任建新与蓝星传奇：从1万元到300亿元的扩张逻辑

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张馨月  第一财经日报

　　“在国际并购方面，我们的目标是“买得来、管得了、干得好”。以合适的低价格“买得来”只是第一步，更重要的是要“管得了”、“干得好”。因此，这要求我们要想办法提高被并购海外企业的经济效益，发挥协同效应，扩大国际影响。”任建新说

　　任建新相信，蓝星与黑石的联姻，将成为“国际资本与中国实业结合的典范”。他说这是“全球领先的私募投资基金投资中国领先的化工企业”。

　　2007年9月10日，中国蓝星(集团)总公司(下称“蓝星”)诞生23年零10天。中国化工集团(下称“中国化工”)总经理任建新，为这个自己一手拉扯大的孩子迎来了一个洋“亲家”。

　　中国化工与黑石集团(The Blackstone Group)宣布双方将建立战略合作伙伴关系，黑石将向中国化工的全资子公司蓝星进行战略投资，注资6亿美元认购蓝星20%的股份。

　　这意味着，蓝星将由国有独资公司变身为外商投资的股份有限公司。按照公告，黑石的梁锦松和张昆将加入董事会。

　　目前，这项投资正在等待有关政府部门的批准中，商务部与国资委的态度至关重要。

　　黑石董事长兼CEO苏世民8月14日在北京拜访了国务院国资委副主任李伟。李伟就黑石集团与中央企业的战略合作谈了意见。苏世民表示黑石集团愿与中央企业以多种方式进行合作，加快其国际化的步伐。

　　而国资委主任李荣融在被媒体追问黑石一事时，也笑着表示，对此国资委持积极的态度。

　　1 “一万元和两毛钱”

　　此番交易之所以引得众人侧目，其中一个重要原因是市场对蓝星引来的战略投资者黑石的关注。中国投资公司第一笔外汇投资就投向黑石，总共投下30亿美元，现在黑石有6亿美元(20%)又用在中国企业身上。

　　任建新明确表示，看重黑石在全球化工领域拥有丰富的成功经验，特别是其以前投资塞拉尼斯公司和纳尔科公司的经验。

　　黑石亚太私募股权基金负责人张昆说：“蓝星着重于创新和技术，这已使该公司成为在中国处于领先地位的化工新材料和特种化学品公司。我们希望能利用我们的全球网络加速并扩大该公司在中国国内和国外的成长。”

　　那么，让黑石钟情的究竟是怎样的一个国有企业？

　　在巨头林立的中央企业中，2004年5月9日在原化工部所属企业的基础上重组挂牌的中国化工集团实在算不上“大个头”。

　　若论出身，组建中国化工的基础企业蓝星更是与众多央企迥异。其创业故事更加类似一个私营企业，而且发展历程更是一个从“游击队”到“中央军”的独一无二的传奇。

　　中国化工关于蓝星、黑石新闻里也没有忘了写上，蓝星是23年前任建新带领7个年轻人借款1万元创办的。

　　这个传奇故事的缔造者任建新，始终有几分神秘色彩。在中国化工和蓝星这样任何一家子公司的网站中，都找不到关于任建新只言片语的介绍，甚至找不到企业领导这一栏目。

　　关于任建新流传得最多的，是一个“一万元和两毛钱”的故事。

　　1984年， 24岁的任建新在化工部化学机械研究院(甘肃兰州，下称“化机院”)做团委书记。在“酸洗设备水垢技术短训班”上当工作人员时，任建新偶然发现，我国煤产量每年增加850万吨，而仅因锅炉结水垢浪费的煤每年就是1750万吨，相当于两年增产的原煤。当时在我国，这种清洗技术还是个空白。

　　与此同时，他当时所在研究院的一项酸洗技术，只要250元就可以往外卖。

　　“改革就是要赚钱。” 任建新联合了7个共青团员一起注册了一个国有制的公司蓝星清洗公司，挂靠在化机院下，这就是蓝星集团的前身。

　　最初的启动资金来自于任建新向化机院抵押借来的1万元钱，办公地址就在一个防空洞里。协议书中，任建新这样写道：“我将自己的家产拿来做抵押，如果失败了，将家产变卖后从财产上作一个补偿，另外本人的职位级别降一级，从科级干部降为普通干部，工资降一级。”

