现代商战新战略：群鱼竞争战略

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　　从大鱼吃小鱼到快鱼吃慢鱼、再到群鱼吃单鱼的新竞争时代到来了。群鱼竞争战略，就是新竞争时代的战略核心，将会成为市场竞争的核心战略之一。

　　群鱼竞争时代，企业将努力寻找可能的战略合作者形成资源、技朮、生产、营销、品牌、渠道等方面的利益共同体和协同竞争群，以一个群体的力量应对不断增高的竞争成本和日趋激烈的竞争态势，借用群体合作企业的力量抵抗来自其它企业的竞争威胁，同时尽可能侵占群体力量小的企业利益群或者单打独斗的企业的市场份额。

　　群鱼竞争战略，将会极大改变市场竞争法则，所有企业不得不重新审视和思考市场竞争战略和行为，迎接新竞争时代的考验。

　　群鱼竞争战略的兴起与发展

　　群鱼竞争战略，就是协作竞争战略，也可以称为群体竞争战略。群鱼竞争战略的兴起主要因素有很多，首先是资源、原材料、零配件方面的需求。原材料和供应成本越来越趋同，而成本直接关系到最终产品的价格竞争优势，供应成本的降低和供应效率的提高需要形成产业群才能够足以抗击市场风险，提高生产效率。这在汽车产业、摩托车产业、ＩＴ设备产业等大型生产企业中表现十分明显。由于这些产品的生产涉及到数千个乃至数万个生产备件的采购，供应商的成本、效率、管理水平、质量等严重影响著最终产品的质量、成本、效率，如果无法使供应链保持在高效率、低成本状态下，企业的最终产品就无法加快生产周期、降低库存占压资金、保証生产稳定性、建立以需定产的生产体系、降低产品成本，就难以面对市场竞争。

　　再有，新兴技朮的不断涌现和技朮投资的不断加大以及技朮开发的风险日高，使得除了一些资金、技朮人才实力非常强大的企业外，大多数单一企业难以承受长周期、高资金、高风险的技朮投入。即使实力强大的企业，在人才、风险等方面也需要外部的支持，于是组成技朮开发战略同盟联合技朮开发并共享技朮成果成为一种必然。

　　市场竞争日趋激烈体现在营销过程中是最为显著的。营销过程需要耗费大量资金、人力、物力用于广告、渠道建设、终端设立、品牌建设、促销等方面，而消费者的选择性越来越多、需求越来越挑剔、需求变化越来越快，导致营销的成本越来越高、效果越来越不明显、风险越来越大，单一企业尤其是新设立企业和跟随企业在营销过程的竞争能力难以适应这种竞争局面，领先企业也需要借助其它企业进一步确立优势市场地位。营销共同体，或者可以成为营销联盟，就在这种情况下应运而生。

　　品牌运作是一个长期、持续的过程，老品牌需要随著时代的变化和消费者消费心理的变化进行更新，新品牌需要尽快在消费者心目中树立形象、建立影响。单一企业的品牌建设难度日益加达，维持品牌忠诚度日益困难。建立品牌推广联盟，可以借用其它品牌的影响力、好感度、知名度、美誉度、号召力提升自我品牌和保持品牌的活力。

　　除此之外，资金要素、管理要素、人才要素也会成为战略联盟、协作竞争的一部分。

　　群鱼竞争战略下的竞争同盟

　　根据建立同盟的要素不同、同盟的合作关系不同、合作期限不同、对等地位不同进行几种方式的细分。

　　根据要素的不同可划分为生产同盟、技朮同盟、营销同盟、品牌同盟等﹔合作关系的差异可划分为简单合作松散同盟、股权投资紧密同盟、长期协同竞争紧密同盟﹔按照对等地位的差异可分为无核心层的平等合作同盟、有核心层的从属同盟﹔按照合作等级可分为战略同盟和战朮同盟。

　　生产同盟。在建立生产同盟方面，汽车工业是最早实施的，丰田汽车就是一个最著名、最成功、最被广泛提及的例子。丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同　时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。

　　近年来，在汽车行业还有著很多建立生产同盟的例子，大多数是在两家、甚至三家汽车生产企业之间进行的，这种生产同盟为同业横向同盟，合作企业地位基本平等。比如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司建立的合资企业新联合汽车公司，双方各拥有５０％的股份，由丰田汽车公司管理该厂。克莱斯勒集团和大众集团计划合作生产一款微型厢式车。宝马、通用和戴克合作开发混合动力项目，大众、奥迪、保时捷三家将联合攻关混合动力。菲亚特公司与福特汽车欧洲分部联合开发生产２４万辆入门级微型轿车。

　　现在，生产同盟也越来越多的在其它行业推广应用。比如摩托车生产行业、机电电子行业、半导体行业等。房地产行业也曾经创建过“采购同盟”，目的是整体采购、降低成本，与生产同盟有些类似。

