群 体 决 策 的 风 险 及 规 避

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群 体 决 策 的 风 险 及 规 避

周利国  彭品志 （济南市二环东路7366号 邮编：250014）
  文章摘要：群体决策是中小企业民主管理的典型型式。群体决策的存在条件是内部的团结性。为求得群体内部的一致性，中小企业参与决策的人员受到所有者、被尊崇者的权力或日常影响力的作用，很容易出现简单接受或否定的群情误判，造成群体决策的风险。认识群体决策的不利，采取规避的机制、方法与应对策略，是提高决策科学性的必要条件。
  关键词：群体决策  决策风险  规避措施
  随着市场竞争的加剧和先进管理方式的快速传播，中小企业经营者已经感受到建设内部文化的重要性，越来越多的企业钟情于民主管理及群体决策，借此增强员工的参与意识和合作意识，提高经营管理效益。这反映了中小企业经营观念的自觉更新和管理方式的追求进步。
  在现代复杂而多变的市场，企业决策呈现出了多样性、灵活性和权变性的特征。昨天推崇的决策模式 在今天已经捉襟见肘，单一的决策方式暴露出了作用的局限性。新的市场、新的竞争环境给传统的民主管理，尤其是群体决策提出了更大的挑战，要求对群体决策进行反思，并积极改进，加以完善。
  以股份合作制中小企业为代表，民主管理的典型形式是群体决策，即一种使企业内部上下结合，广泛参与的决策方式。这种决策的过程和结果一般能够反映员工的意志，内含了高度的群体思维，集中了群体意识的主导意志，能够对群体行为起着积极的支配作用。然而，决策的失误是企业最大的失误。群体决策所集成的力量作用有时避免不了某种负面效果。重视群体决策的负面影响并采取一定制度化措施加以规避，是开掘群体决策潜在功效的有力保证。
  在民主氛围浓厚、群体凝聚力强的股份制中小企业，群体决策容易达成股东与员工一致性意向。多数成员乐意为实现眼前利益一致性意见而努力，对于可供选择的战略性意见或至理良言缺乏客观的评价。成员过高估计群体的权威及层级性制度的力量，过低估计少数员工的真知灼见，有时使领导或群体的错误意见合理化，甚至转变成极化性决策。这里，极化性决策是指领导或多数股东与员工中原先存在的偏颇倾向通过群体讨论得到加强，从平均性水平上升到支配性水平；在群体讨论时，持有相近观点的人更加坚定自己意见的正确性，彼此互动与增强，构成偏离正确的认识与结果。当领导或群体成员最初意见倾向于保守时，群体讨论的结果则趋向于更加保守。如对于已经进入衰退期、表面上尚能维持销售的产品，多数人认为有潜力可挖，感情上舍不得丢弃，决策的结果就可能继续保持或扩大促销的投资水平，延缓新产品的开发与跟进；当开发新产品的最初倾向脱离实际、倾向于冒进时，经过群体讨论中的相互影响和支持，会形成更加冒险的决策。如对于市场环境尚不成熟的新项目、新产品，多数人认为机不可失，失不再来时，很容易形成仓促上马的决策结果。该舍弃的得到保留，不该上马的错误上马，群体讨论的结果将经营行动推向了极端化，如同张开的剪子向两头扩张，加大了错误意见与正确意见的反差，也加大了经营活动的风险。当年的巨人集团，在史玉柱及其助手群情一致的驱使下，坚持不贷银行的一分钱，将脑黄金的销售收入大量投入到不断增高楼层计划的巨人大厦建设中去，造成主营业务流动资金的枯竭，以致于在稍有风吹草动的顷刻之间便将巨人集团化为灰烬，这不能不说是一个经典而又教训沉痛的案例。
  群体决策极化现象的发生，有着经济与心理的诸多成因，主要在于：
  1.个人责任的分散。通常，理论和实践倡导群体决策的目的是增强成员对决策过程的参与意识和对决策结果的责任感相统一。但就个人利益与群体利益的分量比较而言，责任感是有差距的。当个人能够左右自己的行为及其结果时，会对自己的行为拥有着强烈的责任意识。而当处于群体讨论及决定的情况下，个人因受到群体影响、失去对行为结果进行控制的完全自主性时，就会降低对讨论结果的责任意识。特别是当群体成员追逐短期利益的要求强烈、对个人利益的关心超出对集体利益的关心时，追逐企业利益的最初目的就会蜕变为寻求个人利益的外壳，保守或冒进的主张就会遇风上扬，乘势而发，占据群体决策的主导力量。
  2.群体成员之间信息沟通和相互影响的促进作用。在群体决策过程中，与会者可以得到较多相关决策的信息，也容易产生出一种错觉，即认为自己已经掌握了做出决定的足够证据。在多数人意见相似时，与会者会把别人的意见作为自己意见的印证点，也会支持与自己倾向相近而又充满极端的意见与态度，同时排斥少数的异己意见与建议。而少数位低言微的正确意见持有者因害怕群体压力，明哲保身，往往做出顺从行为或放弃原先的决定。就这样，多数成员之间相互认同，相互感染，相互支持，一步一步将群体决策推向极端化。