　　任建新接到的第一单，是在西宁走街串巷一天之后，洗了把茶壶，挣到了蓝星的第一笔进账——2毛钱。

　　随后，他们在免费清洗茶壶之余，开始承揽工业设备的清洗，三个月的时间，蓝星挣了24万元净利润，还清了1万元借款。

　　1986年，中标扬子石化从日本引进的30万吨乙烯和45万吨芳烃装置清洗工程。

　　1987年承接国际某大公司7次清洗失败的山西化肥厂30万吨合成氨装置清洗工程。

　　此后，蓝星几乎包揽了国家“七五”~“九五”计划期间几乎所有乙烯和大化肥装置的开车前清洗工程。“小到茶壶，大到原子弹，全能清洗”的蓝星开始走向世界。

　　兰州是任建新的“福地”。毕业于甘肃电大八二届机械专业的任建新，在蓝星蒸蒸日上的时候，决定“迁移”。

　　作为甘肃省的明星企业，任建新参加国务院领导考察座谈时大胆提出自己的愿望，把蓝星的总部迁往北京。不久，化工部发文，蓝星集团从兰州迁往北京。

　　“我是一边吹干批文的盖章红印，一边赶往机场的。”任建新曾对媒体这么表示。

　　2 并购与变身

　　“搬迁”之后，任建新开始了一连串的扩张与并购。

　　1996年并购星火有机硅是蓝星发展史上的一个关键点，被称作“工业味精”的有机硅，是发展尖端科技不可缺少的高技术新材料。至今，有机硅依然是蓝星利润贡献的主要来源。

　　刚刚搬进北京，任建新便匆匆奔赴远在江西的星火化工厂。此时的星火化工厂，因资不抵债而被迫停产，厂房荒废，断水断电，那套国内独一无二的万吨有机硅生产装置，静静地躺在一片凋敝之中。

　　当时的星火资产规模比蓝星大很多，可负债率近200%。这样一场蛇吞象的危险计划让任建新面对着无数的质疑和压力。

　　最终，他还是拍了板：“并购星火！”任建新只身一个人，出了趟国，带回来7个小推车的技术资料，前前后后请了近100位国内外专家。

　　4个月后，万吨有机硅装置1次试车成功，蓝星全面掌握了有机硅的生产技术，并在第二年成功扭亏。

　　此后，蓝星又以同样方式并购了南通合成材料厂、无锡石化总厂等国有企业，并借此完成了大变身，从清洗行业成功进入化工新材料领域。

　　1996年至2003年，蓝星先后兼并、接收76家国有大中型企业，涉及资产170多亿元，职工5万余人。

　　其间，任建新把握了四次大的兼并整合机会。蓝星所兼并、重组的这些企业，很多是困难企业，对任建新来说，这是一个双赢的过程，“在解决化工困境”的同时，2003年，蓝星总资产达到200亿元。目前，蓝星总资产300多亿元，年销售额300多亿元。

　　3 为跨国并购作准备

　　扩张之后，在规模急速增长的同时，任建新也不得不面对内部整合这个更具考验的问题，必要的减法迫在眉睫。

　　在任建新提出的抓好“五项工作”中，减员、减债最为重要。

　　2003年，蓝星将涉及工业、拉面、民用清洗剂，文化产业，酒类等10多个专业化的公司进行了分离整合，集中于化工新材料、石油石化、中车汽修三大类，裁员44%，任建新的妻子也在这44%之内。

　　“这五项工作是有深刻联系的，减员、减债和改革、发展其实就是在为中国化工的国际化经营以及跨国并购作准备。”任建新说。

　　化工部撤消之后，化工企业一直群龙无首。2004年，国务院批准组建中国化工集团公司，由5家公司重组而成：中国蓝星集团、昊华化工集团总公司、华辰经济技术发展中心、明达化工矿业总公司以及中华地质矿山总局五家公司。

　　2004年5月9日，中国化工集团公司挂牌成立。蓝星在整个重组中占据了主动权，这一场20年来最大的一次重组中，蓝星重组的对象是自己。

　　在新组建的中国化工中，来自蓝星的领导层占了大多数。任建新出任中国化工的总经理。在兼任了不到四个月的蓝星总经理之后，他将做了20多年的这一职位交给了现任蓝星掌门人杨兴强。

