如何扭亏海外工厂

长存此心

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《环球企业家》专访海尔泰国电器控股有限公司董事总经理 吴勇
五年前，一场收购事后改变了我的命运—2006年10月，海尔集团并购了日本三洋冰箱业务，曼谷甲兵武里工业区三洋工厂亦被收编，迎接我的是一个看似不可能完成的任务—接管这家亏损了长达8年之久、三洋都无力回天的工厂。
我 2009 年开始担任海尔泰国电器股份有限公司董事总经理，很少泰国人会注意到类似高层的职位变动，通常多数人对此均不屑一顾。这里等级森严，工人们对究竟谁是公司CEO此类问题均漠不关心—不少人在一家公司干了30年甚至从未与CEO谋面。
我希望改变这一切，每个月即使再忙，我会专门抽出两个小时与最基层工人交流，从中我也获益良多。例如对开门冰箱门体装配较为复杂，泰国工人提出某种设计以降低次品率的方法非常管用，反馈给设计部门，他们最终采纳了，结果次品率大大降低。
在泰国，你必须正视工会。工会最核心工作是与资方讨论年度加薪问题—这里法律规定工人每年均需加薪，只是幅度高低而已。中国人讲究“合则两利，争则俱伤”，我觉得缓和直接矛盾的最佳方法是交流。我当即决定让工会成员参加海尔管理层会议，这样他们能够了解工厂规划以及利润率等核心经营问题，月经营例会也会邀请工会参加。这样一来，工会对公司经营情况了如指掌，提涨薪幅度会有一个合理参照。
接受三洋泰国工厂后，我最大的感受是不必对所谓的日式管理过分顶礼膜拜。以物料管理为例，在海尔中国工厂每天产量多少、所需多少物料、物料到库多少、某个工位所需多少均是“常识”，但在泰国原三洋工厂想得到上述数据简直比登天还难。仓库丝毫没有任何井井有条的景象，仓库管理员甚至不知道物料放在何处，一些显然被“遗忘”的物料在库房堆积如山。这些最终都成了坏账。
摆在我面前的坏消息还远不止这些。和中国比，泰国工厂成本居高不下，人工成本是国内两倍。钢板、玻璃板、铜板、压缩机这些比国内分别高15%、30%、10%、10%。由于物料报税紊乱，工厂以前经常被泰国海关罚款，五年间累计高达2300万泰铢。因生产计划不准确以及订单取消等原因，昂贵的进口零部件最终产生损失超过2000万泰铢。原来的财务管控体系亦显混乱，以加班费为例，泰国法律规定周末加班需付平时三倍工资，原工厂管理者长期熟视无睹。由于排产不畅，周一至周五生产线懒散闲置，到了周末加班却热火朝天，加班费等额外开支竟高达数千万泰 铢。
扭转工厂败局，首先需要明确泰国工厂的定位，它所服务的市场与目标客户是谁，与三洋将其定位为纯粹的出口基地不同，改造后的新工厂腾挪空间也大得多—当地化设计，当地化生产，当地化销售，此外，该工厂也被定义为海尔风冷冰箱产品的全球生产基地。其次，我们依据定位优化重新优化了产品线，通过快速销售盘活既有资产。以冰箱为例，海尔仅一年内就开发了六个容积段共计24个型号的产品，几乎是之前数年开发工作的累计总和。
扭亏最难的其实是止损。我首先要求控制费用。过去的财务多是记账式财务，并不参与管理，仅“事后算账”；海尔式的财务不仅决定预算，还参与管理，要求“事前算赢”。以往各部门均有相关费用额度，无需审批，只需告知最终数额结果即可，至于费用是否合理则并不在财务考察范围。我要求反其道而行之—收回各部门的财务权限，将其化零为整统一至财务部门，并着力控制关键核心部门的费用开支。海尔通过财务最终建立了事后追究机制。一次财务审核发现某次零部件空运费用高达3万人民币，原因是质量部门因工作疏忽导致客户急需备件而不得不空运发货。查清缘由后，我对此质量团队进行了严厉批评。这个事件在公司内部引起了轰动。
