   收购金额一旦超过12亿美元，就会带来净亏损，并造成收购方股票价格下跌。A公司和B公司还知道，哪家公司收购C公司失败，哪家公司就会陷入灾难性的市场劣势，并将损失5亿美元。

   最后，还请注意：无论是A公司还是B公司，只要对C公司出价，另一家公司都会知悉。当我在自己的课堂中提出这样的问题——“作为A公司的首席执行官，你应该怎么做？”时，大多数高层主管认为，A公司应该  向C公司出价11亿美元，如果该价格被接受，将会给A公司和C公司带来1亿美元的净收益。

   当然，这笔交易将导致B公司损失5亿美元。为阻止这场灾难，B公司很可能出价12亿美元，准备不赔不赚了事。

   此时，A公司就面临一个问题——5亿美元的潜在损失。为将其损失限制在1亿美元，A公司将其出价提高到13亿美元。

   听起来很熟悉吧？这就是规模放大了的20美元钞票拍卖。

   在上个千年末的兼并狂热中，收购方往往无法从数十亿美元的交易中获益。无论建立什么样的收购协同方案，通常都是出售方得利。

   不能预料到竞争对手行动的企业，很可能掉入扩大化陷阱。没错，继续出价可能促使对方退却。但是，如果竞价双方都坚持这种想法，扩大投入直至无利可图最终是不可避免的。

                         并不是非得参与才能获胜

   A、B、C三家公司的问题并不像看上去那样只是泛泛而论，故事原型是牵涉到美洲航空、联合航空和美国航空三家公司的一个航空业困境。

   下面的故事提供了有用的模型，可帮助谈判者尽力避免各种扩大化局面。

   1995年，当时的美国第五大航空公司美国航空对外宣布，将以合适的价格出售。新闻媒体很快猜想，联合航空或者美洲航空这两家行业领袖将为收购那家公司展开竞价战。这种分析认定，对联合航空和美洲航空来说，收购美国航空比让其独立经营要更有价值。

   为人忽视的事实是，联合航空和美洲航空都会被激发起斗志，避免自己在竞价战中失败。美国航空若出售给美洲航空，对联合航空来说就是重大挫折；而出售给联合航空，对美洲航空来说也是同样具有破坏力的打击。

   当时美洲航空的董事长兼首席执行官罗伯特·克兰德尔意识到了这个陷阱。为寻求避免扩大化的竞价战，他给美洲航空118,000名员工写了公开信：

   我们将一如既往地相信，内部增长，而非兼并，才是美洲航空扩大自身经营规模和范围的最佳途径。因此，我们将不会为收购美国航空而首先出价。另一方面，如果联合航空试图收购美国航空，我们将做好准备，通过竞价或其他必要方式做出回应，以保护美洲航空的竞争地位。

   虽然信是写给克兰德尔员工的，却似乎在向联合航空发出隐约的暗示：“不要竞价，否则我们都会陷入一场赔钱的争斗。”这封信件相当有效：1995年，两家公司都没有出价收购美国航空。

                             避免扩大化陷阱

   不理性地扩大投入，是最易诱人上当，代价最高昂的谈判错误之一。任何谈判者的任务都是不等扩大化陷阱出现就将其避免。以下5个策略可以帮助你避开注定失败的争斗。

   1. 考虑对方的立场。

   在一头扎入谈判之前，要花时间细致考虑对方决策者的动因。在20美元拍卖中，如果某位学员能认识到拍卖不仅看起来对他有吸引力，而且对课堂中所有其他学员都有吸引力，他就能够准确地预见将会出现什么情形。

   同样，罗伯特·克兰德尔认识到，联合航空跟美洲航空一样青睐美国航空，因而他能够成功地避免一场灾难性的竞价战。

   2. 别管沉没成本。

   你是否有适当的理由参加竞争性谈判，还是仅仅希望证明先前投入的正当性？你在会计课中听到过这条原理，但值得在此重复：你过去付出的金钱、时间和精力，应极少影响未来的投入。

   3. 寻求外部帮助。

   对于你最重要的决策，要向明智的、跟你决策没有既得利益的顾问寻求指导。最要紧的是，应勇于坦诚地听取逆耳忠言，并对此坚持到底。

   4. 打消他人的扩大化念头。

   就如克兰德尔所认识到的那样，有时候，避免自己不理性扩大投入的最佳途径是让对方先这样做。比如，在我的20美元拍卖中，整个课堂可以组织起来合谋对付我。某个课堂学员可以安排让一个学员出价1美元，其他人则忍住不出价。然后，大家可以瓜分19美元的利润。沟通可以成为非常有效的工具。

   5. 置身游戏之外。

   避免扩大化螺旋的关键，往往是在谈判还没开始之前就认清它是否陷阱。在外人看来，拍卖和竞价战似乎很有趣，潜在收益丰厚，但最聪明的方案也许是干脆抽身离开。

   完全避免谈判，听起来可能不像是最令人满意的选择。但是，认识到竞争陷阱的谈判者往往能够转变局面，减少竞争，增加合作，最终在财务和心理上让每个参与者都获益更多。

sponge

颇有启发……

谢谢分享！！