石油石化部分检维修改制企业报告:困局 盘局 破局

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石油石化部分检维修改制企业报告:困局 盘局 破局
中国石油石化 钟健 郭薇 2008-10-30 10:49:20 [字号:大 中 小]
　　作为中国石油石化产业链条分支上的检维修板块企业，历时近10年进行了产权制度改革。但随之出现的普遍的利润负增长，及安全、质量、效益等一系列问题，直接影响到石油石化企业的稳定生产和长远发展，近年来国家层面悄然结束了这场改革。然而，这些困局是如何产生的，步入后改制时代，企业如何进一步深化改革，如何以重组整合的方式来寻求盘局及解困之道，是人们无法回避的话题。

　　 上篇：迷途之困

　　 从1998年开始改制分流，后又根据国资委的统一部署，石油石化企业非上市部分进行\"主辅分流、辅业改制\"，至2008年，这场跨越10年\"静悄悄的革命\"悄然落幕。

　　 分布于石油石化各地方分公司区域内，号称\"与母体企业共存亡\"的检维修企业，对各地的石油石化检维修市场而言都处于相对垄断的地位，通过自身努力和母体企业的政策扶持，如今已基本在区域市场上站住脚跟。但是迅速变化的市场环境，显然比预想中要残酷得多，据石油石化检维修专业协会统计，2005年开始，一些企业的亏损逐年上升，同时质量安全事故呈显著上升趋势，影响到正常生产秩序，更令高油价下的石油石化企业有釜底抽薪之痛。经营环境恶化，发展前途迷茫，每个步入\"后改制时代\"的企业几乎都陷入困局之中……

　　 制度供给的先天不足

　　 \"除了一部《公司法》外，对于企业如何改制我们只能凭借自己对于政策的理解来摸索，至于改制后如何运作，我们一点底也没有。知情权、话语权都无法保障！\"大庆一家石化企业改制办法律顾问无奈地摊开了双手。

　　 改制企业采取的是股份合作制形式，这种企业制度内部人员变动不大,暂时兼顾各方利益，改革成本较低。从政府看，可以不花钱搞改革，工人可以暂时不失业，社会震动小，易取得广泛支持……但是这种介于股权决策与合约决策之间的企业基本组织形式，并不符合市场经济发展的规律，仅仅是一种过渡形式。

　　 虽然母体公司大多围绕改制工作出台了一系列文件，可是在国家政策法规层面，围绕股份合作制出台的政策法规不仅很少,且缺乏及时性、连续性和统一性，这造成制度供给的严重短缺。同时,不论公司总部还是各驻地地方政府,其有关政策条文都没有相应的法律手段加以保障,因而不能起强制性约束作用。各企业改制工作的随意性、差异性、无序性，都给改制企业造成了先天的不足。这位律师说：\"如今，我们只能依据有限责任公司的规范来设置股东会、董事会、监事会的议事规则，这样对于股份较少的员工来说是很不公平的，因为他们身份置换的收益并未实际体现。\"

　　 监督者与决策层的困惑

　　 刘某某是河南某石化企业改制单位的监事会成员。可是整整一年时间里，他除了列席过两次董事会会议外，职务、岗位都没有任何变化，工资奖金都在车间考核。他说：\"我们三个监事，没有一个看得懂财务报表，股东会上连口都开不了。\"

　　 刘监事的话反映了一个重要的问题：检维修改制企业虽然设立了股东会、董事会、监事会,可是董、监事皆为兼职，大部分形同虚设。外部监督不完善，内部监督缺位，导致权力约束更多依赖经营者的道德自律，相较改制前，管理层的违法成本更低。

　　 员工虽然入股但仍处于被支配地位,责任权力相对失调,利益与风险不对称。改制企业经营原则在公平与效率之间摇摆不定，各种决策效率低下、掣肘众多。决策层的权利合法性不断受到质疑和挑战，公司内部形成了不同的利益团体，导致内部契约成本猛增。山东济南某炼油企业改制单位甚至出现了在两年内召开3次临时股东会改选董事长，而正式股东会却无法完成议事日程的极端情况。