另一个待清理的顽疾是海关罚款。泰国吸引外资的优惠政策政出多门，退税种类极其复杂，工厂需对超过20万个物料逐一研究退税的法律适用问题，一点疏漏就可能导致重罚。此外，从确定物料种类、采购、进口至仓库、使用、核销等环节，以往部门众多共有七个部门，涉及达23人的相互协作，最终导致人浮于事。我极力希望彻底解决此事，但泰国人却认为此事已成固态，没有任何改进必要。我大力推动，三个月后却毫无进展。我警告说：“报税问题无法容忍。如果解决不了，所有人要脱岗单独处理此事，封闭两周都行。”起初，泰国人对我的话还半信半疑，逼近最后时间节点的时候，事态没有任何改变。我决定言出必行，将涉及此事的几十人一连数日封闭在我的办公室隔壁讨论方案。苦战多日后，可行性方案出炉。我们持续两年完善改进此事，现在报税物料罚款几乎为零。
另一项被泰国人认为不可能的任务是清点仓库以及对物料实行订单式管理。海尔泰国工厂所需物料共分十个类、数千个小类、约五万个元器件、20万种不同规格尺寸。长久以来，三洋对盘点以及订单采购数量比较随意。如果每个物料采购多5到10个，工人们都认为是正常的。海尔实行订单管理，每天干什么、干多少均有清单，而且务必日清日毕；物料采购亦是严格的按单采购，需用多少即采购多少，而且随时监管生产进度与物料情况，多一个都不行。因为订单式管理的基础是精确的库存盘点与准确的物料存放，必然要求“每日盘点”。
这在泰国人看来这似乎不可思议，此前的管理者要求3个月才盘点一次，且多在放假前进行，效果可想而知。我要求必须精确盘点。盘点命令发出后，很多泰国人依照惯例误以为即将放假了，不少人对盘点熟视无睹，甚至提前脱岗—仓库第一次盘点花费三天时间都竟未完成，而类似的盘点在青岛仅需四个小 时。
为了证明问题的严重性，我列出工厂亏损的种种原因，仅盘点不清而导致材料差异损耗一项，工厂每年损失就高达8000万泰铢。为了激励员工“打硬仗”，我许诺一旦解决该问题，可以用节约的1/3甚至一半用于派发奖金。此外，我要求管理层针对此事列举了种种困难及所需支持，对支持我都一一满足。说服工作整整持续了一年，但泰国人还是不相信此事能成。
泰国人的不信任是理由的。盘点时物料若在生产线上必然导致盘点不清。如果想彻底盘点，就必须清空生产线，经测算至少需停工三天。这意味着业务部门需与客户重新商议订单，生产部门需重新排产。考验我的是停工三天，忍受高达250万美元的损失。
为了确保此事成功，我让十余名核心员工到国内的海尔工厂参观学习，让他们感受海尔不输于人的管理能力。同时，我也成立稽查小组进行抽查，一旦发现疏漏，就要求重新再来。起初，泰国人对海尔中国式管理嗤之以鼻，他们一直认为日式管理是全球最好的，但很快工人们就能感受到海尔精益生产如何达到极致—物料均按照订单采购、物料存放何处、何时装车，供应商何时送货均被规定，甚至每个物料所送工位亦有要求，这些都是以前无法想象的。
从中国回来后，这些员工自发地在公司内部做报告，讲述其所见所闻。当评价海尔中国的管理时，很多人都不约而同地用“Greatest”。时至今日，这家工厂在海尔全球工厂体系评分中稳居前三，不久前，日本一家消费者评估机构曾拆卸日本市面上所有主流品牌的冰箱产品并对装配工艺和产品质量评分，我们工厂一鸣惊人，多项产品位居日本第一。现在，海尔冰箱在泰国市场份额稳居8%左右。

转帖者评论：
全球战略需要的是具有步步为营，视野广阔，办事严谨，手段灵活的人才。