网上租赁大生意：用交换改变用户的租赁习惯

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在线租赁影片的Netflix.com，租旧教科书的Chegg.com，交换门票的StubHub.com，交换过期杂志或CD的Glyde.com，还有交换旧3C商品的Gazelle.com、交换婴儿衣服的ThredUP.com，国外有许多通过互联网做出租及交换生意的公司，它们着眼于物品的使用价值，采用了互联网的方法。

　　物品的使用价值通常不会很快地就被消耗掉，而对于物品的拥有者来说，往往只是需要使用一次，或者根本就不在乎东西的新旧，不在乎是否被人使用过。因此，租赁以及交换就成为商品交易中的一种常态。传统的租赁和交换基本上都是“坐商”的形式，“供方”和“需方”要真正达成交易，往往不是一件容易的事情，交易成本、信息传播成本太高是个很重要的问题。而当互联网、信息技术被嫁接进来后，作为一个非常便捷的工具和信息平台，生意不仅容易做了，并且可以突破原有交易方式的“窠臼”，从简单的“物理嫁接”到发生“化学反应”，生出许多新的交易机会和新的模式。

　　互联网对于传统生意而言，类似于一个沟通以及交易的渠道，但又绝对不仅仅只是一个渠道。

　　Netflix.com：改变用户的租赁习惯

　　Netflix是世界上最大的在线影片租赁商，每天航运约200万张DVD。其成功源自于它能够提供超大数量的DVD，而且能够让顾客快速方便地挑选影片，同时免费递送。Netflix非常注重客户个性化推荐，注重影片推荐引擎的推荐效率，为此设立了100万美元的Netflix大奖。

　　Netflix成功地把传统的影像租赁业务和现代化的市场营销手段、先进的IT网络技术结合起来，改变了人们的消费习惯，打造了自己的品牌优势，从而开创了在线影像租赁的新局面。

　　Netflix的租赁模式和人们熟悉的影像租赁截然不同—消费者每月缴纳一定的费用，就可以租赁一定数量的影像资料。消费者和 Netflix之间通过美国邮政系统发送和回收影像资料。Netflix在1997年刚成立时，从来没有想过把它的业务开展和市场营销活动、互联网或者其他IT技术联系起来。当Leslie Kilgore出任市场营销总监后，Netflix开始在这一方面进行尝试。Leslie Kilogore的主要想法是将Netflix的市场营销活动与行业中其他公司区别开来—这种营销活动的独特性甚至可以改变和主导终端用户的消费习惯。在传统的商业模式中，当人们想到影像租赁的时候，他们不会想到在线预订，也不会想到通过邮递得到他们想要的影像资料。Lesilie Kilogore则通过大规模的市场营销和IT结合来改变这种约定俗成的“传统”。在她的计划中，Netflix内部市场营销部门和IT部门的相互理解和合作至关重要。　

　　首先，Netflix通过其网站netflix.com进行在线客户需求管理。新的用户通过在网站注册信用卡号码就可以从超过 12000部DVD中挑选自己想要租赁的影片，而其选择列表被在线保存。当消费者归还上次借阅的DVD到Netflix的任何区域中心后，Netflix 自动寄出消费者选择列表上的下一部影片DVD。从市场营销的角度讲，Netflix的在线客户需求管理是成功的。除了一些微小的缺点，例如等待时间可能稍长和时而发生DVD丢失，客户对Netflix的服务满意程度远远高于传统的影像租赁店。Kilogore接受媒体采访时说：“我们的营销目标是通过出色的客户管理使得那些DVD购买和拥有者改变他们的消费习惯，尝试从Netflix租赁他们想要的影像资料，这会便宜很多。”

　　Netflix网站推出了两类免费试用账户，试用时间分别为10天和两周。和其他销售网站不一样的是，Netflix还针对免费账户开发了一套客户关系追踪和管理系统。IT部门同时对这些账户的消费情况进行跟踪，为市场营销部门的其他决策提供相应的数据支持。这些数据帮助市场营销部门迅速了解Netflix目前和潜在客户群的消费偏好和行为特点，从而使Netflix的客户关系管理更加有针对性。　