　　 利益分配的两难选择

　　 \"我们不同意年终分红。我作为班长只有10年工龄，按照股本计算分红，我只能拿到快退休员工的三分之一，我这一年不是白干了么？\"\"不分红怎么行，我们辛辛苦苦几十年，工龄转化成的股份又不能变现，不是白纸一张吗？\"江苏某检维修企业管焊车间一班班长和师傅本来合作得非常愉快，可是一到了年终讨论分红时，却出现了面红耳赤的场面。

　　 在收益分配上，检维修改制企业普遍存在无法将按劳分配和按股分配结合起来的问题：一方面按劳分配需要对劳动贡献做出质与量的分析，而检维修企业工种众多，技术要求、体力强度不一，量化难度非常大，导致按劳分配难度较大；另一方面，由于改制时股份按劳动者工龄计算，工龄较长者与较短者之间相差数倍，按股分配势必打击中青年员工的工作积极性，直接导致企业在利润分配中无法确定按劳分配与按股分配之间的比例。所以，大部分企业实行按劳分配为主，分红水平没有与企业效益挂钩，不是过高就是过低。进而，在部分改制较早的企业，由于身份的不同，股东利益与员工利益的矛盾已经开始逐步显现。

　　 成本重负与人才失血

　　 首先，改制企业人员冗杂，人工成本高，严重削弱了市场竞争能力。其次，近几年材料价格的快幅增长，超过了企业收入核心内容的行业定额标准调整速度。某油田建安企业2007年营业收入1.1亿元，有近1200名员工，人工成本高达5800万元，再除去占重要比例的以钢材为主要项目的材料支出，企业利润接近为零。再者，原来由母体企业承担的大量管理成本、社会成本全部由改制企业承接。

　　 该企业董事长这样告诉我们：\"我的企业要面对城建局、国地税局、质量监督局、安监局、劳动保障局等十多个地方政府部门，每年联系工作、业务接待花费之巨令人难以想象，而自己的技术、设备、人员、采购、财务、审计管理系统又要跟上分公司的更新步伐，实在是不堪重负啊！\"

　　 石油石化检维修企业一线工程施工需要大量具备丰富工作经验、强健体力的工人。企业装置各类设备需要不断更新换代，保障维护能力更需要具有高水平技术及管理队伍与之相匹配。可是目前员工队伍的整体素质不高、人力资本投入强度低、年龄和知识老化、专业知识结构和队伍分布结构不合理等因素严重困扰这些初入市场的检维修企业，在20多家石油石化检维修企业中，员工接近3万人，而具有高级、中级职称的技术管理人员和技师分别仅占员工总数的1.31％、6.91％和3%。个别企业的员工平均年龄接近45岁，无法胜任高强度的体力劳动要求。与此同时，由于石油石化行业的逐步放开，人才流失更令工程技术管理人员的短缺情况雪上加霜。

　　 质量安全的隐忧重重

　　 从管理体系来看，作为原石油石化企业的下属单位，检维修企业与生产密切相关，安全管理工作也基本由母体企业统一管理。改制后，大量基础工作要从头做起，专业安全管理人员日益缺乏，安全管理难度迅速上升。

　　 为了降低日益增长的人工成本，企业不得不采取两种方式：一是雇佣大量的普通力工来弥补一线工程力量的不足，这些员工文化素质不高，质量安全意识和自我保护能力差；二是将部分工程外包给各种施工队伍，存在\"以包代管\"、\"包而不管\"的现象，各种违章作业现象屡禁不止。这两种方式都不可避免地带来严重的质量安全隐患，巨大的安全风险使检维修企业难以承受，一旦发生事故，就是重创甚至毁灭性的。以中部地区某炼化企业检维修公司为例，其分包项目在施工中发生严重闪爆事故，造成人员伤亡，直接经济损失数百万元，分包单位破产后遗留下沉重的事故成本包袱，使企业几近破产。

　　 另外，大部分检维修改制企业虽然主要业务仍然在母体企业，但是从市场经济角度和法理上来讲，已经是完全独立、平等的经济关系。从以统一管理、上下级管理、行政命令为主，到以互相独立、主体地位平等，定量考核为主、争议法律裁决，两者之间关系的直接性、紧密性、约束性大大降低。由于整个改变的时间很短，许多深层次的问题逐渐暴露，在没有得到有效地调整之前，检维修市场的供需双方都不可避免地存在着一系列的不适应，这种不适应的直接后果就是出现体制摩擦和管理盲点，从而导致安全质量事故等问题的集中发生。

