引导是一门避开的学问?

lovewnx

引导得好、巧妙，抛砖引玉，受益匪浅；
引导得不好，算是避开直接的问题，也是一门学问。

欢迎从实际出发来分享讨论一下...单是说说自己的经历也行。

henry2000888

听来的一个例子（我的朋友讲来的一个反例），说给大家听听：

某厂商原先做PC还不错，想搞多元化做做高端服务器！
为此拨了一批PC精英干部到这个部门，开始大张旗鼓做了！
大家知道做高端和PC路数不同，客户对软件的重视要高过硬件，对硬件的关注不在是价格了！
为此，这家厂商的上游专门给这家这些干部做培训（培训的讲师也是原先某家小型机厂家的技术骨干），
1）专门讲了高端要关注应用，
2）要关注客户的应用提供商和开发者，
3）专门要有技术工程师做特别保障！

但是对这些PC精英来说，他们热衷的师怎么尽快提升销路，怎么跑量，怎么尽快往代理商里面压货！
这次引导基本内容被忽视了，对外的新闻稿子里面将这家厂商的上游培训讲师的内容讲的变化了一下，给客户感觉是头头是道，非常的“专业”！

销售了一年，销量呈现高开低走，代理商队伍纷纷退出这个产品的代理，客户的问题投诉上升（其实很多是PC工程师不了解的问题，但不是什么质量问题）！这个产品的销售团队被撤换，工程师队伍没有建立起来！

第二年吸取了教训的厂商挖来了几个外脑，不过第二年的销量指标被提升到了第一年的150%，于是外脑的高干们被迫在销量上动脑筋，工程师，软件开发商，客户高端应用的测试，又被销量任务压下来了，谁也没有功夫去培植，都动脑筋想那些快速提升销量的行业，结果客户越做越低，最后集中到了教育和小企业，肥厚的金融制造这类被其他品牌牢牢覆盖！原先的老用户很少再扩大采购量了！

接下来的几年，销售部门年年换人（外脑走了一批又一批），年年公关广告稿子比着好听，不过大行业用户很少考虑，因为没有应用成功的大案例，有限的几个点状用户普遍反映观感不佳！

到今天这个厂商的这个部门还是这个样子，领导基本一年一换，销量有长但还是没法到达期望的份额，原先上游厂家引导的那几个要点是年年重复在各新闻站点公布看着都很专业，不过达到达不到呵呵自有数据说话了！

引导，要有个好的开始，还要有个好的坚持，最后还要这个学生虚心和专业的做事情，任何浮夸都是要付出代价的！

henry2000888

再接着讲案例：

这个故事是听来的，大家自己参考！


话说某公司上下一直对外输出管理哲理和管理先进案例，呵呵

每年年初各个部门都要做规划（这些规划经常半明半暗的被散布出去，以证明自己领先全国），
于是为了体现水平，总裁室花大价钱悄悄请咨询公司为此做了个模板，要求各个业务群组要引导大家实施公司年度计划！

为了引导大家万众一心，各个业务群组一概要求全部业务规划使用同一模板，大家封闭一周，最后拿出各自的自认为经典的业务规划！

于是开始过堂审核了：

A主力业务部门，理所当然的做第一个，本来嘛这个模板就是比照这个业务做的，主管讲起来头头是道，大家很满意的看完了这个经典作品，齐声鼓掌！

B新业务群组，主脑是从A主力业务部门派过去的精兵强将，于是他不假思索拿过来这个统一模板往上按照自己对新业务的理解来套，于是乎在审核会上出了这么一出好戏：

审核的主将是A主力业务部门升级的，看着自己爱将主管B新业务群组也是很高兴，大家心往一块使，看着B新业务群组主管把统一模板全盘套用，基本是把A主力字母换成B新业务群组，产品思路/客户需求分析/渠道思路基本是照搬A主力业务部门的，全部思路是A主力业务部门的盗版！审核的主将因为同是A主力业务部门的，大家思路一致，看也没细看，觉得不错要PASS，下面一个外招的小兵突然悄悄给审核的主将递了一个条子，大意说新业务思路需要商量！审核的主将瞄了一眼这个外招的小兵，心想你个外人刚来没什么业绩还说三道四算什么！这个规划PASS过了

就这样这年新业务都这么过来了！
这样审核的主将觉得自己引导的很好，整个规划风格统一，思路一致，大家动力十足，又该是胜利一年了！

到了年中，B新业务群组任务完成不到30%，把A主力业务部门的代理商基本都塞爆了，可是货还在渠道里面走不下去！这时候外招的小兵又给审核主将打报告，建议转换渠道，马上联络新业务关联行业的伙伴不要依赖传统渠道，但风险是今年任务肯定达不了标，建议更换考核标准，照系新业务里面领头公司的标准来规划，审核主将一看，怎能朝令夕改，怎么不保持统一步调，于是对着这个思路屡屡和自己不一致的外招的小兵心生厌烦！

到了年底，B新业务群组全年完成一半，A主力业务部门的代理商已经是叫苦连天，不得已换将！
审核主将在业务总结里面写明：

集团主力业务和新业务发展规划思路都是业界一流，保持了较好的业绩！而B新业务群组的主要负责的干部对目标实施引导不够，力度不足，所以调整了组织，明年我们一定赢！

B新业务群组新主管是审核主将的A主力业务部门的又一元大将，于是新的循环开始了！

sinoren

转的一篇：如何引导你的渠道
在现代的渠道经营中，你如果是一位渠道销售或渠道管理者，那最主要就是如何去做到引导渠道而非给渠道所牵制。比如PC或家电，我们和我们的代理商之间有着多元化的业务关系。任何产品都是成本，只有销售，也只有在资金回来后才完成整个经营业务，但往往在给客户帐期以及信用额度时，经营中就会出现订货超额、到期未回款、厂家为了完成业绩而压货到客户的种种问题。
那如何引导你的渠道客户呢？我想做为一个成功的业务经理应该做到以下几点：
1、了解你的产品与竞争对手的产品之间的各种区别
2、如何制定完整的渠道管理模式
3、如何处理客户欠款问题与追款方式
4、服务与客户，只要是好的产品，只要是你的下游经营者有钱挣，你的产品就不怕买不出去。第一时间为你的客户解决他所需要解决的各种问题
5、要了解你的客户的情况，不要拼命给他压货，以为压多了他就会拼命的去买，有时候因为帐额帐期的问题会把他逼死。因为拿钱压着你的货，造成资金无法运作。或你为了完成自己的任务给压的货，这样你就会导致其下一个月或季度不可能完成任务。更糟糕的是他为了资金的回收快而低价买出，无利可图，造成你的品牌地位下降。
6、制造一切可以牵制客户的激励制度，不要乱放帐和帐期，导致呆帐或坏帐。
7、要用一切手段让客户把你看重，这要只样他的回款才会快，对你才会忠心，才会努力去买你的产品.
8、多和客户联系，不要等到渠道出现问题的时候才去想办法，应该随时能找到一家可以代替他的后备渠道客户。因为一个地区只有他的话，有一天他不干了，你的渠道马上崩溃；如果一个地区有两家渠道客户的话，就怕难免出现相互竞争，打起价格战的话，最大的损失者就是生产企业，也就是你。