  3.群体领导者的偏执倾向加大了决策的极化程度。在非公有制经济成分相对高的中小企业，经营者通常是资产的主要持有者，保值增值的主要责任者，收益和风险的主要承担者。但这种收益享有与风险承担的集中性制度相对削弱了其他股东的制衡力量和员工的责任意识。只要不改变经营者持大股的比例关系，或者没有形成公正有效的经营管理监督制度，经营者的偏好对决策就起着决定性作用。况且，人们通常存在着以权威者为中心、服从权威的倾向，在群体场合下也会促使成员接受领导者的情绪或态度感染，从而发生与领导者期望相一致的响应性行为，致使群体决策带有强烈的经营者个人色彩。一旦经营者的判断失准，决策级化极化的可能就会变为现实。即使经营者判断正确，有时也会被与会者群情推向谬误。
  另外，在进入市场经济初期阶段，社会上普遍存在着一种对创新者（包括风险挑战者）做出较高评价的价值倾向，甚至将挑战风险的举动与英雄行为或成就结果相等同。“人有多大胆，地有多大产”，以及“只有想不到的，没有做不到的”等英雄主义的豪言壮语，势必产生社会助长作用，支持人们的敢做敢为。在股份合作制中小企业的群体讨论中，一些情绪激昂、大胆冒进、慷慨陈辞的人，往往会使多数人现场受到感染，获得激励，并将气氛推向非理性化。相应的，一些理智的批评、合理的建议则会受到保守性奚落，不切实际的决策就会在追捧之中草草形成。
虽然，现代管理中群体决策的极化现象已经减少，有时极化决策下的“惊险一跳”也能歪打正着，而且短期内可能获得可观的利润证实，但是，极化决策带来的风险损失是惊人的。它使产品与市场的开发失败率居高不下，更多的中小企业在竞争中纷纷中箭落马。如当年“万燕”公司创新推出VCD的正确决策就遭到与地方政府“肥水不流外人田”的群体决策的冲突，以致于新产品推广的后续资源短缺时，地方经济无力支持，发达地区充裕资源又难以介入，从而错过柳暗花明的黄金时机，功亏一篑，为他人做了嫁衣裳。
  痛定思痛，充分发挥群体决策的积极作用，必须区别战略与策略、常规与非常规的业务性质及其不同要求，形成科学有效的决策制度。根据解决问题与形成决策的时间要求的不同，采取不同的决策方式。对待战略性的、非常规性的、解决问题时间要求相对长些的决策，适用于群体决策。实施群体决策，一方面要与其它决策交相运用，取长补短，提高决策的成功率，另一方面要在研究探索中提高群体决策的民主性和科学性，其中应当注重三个方面：
  首先，经营者自己要提高知微见著、防微杜渐、科学决策的能力。正确对待和大力推行群体决策的方式，既要为股东与员工提供关心企业、积极参与、乐意表现的机会，又要善于权衡和评价正反两面的不同意见。在群体决策中，领导者应坚持热情鼓励、民主对待的态度，营造畅所欲言、求同存异的讨论气氛，倡导与己不同意见者大胆陈述、理性分析、充分举证、坚持观点的求实精神，并建立起高效快速的意见评价方式和标准。在问题与思路没有充分把握之前，经营者应尽量抑制自己的倾向，不忙说出自己的看法，避开先入为主的暗示性影响，这是发现和捕捉有价值或创造性想法的关键环节，也是防止压制不同意见的基本管理方法。
  其次，加强群体决策的全程性管理。讨论前，根据效率与效果的要求在一定范围内公开问题，为与会者提供必要资料及准备时间。讨论中，明确目标与要求，抓住主题，头脑风暴，调节气氛，循循善诱，及时引导，客观评价，对事不对人，防止相互攻击、偏见占据上风的倾向，尽可能不用少数服从多数简单的表决方式。初步结果形成后，可安排第二次、第三次讨论，或者采取其它的形式，给不同意见者提供表达困惑和建议的机会，也使赞成初步结果的人经冷静思考以后提出否定或完善的意见。
  再次，破除管理层内部自我封闭，盲目排外的观念。兼听则明，偏听则暗。企业所有者与经营者听取下属的意见、尤其是反对意见是需要勇气的。西方管理学家在决策行为理论中提倡的的距离效应、边缘效应、新人效应、另类效应等信息沟通方式，其沟通过程与效果值得我们学习和借鉴的。在现代企业内外结合，广开言路已成为管理活动新的趋向。吸收消费者、中间商、供货商，以及长期在外的营销人员、刚刚工作的人员、爱挑毛病的人员等参加讨论与决策，不仅有利于形成正确的决策，而且有利于构成长期合作的情感基础。与此相关，走出学习，请进外脑是企业决策和做大做强必不可少的条件。随着企业经营业务的不断扩大，面临的问题越来越多，管理决策所需要的信息将更多依赖于外部中介公司与人员的提供。从群体决策的科学化做起，正是建立与发展内外之间长期合作关系的又一契机。
                  
参考资料：P•德鲁克/著：《未来的管理》  四川人民出版社2000年5月版
     罗恩•吉布森主编： 《现代管理大师思想精粹》 经济管理出版社2002年7月版

作者：周利国 江西宜春人,1958年5月生，山东经济学院工商管理学院院长， 教授，中央财经大学在读博士生
彭品志，蚌埠市人，1954年8月生，现为山东经济学院工商管理学院教授