　　 运营效率和规模掣肘

　　 运营效率主要来源于劳动核心要素劳动者的工作积极性，可是从各个层面来看都不同程度存在着问题。

　　 1.技能操作层面：在改制初期,员工持股确实提高了对企业的关注度，生产积极性和生产效率也有好转，但这仅存在于改制初期，而且难以否定这和在旧体制下过惯的员工对新体制的兴趣有关。随着时间的推移，员工发现改制前后并无太大变化，改制宣传中\"一改就好、一改就灵\"的提高效率预期并未出现，便逐渐降低了对企业的关切度，身份的改变更令员工感到前景不明，工作满足于达到基本要求。

　　 2.中层管理及作为企业创新发展主要力量的技术管理人员层面：上升空间更加狭小，改制企业缺乏系统的技术创新理念和科技投入，管理技术人员抱怨甚至连发表论文的费用都无法解决，学习钻研新技术的热情迅速降低，改制单位在国内各类学术期刊上发表专业技术论文数量直线下降，企业整体技术水平严重滑坡。

　　 3.决策层面：决策层的激励严重不足，几乎没有一家改制企业实现董事、监事年薪制，高管也没有实行目标考核。公司缺乏改革与创新的文化，管理者面对大量新增的经济、社会、政治问题，疲于招架，应接不暇，企业整体工作效率逐步下降。

　　 另一方面，与石油化工企业必须发挥规模效益相同，检维修企业的产业特点实际具有劳动力密集型和资本投入\"准\"密集型，如数以千万计的材料、人工成本必须要有足够的资本投入才能维持运转。若以软性制度建设为例，在共性极大的行业当中，每个企业都在摸索适合自己的管理模式，管理成本投入巨大而且回避制度风险的能力极低。如果有一个行业核心平台来进行集中的制度供给，在此基础上各企业因地制宜制订实施细则，则可以大大降低成本，回避风险，且具有长远发展眼光。

　　 发展战略的艰难博弈

　　 目前石油石化检维修企业非常分散，小而全，无论在物资采购、市场占领、信息共享、劳动力集中供给方面都是各自为战。这些企业以装置保运和检维修为主营业务，业务本身技术含量不高，由于保运和检修业务都局限于原母体，没有进入市场竞争，所以虽有不少企业实施了安装和制造的多元化策略，但综合竞争能力仍相对较低。在激烈的竞争中，作为长期以来以保运为目的的组织设计，地方部队\"核心业务不突出、竞争力不明确\"的劣势日益凸现。

　　 部分企业也曾经进行过区域性业务联盟的尝试，2002年武汉石化建安公司、长岭炼化通达公司、安庆石化检安公司、荆门石化建安公司、九江石化建安公司5单位组成中南地区检维修联合体，但在实践中面临利益不均衡、运输成本高、协作难度大、间接投资多、职工生活不便、经济效益差等问题，直接导致了联盟的名存实亡，这证明仅仅依靠市场力量来对检维修力量和市场进行业重组、资源整合只能是缘木求鱼。

　　 从企业自身层面看，股东教育背景、工作经历的高度同质化导致了组织整体经营决策思路狭窄，对于陌生领域裹足不前，企业从根本上缺乏创新与改革的动力与激情；从集团公司的层面看，希望检维修企业走出去开拓外部市场，降低对自己的经济依赖性，为逐步压缩检维修费用做好准备。而从各基层石油石化企业层面看，最担心改制企业因大力拓展外部业务而降低对母体企业检维修工作的力量安排，影响安全生产和工程质量。这种种思维的博弈直接影响到了检维修企业战略目标的确立。

　　 中篇：盘局之思

　　 盘局者，股市之术语。意为股票经过横盘整理后拉出长阳线选择向上突破，后市可能继续上涨也可能在另一高位盘整。

　　 检维修供应链条作为石化产业链的一条重要分支，分享着石化产业密集资本、资源投入以及行业垄断带来的超额利润，而各地大量的炼油、化工装置投入生产，给检维修企业带来了十分良好的外部机遇。新的改革-大范围的产业调整转型已是势在必行。但是冰冻三尺，非一日之寒，检维修改制企业的困局，影响面广，程度深刻，要想破解，必须通过重组整合，在体制上实行重大转变，否则不过是权宜之计。观其难度之大，完全可以用\"二次改制\"或者\"二次改革\"来形容，既非朝夕之功，更非竖子可以妄言，笔者愚者千虑，仅能提供几点建议，以供有关专家及石油石化检维修业同行研讨。

