顶级设计者遵循的设计理念

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哈特穆特·艾斯林格笃信，设计需要跨越“那条将商业功能性标准与文化相关性及心灵层面分割的‘线’”；卓越的设计，就在于这“一线之间”，将物质文化、商业资源，与杰出的创意战略相结合，使得技术回归人性化。
　　他所说的，可不是空口白话。哈特穆特·艾斯林格被誉为“全球工业设计教父”，创建了世界顶级创意咨询公司青蛙公司，他的最著名客户是苹果公司，以及微软、IBM、西门子、索尼、戴尔、通用、迪士尼、花旗、宏碁、本田等一大批全球领先企业。在他帮苹果确定“灵巧、雪白、干净”的设计形象之前，世界计算机的主流色彩是灰暗、沉重的橄榄色。艾斯林格的代表性作品包括，多款苹果公司产品的外观、红黄蓝绿四色飘扬的微软窗口、LV的LOGO、索尼“特丽珑”电视的保护屏幕、汉莎航空飞机机舱和法兰克福机场的改进设计，等等。他曾被美国《商业周刊》评价为“1930年以来美国最有影响力的工业设计师”，其作品被纽约现代艺术博物馆、史密森研究院和慕尼黑艺术中心永久收藏。
　　哈特穆特·艾斯林格所著的《一线之间：设计战略如何决定商业的未来》一书，主要包括三方面内容，一是回顾其创业历程，特别是创建青蛙公司后的有关情况，提炼出创意设计企业的生存发展之道；二是从亲历者的角度，介绍一家企业将如何启动创新、转化创意设计；三是就设计战略适应社会发展和转型的趋势，如何改变商业的未来，进而满足人的需求，提出建议。
　　众所周知，史蒂夫·乔布斯生前在谈论创新、体验、设计等话题时，常常表现出难以掩饰的自我优越感。但乔布斯却非常赞赏艾斯林格，前者曾在接受采访时表示，后者是极少数跟他一样“第一次就把事情做对”、要求产品做到最好的狂热分子。《一线之间》书中第一章和第三章就谈到了艾斯林格和乔布斯相同的这两项特质。
　　艾斯林格1944年生于德国黑森林地区一个偏远山村，他从儿时就痴迷设计，在自己的笔记本上绘制汽车、摩托车等设计草图。但这个爱好在当时被视为不务正业，母亲训斥称“所有的艺术家最后都会在贫民窟里穷困潦倒”。而后在就读一家设计学院时，艾斯林格的设计作品又被评审员斥之为“不现实的”（事实证明，这番斥责是错的，当时的设计图和模型后来被转化为德国钟表制造商荣汉斯的热销产品）。为了不陷入穷困潦倒，为了少经历曲折，艾斯林格从那时起就“被迫”形成“第一次就做对”的做事习惯。这个习惯使其创立的青蛙公司从一家车库里的小作坊，发展成为客户遍及世界500强的顶级设计咨询公司。
　　话又说回来，青蛙公司从一家优秀的设计公司，上升为卓越企业，源于1982年艾斯林格与乔布斯的会面，使得两人各自创立的企业在接下来数十年内都保持密切合作。乔布斯当时坚决要求艾斯林格带着青蛙公司从德国移居美国。这个合作为苹果公司向设计驱动型商业模式发展拉开了序幕，也彻底改变了青蛙公司的命运。艾斯林格从乔布斯那里获得了强烈、积极的信息反馈，改变了作为设计师的思考方式，转而将“艺术天分及创造力与…对商业结构、运作、目标和结盟的正确理解联接起来”作为目标。更重要的是，这两个人、这两家公司在相互提醒并各自强化“只要最好的”信念：“只要最好的工作，只要最好的客户，只要最好的战略，只要最好的实施。”
　　“只要最好的”信念，被转化为了青蛙公司的四项原则：首先，要找到你的“甜点”，开辟最佳的“竞技场”，以创建青蛙公司的艾斯林格本人为例，他比其他设计师更了解电子技术领域的思维和过程，并且明白这个领域的设计、产品和技术支持的复杂性，还很看重写作过程，以及投资、成本和回报之间的财务平衡。第二，要练就商业头脑，让客户满意。第三，寻找最想登峰造极的“饥饿”客户，最优秀、最苛刻的客户在技术上有巨大的上涨潜力，财务上也有能力和雄心。第四，出类拔萃，借此蜚声宇内。
　　艾斯林格强调，要真正做到“只要最好的”及上述四项原则，就需要在设计团队、公司内部“用坦承及时的沟通促进开放式协作”。他在书中介绍了青蛙公司启动创新、转化创意设计的三大步骤，这个部分的具体阐释对中国企业而言具有极强的借鉴操作意义。
　　设计师不能无视道德约束和可持续发展的要求。艾斯林格认为，企业（工业）产品和过程的环境可持续性问题，最好的解决办法是借助更优异的战略选择和早期设计（生态干预最有效的机会出现在第一阶段）。具体的做法可以是，对新产品和技术的生态负载系数进行监控，确立生态负载系数等级系统，推动行业、企业、政府提高标准，让产品实现模块化、可实现升级更换的设计。他还在书中严厉批评了一些跨国公司单纯追求成本降低而将制造环节悉数外包的做法，认为这实质上回避了劳工、生态等方面的伦理保护责任，还让没有设计含金量的廉价产品充斥全世界、从根本上降低了消费者的体验。


http://www.jjckb.cn/dspd/2012-10/18/content_406762.htm
学习下顶级设计是怎么回事