　　技朮同盟。技朮同盟的建立是企业为了加快技朮开发、缩短开发周期、降低开发风险、提高技朮开发成功比率而建立的同盟，其最终目的是实现技朮共享。技朮同盟目前在很多高新技朮领域被应用并逐渐扩大。这种案例数不胜数。比如波音公司与某一日本财团联盟共同制造７６７宽体商用喷气式飞机，波音公司的主要意图是寻求分担飞机开发所需要的巨大费用，这种研究与开发费用达几十亿美元。在开发费用高昂的医药行业，以分担风险为目的的战略联盟也很常见。ＭＣＩ公司在美国一家通讯设备公司，它通过与其它一百多家公司的合作，生产出各种通讯设备提供给用户，而且每年还可节约３亿至５亿美元的研究费用。１９９９年１月，由东芝与富士通两家半导体大厂发起，建立起主要目标为开发０．１３微米先进ＤＲＡＭ制程技朮的技朮开发同盟。

　　技朮同盟越来越多的被应用在电子产品、半导体、汽车、ＩＴ、航空等行业，不仅仅表现在企业层面，也表现在国与国之间。技朮同盟使得高风险、高投资、高回报的技朮开发能够顺利进行，也使得参与合作的企业提高了技朮竞争门槛，阻碍了其它企业的技朮升级和市场进入。

　　营销同盟。营销同盟大量运用在家用电器、ＩＴ、汽车、手机、日用品、快速消费品、耐用消费品、饮料食品等行业，其同盟的形式可进一步分为销售渠道同盟、促销同盟、捆绑销售同盟等。销售渠道同盟是指共用销售渠道进行产品销售，可以是一方企业借用另一方企业的优势销售渠道，也可以是双方优势的销售渠道互相销售对方的产品。促销同盟是指双方达成一项促销合作计划，其中一方企业的产品成为另一方企业的促销品或促销工具，或者双方均把对方产品作为己方产品的促销品。捆绑销售是两家或更多的企业将各自产品形成一个整体面向客户销售，从而降低整体价格提高销售数量。

　　销售渠道同盟在以渠道和终端为核心的行业里应用十分广泛，近年来在中国和其它国家有很多这样的例子。如海尔与三洋、波导与西门子、ＴＣＬ先后与松下和飞利浦、摩托罗拉与ＴＣＬ等，联盟与合作的背后，中国企业总有一个被跨国公司特别关注的因素，那就是渠道。

　　其中ＴＣＬ的渠道合作战略是比较突出的。２００２年８月２２日飞利浦与ＴＣＬ集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，ＴＣＬ将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。这说明一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透﹔另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与ＴＣＬ的合作。

　　促销同盟运用更是广泛，在食品饮料、家用电器、汽车等产品销售中经常出现，形式为一种产品将另一种产品或多种产品作为促销品，企业之间达成促销品供应合同或合作协议。比如可口可乐做促销时以联想产品和腾讯ＱＱ币做促销奖品，百事可乐以苹果ＩＰＯＤ和暴雪游戏币为促销奖品等。一家企业考虑建立促销同盟时，要考虑几个因素选择合作伙伴。首先是促销品在消费者心目中的知名度、吸引力、号召力、影响力，其次是促销品是否与己方产品传达的概念相一致、促销品的好感度、与己方产品面对的消费群体是否吻合、消费群体的规模，还有促销品企业的规模、合作程度、价格因素等等。

　　可口可乐和《街头篮球》在广告和促销方面的合作可以称得上是经典。

　　可口可乐和天联世纪合作，开展一个“金盖促销活动”，让消费者通过饮用可口可乐，来赢取《街头篮球》的虚拟装备。从２００５年底《街头篮球》游戏正式问世起，目前的注册用户数已突破３００万人，且同时在线人数已超过３０万　人。如此庞大的一个用户平台，给可口可乐带来的将是一批更广泛的消费人群。与此同时，可口可乐也通过其户外广告等平台，将其所拥有的部分资源给世纪天联。可口可乐与天联合作后，只要该游戏在线人数超过３０万，可口可乐将每月支付给天联世纪１５０万美元作为赞助。

　　品牌同盟。品牌同盟往往是两个在不同领域的同样著名的品牌共同进行品牌宣传和推广的同盟，这种同盟是为了增强对消费者的吸引力、利用对方忠诚消费群体提高销售机会、强化品牌忠诚度和好感。最著名的案例就是可口可乐和百事可乐不约而同牵手虚拟网络游戏运营商的合作。

　　２００５年６月百事可乐最新的电视广告“百事蓝色风暴，突破梦幻国度”在“盛大”网站首播，这是一个破天荒的举动：全球饮料巨头牵手网络　媒体，选择游戏网站作为广告的首发媒体，并准备与盛大网络今年力推的网游作品《梦幻国度》合作。与此同时，可口可乐选择国内的“第九城市”网站合作，在中国跨领域地推广游戏──《魔兽世界》，并推出最新版本的电视广告，同样以游戏为背景和题材。一边是蓝色风暴瞬间引爆，一边是“要爽由自己”的红色宣言﹔一边是百事可乐奖品总值超过２０亿元的大礼包，一边是可口可乐的１００万元现金大奖﹔一边是Ｆ４、古天乐、谢庭峰的拯救英雄，一边是Ｓ．Ｈ．Ｅ的为正义而战。两个品牌联盟之间展开了品牌大战。