　　 一、参与主体

　　 所谓解铃还需系铃人。改制企业的市场90％以上在石油石化企业，母体企业对于检维修企业人员、资产、能力的了解以及对检维修企业的利益约束绝非包括地方政府在内的其他任何组织能够相比，石油石化企业的发展离不开一支坚强可靠的检维修队伍，检维修供应链条的不断升值也给人更大的遐想空间。根据经济学原理，从达成交易的\"愿望\"和\"能力\"两个要素来看，只有石油石化企业才有能力和愿望从根本上解决检维修改制企业的生存发展问题。

　　 二、盘整战略

　　 从石油石化企业总部层面大力推动，以资产重组整合为核心，对整个检维修板块进行\"二次改制\"，进而带动股权结构、公司治理等一系列的流程再造，同时注意在整个过程中认真做到去芜存菁，这将给整个板块带来新的曙光。

　　 三、具体方式

　　 1.整体回购。将现有检维修企业整体回购，划入公司管理。

　　 案例：中国石油天然气股份有限公司董事会2007年4月28日发布公告称，中国石油已于当日与其母公司中国石油天然气集团公司签订收购协议，向中国石油集团收购东北检维修企业，包括锦州、锦西两家石化设计院、吉林工程建设监理公司、中油抚顺工程建设有限公司等，收购价为4383万元人民币。中国石油股份公司董事会表示，这次收购旨在整合检维修资源，以形成炼油化工工程技术服务领域较为完整的产业链。

　　 点评：天下大势，合久必分，分久必合。中国石化改制将检维修部门外部化是在股份制改造、国际股票市场上市、减员增效的宏观背景之中，中国石油在成本激增巨大压力的情况下仍坚持将检维修板块回购内部化是以企业确保安稳生产、长远发展、为和谐社会作贡献为目的。可见此张彼弛并非倒退，而是社会螺旋型发展规律使然。收购东北检维修企业资产符合中国石油的发展战略，将有效提升检维修公司的赢利能力，实现股东长期价值的最大化，也有助于减少中国石油集团与中国石油股份公司之间的关联交易及业务摩擦。

　　 2.整合收购。由中国石油、中国石化结合自身实际，制定需求方案，对检维修企业提出人员、资产收购要求，由检维修企业自身整合，去芜存菁，然后收购并入各地存续分公司直接管理。

　　 案例：2007年燕山石化响应中国石化集团公司集中、整合和调整的要求，对检维修系统进行了专业化重组，成立了生产运行保障中心，将公司所属各单位成编制的检修车间或机修车间的全部人员以及分散在各生产车间的检维修人员集中编成8个作业部。实行集中管理，目的就是通过进一步挖掘内部潜力，优化检维修专业力量的人力资源配置，建立起一支专业化程度高、装备精良、技术精湛、响应快捷、紧贴生产的运行保障队伍，提高检维修和生产运行的保障水平。

　　 点评：整合收购在一个企业的成长中是非常重要的战略，但关键在于整合收购到底能不能为股东创造价值。从燕山石化生产运行保障中心的建立来看是取得了一定的效果。

　　 3.自组集团。各检维修企业集中注资成立具有较强行政约束力的产业集团，由产业集团对各检维修企业实现反向控股。

　　 案例：2006年9月26日，中国石化西南检维修中心在茂名石化成立，新成立的中国石化西南检维修中心目前由茂名石化建设公司、广州石化建筑安装工程有限公司、茂名石化机械厂、茂名市恒孚防腐工程有限公司和湛江东源实业有限公司等单位为主体，按自愿、互利原则组成业务协作、市场紧密，不具备法人资格的管理松散型检维修协作联合体。新成立的中国石化西南检维修中心是集团公司为检维修单位搭建的一个加强合作，拓宽市场，拓展业务，提高服务能力的服务平台。

