家乐福“集权” 云南零售业变局？

水壶转

离职，自由选择而已，但始于2009年的家乐福离职风波越演越频繁，并逐渐蔓延于中国各地。截至目前，家乐福昆明/云南区也陆续有区域经理、处长等中高层人员出走。对于这一情况，家乐福中国区相关负责人表示“这只是个别现象”，离职人数“可以肯定”只是个位数。

然而，这样的情况对于2009年之前的家乐福来说是个稀奇事，从2002年入滇以来，其一直保持着相对稳定的人事构成。正如沃尔玛一位中层管理人员告诉记者的话：“家乐福中高层的薪酬要比沃尔玛高很多，在云南零售行业内也算是比较高的，这一点很能留住人。”

家乐福怎么了？

“现在的家乐福很像过去的沃尔玛，沃尔玛却越来越像之前的家乐福了。”已经从家乐福离职的李石（化名）这般解释，而他的离职也和家乐福的改变有关，就像他所说，“活泼惯了的家乐福突然板起面孔，让人不习惯”。

李石们集体出走的背后，是否又会搅乱云南零售业的一池春水？

突然变脸

中高层水土不服

想了解家乐福这一次的人事风波，要回溯到2008年家乐福的突然变脸。

此前，零售业内的共识是，家乐福的“分权”和沃尔玛的“集权”机制堪称典范——沃尔玛和家乐福打的是两套不同的拳法：擅长集权式管理的沃尔玛通过统一采购、集中配送等方式降低采购成本，从而做到天天平价；家乐福则以分散式管理的方式尽可能做到本土化，品类齐全的商品及变幻多端的促销活动是其全世界扩张的利器。而具体到人事方面，家乐福的本土化战术中很重要的一步棋是赋予其分店店长较大的运营和采购权。

“家乐福的店长之前的权力确实比较大，从人事任免到商品采购，从货品陈列到厂家促销等等，都能根据实际情况自主做出决策。”在家乐福工作多年的李石认为这些正是世界排行老二的家乐福可以在中国等个别市场上力克老大沃尔玛的原因。

但在2008年初，处于上升期的家乐福中国区突如其来地启动了一项集权改制，此后各分店店长的营采权被大幅削弱，分店任何活动都要得到总部首肯。与此同时，之前贯穿着鲜明区域色彩的各分店也在变得趋同——“家乐福中国区试图把区域的成功经验复制到全国，比如说在广东的家乐福内将鲜鱼分割售卖的方式比较理想，那么云南的家乐福也要照此执行。”但“你在云南是否见到有人分割买鱼？”李石反问。

另一位不便透露姓名的业内人士也发现了家乐福细节上的变化：“确实可以看出，家乐福目前的商品陈列等不再像以前一样花样百出，仅以旅游商品来说，在各店的陈列格局都差不多，之前不同区位的店会有所不同。”

在店长权力被削弱的同时，其要承担的责任却在加码。总部派出的督察人员会经常造访各分店，检查货品陈列、促销等是否按照规定执行，稍有差池便会给店长以警告，并记录到店长的关键业绩指标中，直接影响到店长的薪酬。

“我就是被辞职的。”李石借用网络流行语说明出走的原因，“几次警告后，按规定是要被辞退的，但是这个可以变通，除非犯了原则性错误。而且总部也不愿意主动开除你，那样还要付遣散费。”

李石称，“家乐福的店长亦大多是极富创造性的人。试想，这样的人又怎会习惯突然变脸的家乐福，仅仅做个安分的执行者？”

不仅仅是云南，就像此前有媒体报道的，北京等地的家乐福店长们一年多来由于水土不服陆续已“被辞职”。
卖场瘦身

严格成本控制

从现状来看，家乐福在成本控制上的力度并不仅于此。集权之外，家乐福还将动用何种战术？

“从家乐福昆明区的云纺店可以看出，它在缩小自己的营业面积，将更多的一些区域出租出去。”李石告诉记者。一直以来，为了节省租金，将外围区域出租给相关或补充商品的经营者就是家乐福在繁华商圈开店的一种运营手段。而现在来看，这个动作的幅度明显加大。

这一点同样能够从家乐福的一季度报中找到源头。从法国市场的情况来看，家乐福超级大卖场（Hypermarket）的业态销售同比下降了1.2%，超级市场（supermarket）业态的销售则实现了7.8%的上升，而目前中国区的家乐福基本都采用前一业态（经营体量在5000平方米以上）。

“世界不同区域的市场都有着各自的阶段性，未来中国的零售市场也会进入今天欧洲的发展阶段，家乐福集团不得不开始考虑应对其超级大卖场不再那么受欢迎的现状。”一业内人士说道，家乐福很可能未来在中国开设更多超级市场业态的店面（经营体量3000-5000平方米），同时对其原有的超级大卖场进行瘦身，通过租金收入降低成本。