　　Netflix所做的不仅仅是把市场营销搬上互联网和其他活动媒体，而是有目的地通过在线营销影响消费者的采购习惯和对产品的认知。 Netflix的在线反馈显示，电影爱好者非常渴望和其他有同样爱好的人交流，而传统的影像租赁服务显然不能满足这一扩展的需求。这一商业需求在 Netflix的市场营销人员和IT人员的合作下迅速转化为吸引客户的手段—Netflix在其网站上推出了影评专家、电影制作人、电影爱好者等共同参与的在线讨论社区。在线讨论对引导客户消费习惯的改变起到了很大的作用，因为Netflix带来的新的电影租赁习惯本身就是在线讨论的议题之一。　

　　Chegg.com：交换的商业价值

　　几乎所有上过大学的学生都讨论过如何处理旧教材。然而来自美国的Chegg.com，2007年在加州圣克拉拉大学开始提供课本租赁服务。仅一年半的时间，Chegg便已经进入了美国、加拿大的5000多个校园。

　　据《纽约时报》报道，在经济危机最严重的2008年，这个网站一年的营业收入超过了1000万美元，去年吸引了2500万美元的风险资本。

　　Chegg的两位创始人当年也是大学生，当时他们看到了教材市场的生意机会。他们在2003年做了一个出售各种教材的分类广告网站给同学们，靠广告收费。当时名为CheggPost的网站只有少数人使用，最后不了了之。于是，他们开始研究可行性的方法。

　　他们发现，在之前建立的网站中，大部分学生都是来找“旧教材”的，而他们没有做成交易，是因为网站上面的旧教材不够多。

　　原来旧课本市场有个问题，由于“供需”非常不稳定，网站永远无法保证自己可以顺利地将手上的旧课本全部“出清”。所以，一般学生到了学期末，宁可赶快将他们旧书全部卖给学校的书店，换取一些现金，少提一些重物回家。于是，到了新的学期，就算教授真的指定了某些课本，新生也找不到“前辈” 来买课本了。

　　看到了这个潜在的问题，两位创业人就开始思考，他们不能只做一个“平台”，而是要做一个“有手的平台”─他们伸手帮助所有有需求的人，就算没有“旧书”，他们也要想办法弄几本“旧书”给他们。

　　然后，为了让这些旧书能再利用，他们一开始就和客户说好，这些旧书在学期末要还给他们。于是，一个租赁旧教材的网站Chegg。com 就诞生了。而在过去一年半的时间里，他们通过53个调查表验证了该方案的可行性，其中包括学生是否想租赁课本、可能存在的欺诈是否对公司的运营构成威胁等。

　　刚开始在没有外界资金的帮助下，Chegg刚开始完全是需求租赁，即有人指定要课本，他们通过关系找到比较便宜的课本买下来，然后邮寄给要租的学生。这个学生依约在学期末寄回来，于是Chegg将课本重新租出去。

　　他们大概以半价租给学生，然后每本书外加大约10％的运费（每本书大约为30￣60美元，运费大约是4美元）。归还时学生无须支付运费。换句话说，只要租两个回合，他们就开始赚钱了！

　　而且他们买的本来就是旧课本，因此成本可以压得很低，说不定是半价买到的课本，那么他们租一次就收回本钱了。他们收购的旧书，卖书者无须支付运费。Chegg在收到书本确认合格后，在3-5个工作日内通过信用卡支付给卖书者。他们承诺，旧书拥有者每售卖或捐赠一本书给 Chegg，Chegg将在社区种一棵树。目前他们种树的面积已经超过了750英亩。

　　现在Chegg已经形成了一个流程。当租赁需求命令进来，Chegg的客户服务人员在网上找到课本，然后快速寄给学生。同时，Chegg会根据租赁统计，用合理的价格采购旧教材，而且可以知道一种课本采购多少本才合适，并根据需求，确定每本书的租赁价格。

　　Chegg的网上客户服务人员表示，Chegg没有月租费或隐藏的费用。每本书的租赁费取决于市场需求。平均租金价格是课本原价的 65％￣85％，学生在使用后可以选择购买或者归还，如果购买只须支付剩余的差价即可。网站详细列出租书的流程与费用，针对租书人课程安排可以随时调整，准许在租书15天内全额退费，或者租书30天内折半退费。
网上折扣的秘密

　　奢侈品过季库存就像贵族家的大龄未婚女青年，虽然有句老话说“皇帝的女儿不愁嫁”，但是奢侈品宁愿端着架子，也不肯轻易坏了自己的大家风范。感恩节前夕，是美国所有店家年终大减价的开始，第二年春天，品牌过季货会选择两条通道流出，或者进入自家的工厂店、减价百货店，或者通过邀请制的样品售卖会售出，当然，后者会让奢侈品觉得更体面一些。但是这两种方式都有一个共同的问题，就是效率低下且覆盖面有限。