　　 点评：这种检维修中心没有建立有效的资本控制机制，因此与之前设立的中石化中南地区检维修联合体一样，资源调配能力非常有限。建议进一步深化改制，实现区域产业集团反向控股应当更具实效。

　　 4.组建控股公司。以现有具备\"境内外炼油、化工生产装置维护检修服务承包\"资质的中国石化炼化工程公司为例，可以在其基础上，组建检维修集团公司，各地设分公司，日常工作委托当地存续分公司管理，国内外大型工程及检维修业务由集团公司调配资源统一承接。

　　 点评：从\"竞争战略之父\"-美国哈佛商学院终身教授迈克尔·波特的竞争理论看，竞争优势来源于低成本和差异化。这种重组按条块模式管理，保证了资源和市场的双重规模优势，既有利于专业化的指导，又尊重了地方分公司的权利，虽然有命令不统一的矛盾，但是预留了协调合作的空间，能兼有压缩成本和持续差异化之优点，不失为中上之策。

　　 5.两两组合。有条件的检维修企业相互注资或收购，交叉持股，改变分散持股形式，实现管理层控股的股权改革。

　　 点评：这种形式的可能性极低，仅限于互补性很强的邻近市场企业之间，在某一方面临破产威胁时则表现为单向收购。

　　 6.战略协作。引进有实力的投资集团，对包括设计、监理在内的检维修供应链进行前向一体化重组，再与石油石化企业结成战略协作关系。

　　 点评：目前尚没有成熟的检维修管理专业集团，石油石化企业必须承担培养和协作的双重责任，但是检维修市场的巨大效益对投资集团还是有很大吸引力。

　　 下篇：破局之道

　　 中国有句古话：\"不谋全局者，不足谋一域；不谋百世者，不足谋一时。\"今年是我国改革开放30周年，又是我国石油石化重组改制10周年，这10年改革攻坚，使石油石化业发生了脱胎换骨的变化。\"面壁十年图破壁\"，检维修企业的稳定发展直接关系到石油石化企业的整体战略推进乃至国家石油化工的产业安全，必须要以\"解放思想、时不我待\"。的精神打破僵局，\"杀出一条血路\"。因为巨大的全球市场在吸引我们的目光，广阔的国内市场也必将吸引更多的竞争者。

　　 据国家发改委统计，2008年，中国石油、中国石化及中海油三大石油公司共有7个新建及扩建炼厂项目可以完成，预计新增原油加工能力5450万吨左右。因此2009年将是我国实现原油加工量及成品油产量\"大跃进\"的一年，而在\"十一五\"新增炼能计划完成之后，中国炼油能力将基本满足国内成品油的需求。可以预测，石油石化企业装置的工程建设高峰期在两年之后结束。从市场需求来看，生产维护和检维修市场将呈现一个快速扩大然后迅速减缓，之后总量保持稳定的趋势；从服务供给来看，一批工程建设队伍将被迫向生产维护和检维修企业转型转轨，这个市场的竞争将更加激烈，利润空间将进一步压缩。因此3～5年以内是检维修企业开拓市场的黄金时期，最后的蛋糕将被瓜分。

　　 作为资本、资源密集型企业，高油价下石油石化行业景气下滑阶段进行扩能投资的风险显而易见，整合已有生产性资产、通过提高资源配置效率来提升可持续赢利能力的内涵式增长无疑是现阶段的主要增长方式。随着国内石油石化产业部分子行业和产品过剩生产能力的出现、优势企业资金实力的壮大和部分企业资本运营水平的提高，越来越多的企业选择通过收购合并、战略协作等方式，扩大生产经营规模、提升市场和资本控制力，以提高产业链竞争能力，一切自己从头开始建设的发展模式不再是石油石化企业扩张的唯一选择。

　　 诚如邓小平同志所指出：\"没有一点闯的精神，没有一点'冒'的精神，没有一股劲气，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业！\"如何以更加开放的思想来深化石油石化企业改革、如何管理控制各改制企业，打造一条安全高效的检维修服务供应链，乃至进一步提升核心竞争力，为石油石化企业创造更大的价值，最终实现\"建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司\" 和\"社会主义和谐企业\"目标，将成为一个无法回避的重要课题，不仅挑战高层决策者的信心与智慧，也考验着整个组织的勇气与决心。　　
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