这种变化可能带来的副作用是：商品品类减少。

过去，信奉一站式购物的家乐福在商品品类上追求尽可能的多而全，虽然也有人质疑此举是为了收取更多进场费，但毕竟让家乐福成为一个品类丰富的超级大卖场。而在经营面积瘦身之后，部分商品便可能被舍弃。“满足消费者基本生活方面的商品不会少，一些过去销售业绩较差的小众商品就会被砍掉。”李石表示，这种改变可能也会使家乐福失去这部分小众消费者。

此外，家乐福变脸带来的另一隐忧是店长在成本压力之下，不再敢雇佣更多的普通员工。“以前，在销售旺季，店长会聘用更多的临时工，比如收银员和促销人员，这些人可以节省消费者购物的时间成本，但是现在就不太敢了，担心达不到理想的销售数字却要为成本买单，现在家乐福的促销人员通常都是由厂家派驻。”李石说。而因为收银人员缩减，消费者面对结账长龙时也可能放弃购买行为。

出人意料的是，在家乐福加强成本监控之时，向来严谨的沃尔玛也在做局部微调。

“前段时间，有大区经理来云南，我发现严谨的沃尔玛也在变得更活泼。”上述沃尔玛中层告诉记者，她能感觉到沃尔玛在商品促销和陈列上越来越灵活，而这正是此前家乐福的独特魅力。

新生汹涌

扎堆云南零售

随之而来的问题是：这些改变会给目前难分伯仲的云南超市零售业带来变数吗？

“短时间看，变化不会太明显，毕竟家乐福有着长期累积而成的各种资源，要看其后续动作。”上述业内人士表示，家乐福和沃尔玛在选址上通常也会避开对方，这就使二者不会在一个商圈内硬碰硬，在各自昆明地区的五个店内，只有家乐福的世纪广场店和沃尔玛的大观店距离较近，后者有可能会对前者造成分流，除此之外并不明显。

另一位业内人士则认为，两者在云南战场的厮杀还要看未来的店面布局。

而在这一点上，家乐福在中国的扩张有放缓的迹象。虽然其高层从去年起多次强调家乐福不会放慢在中国的扩张策略，但其一季度仅开了一家新店，相较于之前年开店20-30家的数字来看，差别不言自明。

记者就新开店一事致电家乐福昆明区新闻发言人时，她表示家乐福云南区今年的开店计划目前不便透露。而李石透露，去年家乐福曾签约正大店和南亚第壹城店，这两个店有可能在年内开业，也听说家乐福今年有意弥补州市的空白点，比如将在曲靖开店。虽然有迹象表明家乐福在开店一事上更谨慎，但联系其把未来扩张重点放在二三线城市一事，一直被家乐福所看好的云南市场倒可能成为黯然之中的异类。

反观沃尔玛，它显然也是对云南热情不减。日前，沃尔玛云南区的相关负责人在接受记者采访时表示，今年沃尔玛在云南的开店计划是3-4家，已经在玉溪、大理等布点的沃尔玛很可能进一步“下放”到普洱或者景洪，其余新店继续围攻昆明。

对于擅长“避敌主力、各自为营”的两者来说，对手的新开店倒也不足为奇，相比之下，一个更不明朗的消息是大润发也要来分食云南超市零售业的蛋糕。后生可畏，这一点从下面这组数据可见一斑：

如果在相同区域开店，沃尔玛、家乐福大约只能达到大润发60%～80%的销售业绩；

如果在已经营业3年以上的沃尔玛或家乐福周边（两公里以内）开新店，大润发可以抢走两者一半的客流；同等条件下换过来，家乐福或沃尔玛却只能抢走它25％～33%的客流。

2009第一季度，大润发凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，正式坐上了中国外资零售企业的头把交椅，也成为中国市场的第二大连锁零售企业。

记者了解到，今年一月昆明官渡大润发商业广场已经正式开工建设，很可能在年末开业。台湾润泰集团大润发总经理戴介贞也同时透露，集团还将在白塔路、滇池路与广福路口交叉口等处布局4个商业网点。

从店面布局上可以看出，大润发将发展重心放到了昆明南部。到而考虑到昆明的实际情况，向南发展已经成为整个零售业的整体动态。真如此般，家乐福、沃尔玛及大润发势必将在不久后打响的南部战中短兵相接。

众说纷纭

集权管理真相

翻阅家乐福的2008年一季度报，全球销售额同比增幅10.2%、中国区上升18.5%的数字都颇为抢眼。

按照常理，一种运作顺畅的模式没必要大动筋骨，更何况，以分散式的管理提升本土化水平更被业界称为是家乐福杀手锏。那么，正处于上升期的家乐福为何要突然实行集权式管理？

避免滋生腐败？

家乐福中国区总部之前曾表示：公司确实在进行收权改制，这是因为公司发展到一定规模后，为了更好地管理众多门店和员工。

然而，李石对此说法并不认可：“家乐福早些年便开始施行华南、华东、北方等区域的分区管理模式，即使在高速扩张的2006-2007年，门店管理也一直很顺畅，这并不是真正的原因。”

