企业该不该靠“文化”活着

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王　云

　　在拥有优秀的企业文化之后，公司的一切活动都必须遵循其展开、并在关键时刻用行动为其核心价值观赋予意义。
　　
　　企业纷纷追求效益与发展，实现扩张与繁荣的同时，也在拼命地构建着自己的企业文化。如今，企业文化被众企业看作是一把万能钥匙，什么样的门都能开，什么样的困难都能解决。企业文化真的那么灵吗？它真像万能的“佛祖”一样能给企业带去一种无可预估的能量么？企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度相互作用，并运用到具体的管理行为中，才能产生实际价值。
　　
　　企业文化不是“佛祖”
　　
　　所谓文化，引申到企业中就是企业所倡导的企业精神、理念。现在有部分企业一味地追求高学历、高技能人才，认为只有这样才能够为企业文化助一把力、添一把火，才能使企业文化很好地在企业中传播开来，形成每个人恪尽职守的灵魂法则；还有些企业只是盲目地追求企业文化的“条条框框”，把员工整天禁锢在那些由文化而制定的壁垒森严的条例下；更有的企业打出“企业文化能够拯救企业命运”的旗帜与口号。企业的效益都没有了，还死死抓住企业文化这根他们认为的“救命稻草”不放。在他们看来，只要把企业文化坚定不移地灌输给员工，将文化矢志不渝地执行下去，那么企业的效益就会好起来。
　　企业文化不是“佛祖”，也不是万能的，它的确可以为企业解决许多问题，但只有书呆子才会只相信那些贴在门上、写在墙上、印在纸上、说在嘴上的豪言壮语。企业文化不是“贴上去”的，也不是“喊出来”的。同样优秀的企业可能拥有截然不同的企业文化，但问题的关键是：在拥有优秀的企业文化之后，公司的一切活动都必须遵循其展开、并在关键时刻用行动为其核心价值观赋予意义。
　　
　　企业文化不是“玩花活”
　　
　　很多企业对于企业文化不能用辩证的方法论去理解。笔者曾经接触过一家企业，本身效益不错，可自从引进了一家广告咨询公司的所谓的CI后，企业老板便觉得，企业必须脱胎换骨地脱离“游击队一样的市民经济”运作模式，而步入到正规军的“规模营”行列。企业老板觉得这些CI中的内容就是企业所需要的文化，于是在公司大加倡导与追捧，企业老板更是今天这样一个想法，明天那样一种思路，来填充他认为公司企业文化上的不足。本来，这家企业根本就没有实际意义上的企业文化，他却生搬硬套地非要“创造”这些文化，结果适得其反。从那以后，公司员工阳奉阴违，部门间、员工间、上下级间不配合、相互拆台现象更为严重普遍，在企业内部形成了一种虚假的、口号式的企业文化，这不仅使企业的上上下下都把时间花费在这些花里胡哨的表象文化上，而且更重要的是这家企业本身就起步晚、底子薄、人员不稳定，这样一折腾，企业效益不断下滑，生存都受到了威胁，最后，这一切以一幕闹剧草草收场了。
　　企业文化不是一蹴而就的事情，它需要经过企业的酝酿、积累、认可、信赖、实践等过程，才能破茧而出。如果一家企业仅仅永无休止地盲目模仿、照搬现成的所谓的企业文化，那么其发展肯定会从战略上偏离方向。
　　笔者认为企业只有通过不断地发展与完善才能造就出细腻、完整与成熟的企业文化，而也只有这样才能使企业文化发挥出其内在的价值。
　　
　　清醒认识企业文化在企业中的价值
　　
　　我认为企业文化分为三个阶段：初级阶段的文化是一种大众文化；中级阶段的文化是一种老板文化；而高级阶段的文化是一种团队文化。企业文化是一项系统工程，既然是工程就必须是一个循序渐进的过程，而企业文化要达到高级阶段，也同样需要一个循序渐进的过程，成为一项系统工程才能发挥其作用与潜在价值。
　　需要说明的是：笔者并不是反对企业建立企业文化，更不是反对企业有文化，但企业文化并不是企业发展的惟一途径。
　　企业文化主要是指企业的精神文化，也就是企业在长期的经营活动中形成的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范等的总和。但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！这些精神文化是企业在长期的经营活动中形成的。因此，任何企业若想拥有自己真正的文化，只有通过不断的变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于其发展的管理方法和制度，并结合自身实际对其加以提炼才是行之有效的。
　　企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力的增强。企业文化的形成需要这样一个过程：企业通过制度上的改变、促进，并通过行为让员工对企业有一个新的认识和感知，这样经过一些时间，员工就会开始用新的态度来看待企业，然后慢慢形成或接近企业提倡的理念。所以，对于企业来说，塑造企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么、怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现对员工的行为约束与改变。成功的企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，继续动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79％。到1975年，丰田公司一天就会收到2000条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，从此，丰田公司便形成了“丰田精神”。
　　科特勒写的《企业文化与效率的关系》一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化都有一个共同点，这个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来自于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。我国的企业海尔，其企业文化是从“砸冰箱事件”开始的。“砸冰箱事件”强烈地震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔的个性企业文化形成的过程。
　　今天我们之所以还在津津乐道企业文化，是因为人类先进文化在中国的一些企业中依然相当稀缺，很多企业都不自觉地习惯了从不规范的环境中去捞取好处，以“钱化”去取代文化。在西方企业界，“企业文化”这个词几乎鲜为人知。他们那里当然也依然存在文化定位的问题，但普遍意义上的先进文化，在西方社会、包括西方企业界都已经渗透得很深很深了。由此，我们不妨说，今天我们研究“企业文化”正是为了明日淡化“企业文化”，因为，它是一家优秀的企业理所应当、应拥有的东西。