　　金融危机不请自来后，奢侈品销售大幅度下滑，各大奢侈品专卖店和百货公司的当季新品正在以越来越快的速度向折扣店转移。然而，随着存货周转率的显著下滑以及存货增速的明显提高，如何在保持自己“贵族”形象的同时，以低成本扩充渠道、增加销量、快速消化库存获取流动资金成为奢侈品牌面临的挑战。

　　以Vertu手机为代表的一些奢侈品牌选择与名牌打折网站合作，定点定时对会员顾客以低价出售库存商品。在这些打折网站上，虽然成为注册会员无须缴纳任何费用，但会员必须由现有的会员邀请，填写申请并得到批准后才能获得会员资格。“非请勿入”构建了一个相对封闭的电子商务平台，并且销售活动都是限时进行的。但是，另一部分以Chanel为代表的品牌坚持继续走传统路线，不在网上销售自己的任何商品，其发布的系列广告片甚至严禁转载，否则 “将追究法律责任”。

　　这两种做法孰是孰非，让人很难做出评判。但是与以往通行的实体清仓方式相比，借助网络对于销售的影响还是很明显的。对于奢侈品来说，网上销售首先可以摆脱区域限制，能以较低的成本满足不同国家会员的需求。其次，这些网站在帮助品牌快速回笼资金的同时，还扮演了免费宣传渠道的角色，线上线下都能持续不断地为品牌带来新的顾客。更何况，实行会员邀请制也给足了奢侈品面子。

　　目前，奢侈品打折网站所拥有的优势已经让越来越多的奢侈品品牌加入到网上清理库存的行列。自2007年以来，奢侈品打折网站不断涌现，其中，作为元老的Vente－privee.com和后起之秀Gilt.com的表现尤为出色。

　　Vente－Privee.com：重新包装奢侈品

　　Vente－Privee。com是奢侈品折扣网站里的元老。早在2001年，这家法国购物网站就开始以低至三折的价钱出售高端服装品牌当季或往季的库存。那一年，雅克·安东尼·格兰让（Jacques－Antoine Granjon）和他的7个生意伙伴一起创建了Vente－Privee。com网站，最初的构想是在互联网上通过限时销售的形式销售当季存货，这不仅能够满足供应商快速销售库存产品的需要，还能在不损坏品牌形象的前提下，保证收入不分散到其他分销渠道。

　　对于奢侈品品牌而言，它们更为看重的是库存销售网站能否以卖正价商品的方式和态度售卖库存，在消化库存的同时维持品牌的高端形象。

　　Vente－Privee从一开始就抓住了奢侈品品牌对自身形象高度重视的“爱面子”心理，迎合它们的喜好推出了一套售卖方案。与一般购物网站简单呈现静态商品图片不同，Vente－Privee拥有自己的模特、化妆师、发型师和摄影师为商品重新“包装”，并将其录制成短片，确保商品以最佳状态呈现在消费者眼前。甚至在其总部还设立了一个音乐制作中心，为广告短片配上原创音乐。当然，这些宣传活动都必须事先得到相关品牌的首肯—事实上，几乎没有品牌会拒绝这种锦上添花的行为，这相当于为其增加了一个免费宣传的渠道，并且线上抢购也可以带动实体店销售。

　　Vente－Privee网站的运作模式是这样的：在限定的时间内（一般为2-3天），为设计师品牌组织专场的产品销售，只有网站会员才可以参加交易，新会员必须通过老会员的邀请才能加入。在销售开始之前的48小时，网站会通过邮件邀请会员参加。一般工作日的销售时间从格林尼治标准时间早晨6点开始，周末则从格林尼治标准时间早晨8点开始，销售持续2￣3天。根据网站所在地的条文规定，会员也可以取消订单或者退货。

　　目前，Vente－Privee除了没有LV、　爱马仕等坚决走传统渠道的“老顽固”，其他品牌应有尽有，内容也包罗万千，包括服饰、配件、家居等等，几乎每天都有新品牌更新，但数量有限，一个品牌的销售期限大致为1￣3天。