但一业内人士却发表不同意见，“家乐福人事变动并非一定是坏事，被辞职的人肯定满腹怨气，但作为企业来说，在不同阶段在管理运营模式上进行变革也没什么过错。”他认为，进入中国内地市场15年来，家乐福以开单店的形式进行扩张，这种“单打”形式也赋予了家乐福店长更多的权力，例如单店货品促销权、人员招聘权、一线员工的升迁和加薪权、员工职位调动权、部分货品的定价权等，这些相对自由的权力，使得店长可以根据实际情况及时作出反应，家乐福也因此而获得了灵活管理、快速反应的优势。这种优势曾经一度让家乐福获得了高于竞争对手的单店盈利能力。然而，随着门店数量的增加，门店权限过大导致监管出现漏洞，如门店贪污、产品质量危机等都让家乐福的形象备受指责。

对此，家乐福也意识到了，随着门店数量的规模达到一定程度后，这种分散的经营方式已不利于规模优势的发挥。在灵活性和规模化的选择上，家乐福显然开始倾向于后者。于是，一场“集权”改革的大幕由此拉开——设立以城市为单位的CCU（城市采购中心），把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU，让CCU负责当地供应链管理。而这场改革，却让曾经“封疆拓土”的店长感到了不适应。因为不仅被损害了既得利益，店长手中没有权力因此直接影响了一些“灰色收入”，而且所有事宜要通过总部审批，导致家乐福快速反应优势渐丧失，单店业绩下滑明显。在这种情况下，店长作为家乐福中国体系里的权力中心人物，如今惟有选择黯然离去。

而上述沃尔玛中层也认为：“家乐福的此举目的可能是为了避免权力寻租现象，此前分店店长的权力过大，在采购等环节上可能滋生腐败。”

缓解资金压力？

不同于上述的各种认知，另一位业内人士提醒记者，家乐福的集权就是为了缓解集团的现金流压力，希望中国区释放更多的资金弥补集团的亏损。“事实上，2008年初的家乐福已经出现了销售下滑的前兆，这个你从2010年的一季度报可以看出来。”

记者注意到，家乐福今年的一季度报显示：今年一季度公司收入上涨5.5%，而这也是18个月以来家乐福首次实现营业收入同比上涨。粗略计算，回推18个月，即2008年年中，彼时开始家乐福的全球营业额一直在下滑。“即使在2008年初，它的收入是在上涨，但上涨速度已经明显放缓，家乐福肯定也意识到了问题。”该业内人士说道。

家乐福一季度报显示，目前公司在欧洲和法国本土市场的销售额仍在下降，而亚洲和拉美成为力挽狂澜的英雄。细分亚洲市场，中国和印尼又成为主要推动力（中国台湾营业收入一季度同比下降2.9%）。“家乐福在2008年就清楚欧洲市场在萎缩，中国市场将成为赢利点，也被迫承担了收入大幅上升的任务。”李石讲道，提升营业额的方法无外乎提升单店收入和新开店两种，而后者明显具有冒险性，风险较大。

另一个推动中国区家乐福采用严格控制成本、提升单店营业收入方式的事件是，2007年起，家乐福的创始人哈雷家族逐步退出，LVMH集团掌门人伯纳德·阿诺特在2008年初成为家乐福集团第一大股东，但其持股比例仍不能使其实现绝对控股。“不是自己开创的企业，自然也没那么多感情在里面，这让家乐福从一个专注零售的家族企业变成了大股东的‘提款机’，更何况LVMH集团对于操作超市业态还是缺乏经验。”上述业内人士悲观地表示，而从家乐福财报显示，2009年净盈利下降74%，从上年的12.7亿欧元降至3.27亿欧元。

有了如此般的背景，家乐福的集权之举就更容易理解。以采购为例，集中确实可以为其赢得成本上的议价空间。而李石认为集权造成的店长离职也能带来人力成本的迅速下降。“新任家乐福店长的收入比原店长下降了30%还要多，以全国 157家店来计算，如果这些店都实现了换血，会省下来多少成本？”据透露，原本家乐福分店成熟店长的年薪在50万元以上，而新店长则只需25万~30万元。目前，家乐福在不少区域大量起用新店长，不仅可支付较少薪水，并且易于集权制管理。

记者 龙庆 姚诚 （本报记者顾颖对此文亦有贡献）云南信息报

http://finance.yunnan.cn/html/2010-06/25/content_1237426.htm
“现在的家乐福很像过去的沃尔玛，沃尔玛却越来越像之前的家乐福了。”这话说的非常到位。

水壶转

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