　　群鱼竞争战略时代企业如何增强竞争力

　　群鱼竞争战略使得市场竞争进入了一个新境界，竞争环境发生显著的、深刻的变化。竞争已经不仅仅停留在同行业内一个企业对另一个企业的竞争，而是一个企业协作竞争体面对另一个协作竞争体和若干个单体企业的竞争，或者是多个企业协作竞争体之间既有合作又有竞争的状态。在群鱼竞争时代，企业是否能够在激烈的市场竞争中存活和获得发展，已经不仅仅取决于企业自身的竞争要素，还取决于企业外部竞争要素的获取和优势建立。

　　群鱼竞争时代，企业家必须抛弃固步自封、以自我为核心、内向型的战略思维和竞争意识，改以开放宽容、以市场为核心、外向型的战略思维和竞争意识。企业家应意识到企业内部竞争要素有限的优势地位并不能保証企业能够面对日趋激烈的市场竞争，尤其是在面对多个协作竞争体的时候。积极寻求来自外部战略合作伙伴的竞争优势形成竞争合力、弥补己身竞争要素的不足，才是现实的、可行的存活法则。

　　群鱼竞争，本质上是以己身优势与其它企业竞争优势互换的协作竞争，企业家必须对自身竞争优势有清晰的认识，同时了解自身的竞争弱势。主动将自身的竞争优势开发给合作企业，同时需求合作企业的竞争优势。

　　在群鱼竞争时代，企业家必须学会如何纵向、横向选择协作竞争战略合作者，利用外部力量增强自身竞争优势，捆绑更多的符合自身利益的战略合作伙伴，在实现双赢、多赢的基础上实现自身企业的利益最大化。

　　群鱼竞争战略的设计，包括协作竞争战略合作伙伴的选取、战略合作的洽谈、战略合作方案的计划、战略合作计划的实施、战略合作效果的监测等等。

　　群鱼竞争战略的设计，首先是意向合作伙伴的规模、实力、品牌、历史、商誉、合作目的、合作需求等因素的分析。选择战略合作伙伴，就象是找一个生活伴侣一样，如果不充分了解对方的情况，婚姻很有可能以失败告终。企业在选择战略合作伙伴时，一般会根据自身的规模、实力、目的、需求等情况考虑，选择适当的合作伙伴，同时建立对合作伙伴评估监控体系，避免合作伙伴经营管理活动中产生的风险或危机波及自身。西方跨国企业在这方面有著丰富的经验，无疑能够给予中国企业很多启发和指引。比如可口可乐，在寻找同行业或者跨行业的战略合作伙伴时，会按照标准的考察体系和评估指标进行。可口可乐的战略合作伙伴众多，包括了同行业的雀巢、ＩＴ业的联想、网络游戏业的第九城市、快餐业的麦当劳、游乐园业的迪斯尼、网络业的腾讯和新浪、包括了中粮、嘉里、太古等生产伙伴的供应商体系等等。可以说，可口可乐是最善于运用群鱼竞争战略的，而群鱼竞争战略时代的到来也和可口可乐多次创新的群鱼战略运用分不开。

　　从可口可乐的群鱼竞争战略的设计可以看出，可口可乐选择的战略合作伙伴都是在同行业或其它行业占据领先地位的企业，都有著良好的品牌知名度、数量庞大的忠诚消费群体、先进的企业经营理念和管理体系、高质量的产品和优秀的企业文化。而合作目的则包括了高效率低成本扩大生产、增加产品品种、共享营销体系、增加营销收益、提高品牌力等等。

　　合作伙伴的挑选其实是第一步，能否吸引对方建立战略合作关系关键要看战略合作计划的设计。前面讲到群鱼战略本质上竞争优势的开放和交换，而合作方案的设计主要分析的就是交换什么、如何交换、交换条件、交换期限等等因素。

　　可口可乐给了我们一个启发。２００６年３月底，腾讯与可口可乐结成战略合作伙伴关系，可口可乐不仅称此合作为“天作之合”，甚至提到与奥运会、世界杯合作相同的层面。腾讯将通过３ＤＱＱ秀网络虚拟形象技朮，将可口可乐ｉｃｏｋｅ网站全面升级为运用３Ｄ形象的在线社区。随著数千万瓶带著腾讯网Ｌｏｇｏ的可口可乐流入市场，而腾讯网上也同步频现的可口可乐多种形态的在线广告。升级ｉＣｏｋｅ的同时，腾讯为可口可乐旗下代言人特制的３ＤＱＱ秀酷爽造型，包括刘翔、Ｓ．Ｈ．Ｅ、张韶涵、李宇春等明星，也将陆续出现在０６年可口可乐系列主题广告和市场活动中。

　　改变竞争思维模式建立群鱼竞争战略

　　群鱼竞争战略，是已经被証明了的竞争战略思维﹔企业家是否能够熟练运用这一战略，将成为未来成败的关键。

　　相信未来群鱼的数量将越来越多，鱼群的规模越来越大，无论是大鱼、还是快鱼，在协作配合的群鱼面前，都只能亡命而逃。

　　群鱼竞争战略，二十一世纪市场竞争的新法则。