　　“我会把工作交得清清楚楚，不会带走蓝星的一张纸。”任建新曾这么说。

　　对向来有着“野心”的任建新来说，中国化工集团，也许这个真正挂着国字头的新的舞台更符合他的理想。

　　甫一上任，任建新放出豪言：争取用3~5年的时间，把中国化工发展成为具有国际竞争力的行业排头兵。通过组建十大专业公司、十大生产基地，实现资产和销售收入双超千亿，力争进入世界500强。

　　随后一年，中国化工注资106亿元，对收购的企业进行改造，建成46个项目，新增销售收入158亿元，创造利润16亿元，销售利润率超过10%。3年之间，通过行政划拨式的重组，中国化工迅速成为国内资本市场上控制上市公司数量最多的“资本大鳄”。

　　4 引进来，走出去

　　任建新的目光远远不止于此。“国际化经营就是坚持‘引进来，走出去’，主动参与国际化合作和竞争。”

　　2006年，蓝星全资收购世界第二大蛋氨酸生产商安迪苏集团，后者能够同时生产固体和液体两种蛋氨酸产品。这是蓝星第一次海外并购，也是化工行业的第一次海外并购。

　　2006年4月，蓝星并购澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯公司。其产品占澳洲市场的70%以上。

　　2006年10月26日，蓝星正式收购和安迪苏公司的蛋氨酸业务同在一个工业园区的罗地亚公司全部有机硅及硫化物业务项目。

　　“在国际并购方面，我们的目标是“买得来、管得了、干得好”。以合适的低价格“买得来”只是第一步，更重要的是要“管得了”、“干得好”。因此，这要求我们要想办法提高被并购海外企业的经济效益，发挥协同效应，扩大国际影响。”任建新说。

　　在海南博鳌国际化工新材料发展论坛上，任建新提出了中国化工“老化工、新材料”的另一层含义：一条既不与上游垄断企业争夺资源，又不与下游终端产品争夺市场的“和气生财”的发展道路。

　　今年5月，中国化工成立三周年之时，任建新发表文章，写道：“去年以来，我国资本市场的繁荣与活跃，吸引了大量社会资本和境外资本的投资热情，我们将按照国家有关鼓励改制和上市的政策指引，积极推动专业公司乃至集团的改制和上市。我们今后的一项重点工作就是要借助资本市场调整资本结构，改变公司组织结构，改善治理水平。在专业公司层面上引进战略投资者，谋求专业板块整体上市是大势所趋， 蓝星等公司已经开始积极探索。我们的目的不仅仅是融资，而是通过投资主体的多元化，建设新的公司治理结构。对于单一投资主体的企业来讲，处理好了所有权和经营权的问题 ，在公司治理上也大有文章可做。只要出资人的责权到位，我们可以充当起股东‘守夜人’的角色。”

　　任建新奉行低调做人的原则，曾有近十年的时间，他几乎从未接受任何媒体的采访。“我一直主张居安思危、低调做事，就是因为我们是处在充分竞争领域的企业，我们的企业基础还很脆弱，我们竞争环境还很严峻。”

　　任建新

　　●1984年9月，任建新带领7名共青团员、借款1万元在兰州创办了我国第一家专业化清洗公司

　　●1996年，在原化工部等有关部门支持下，蓝星公司总部迁入北京。公司由过去的“自我积累、自我发展”模式向“实体经营与资本运营双轮驱动”的跳跃式发展转变

　　●2000年4月，中国蓝星(集团)总公司交由中央管理

　　●2004年，国务院批准组建中国化工集团公司后，蓝星成为中国化工集团公司下属专业公司

　　●2005年以来，蓝星先后收购了法国安迪苏公司、罗地亚公司有机硅及硫化物业务

　　蓝星观念

　　人才观：天生我才必有用

　　质量观：产品如人品

　　文化观：海纳百川

　　用人观：吃里扒外的人不能用

　　金钱观：金钱是社会对个人勤奋和才能的承认

　　发展观：先发展，后分配

　　人际观：君子之交淡如水

　　生存观：人和人需要相互依赖着生存

　　义利观：最鄙视见利忘义的人

　　销售观：存在决定销售，汗水浇灌市场

　　成败观：细节决定成败

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创业艰难百战多................
创业难，守业更难。
衷心祝愿蓝星集团秉承创业者坚持不懈的奋斗理念，把蓝星做强，做大，使之成为中国化工行业的领跑者！