　　从2006年起Vente－Privee开始在西班牙、德国、英国和意大利等欧洲国家设立办事处，开设多语种网站，以便更好地了解当地的消费者对于奢侈品的购物习惯以及爱好。同时产品线也愈加丰富，覆盖了服装、手袋、鞋子、珠宝甚至电子产品和家居用品等。如今，Vente－Privee 的合作品牌多达850多个，注册会员超过800万。预计2010年Vente－Privee的销售额将突破11亿美元，利润超过7000万美元。

　　Gilt.com：专卖设计师品牌

　　Vente－Privee发展得太好了，导致跟随者在2007年爆发式涌现，可以说，Gilt是Vente－Privee众多效仿者中的优等生，不仅继承了Vente－Privee的优良基因，还在其基础上有所创新和发展。

　　2007年，亚丽克西斯·梅班克（Alexis Maybank）和亚历山德拉·维尔克斯·威尔森（Alexandra Wilkis Wilson）将Vente－Privee模式带到美国，推出Gilt。com，她们对Vente－Privee网站的商业模式进行改造，专注于奢侈品品牌打折销售。从女装起家，Gilt很快进入男装、童装以及家居用品市场。

　　Gilt每周主持约20起销售，每次销售开始于中午12点，持续36个小时，其产品折扣从50％到70％，先到先得。Gilt一般会提前一周通过电子邮件告知会员将在什么时间销售哪些设计师或者哪个品牌的服装、配件等，而不告知具体的信息，具体的商品信息只有在销售开始时才可以看到，吊足了抢购者的胃口。

　　Gilt同样采用会员制模式，但是为了鼓励会员邀请更多的朋友加入，Gilt会给现有会员一定的现金鼓励。例如，老会员邀请的新会员在 Gilt进行第一次消费时，会奖励老会员25美元。2010年年初，Gilt在原有会员制的基础上，进一步推出高端的Gilt Noir会员服务。在Gilt网站每年消费超过1万美元的顾客，将会自动升级成为Gilt Noir会员，享有提前15分钟浏览当日特价商品的特权。而这短短的15分钟时间，将大大提高这些高端会员抢到好货的机会。

　　除此之外，Gilt与其他奢侈品折扣网站最大的不同在于：Gilt不是从批发商或者生产厂家进货，而是直接从设计师工作室采购，以此确保自己的所有产品都是由时尚圈内著名的设计师设计的，甚至还会出售这些设计师的样品、非卖品、最新作品等。这种从设计师工作室直接购买服装的方式，使 Gilt吸引了一批知名的奢侈品品牌，比如由美国十大设计师之一的奥斯卡·德拉伦塔执掌的以设计名贵华丽礼服著称的Oscar De La Renta品牌。

　　把业务聚焦于网络设计师样品售卖会，绕过中间商以极低的价格从设计师那里直接进货，保证了Gilt当季货和新货的比例。Gilt还着重经营与新锐设计师之间的关系，帮助他们推广新品牌、新设计，为他们迅速培养出一批粉丝，在经济不景气的时候帮他们清空存货，渡过难关。Gilt与设计师品牌之间的密切合作，使其成为今天风头最劲的奢侈品折扣网站。

　　Gilt并不从设计师手中买断库存，而是充当中间商的角色，结算时间远远滞后于从会员手中收费的时间，从而能够在较短的时间内实现正现金流，并且长期保持下去。这意味着它除了建立、维护网站以及一定的人力成本之外，没有任何货款投入，运营成本相对较低。与一般的购物网站相比，由于奢侈品库存销售网站实行会员制，依靠的是口口相传的口碑营销，并且对引荐新会员的老会员给予一定的奖励，不仅可以省下大笔的广告费用，也从来不用担心人气问题。

　　2010年，Gilt的预计销售额为5亿美元。Gilt快速销售高端奢侈品的能力，已经超过了美国任何一家线下商店，这为Gilt与高端品牌的价格谈判增加了不少筹码。而充分的议价能力，又保证了其能为销售的服饰提供高达70％的折扣，成为Gilt吸引顾客消费的绝佳武器。

　　Gilt计划推出酒店预订套餐服务，甚至打起了销售汽车的主意，除了尽可能丰富产品线以外，Gilt于2009年8月推出的附属网站 Giltfuse.com，同样是以会员制卖库存，只不过换成了阿迪达斯、BCBG和伊莱克斯等相对面向大众的品牌。

http://news.chinaventure.com.cn/47/20100819/41768_1.shtml
新的市场营销思维