中国家电品牌企业的第三种成长路径

sunky2008

中国家电行业走过了近三十年的发展历程，不仅造就了家电行业成为中国最优秀的产业之一，也推动了中国家电产业的快速发展，中国制造的各类家电走进了千家万户，成为提升人们物质生活不可缺少的必需品。随着市场多极化时代的到来，原来家电企业所熟悉的生存环境，已经变得面目全非，企业运营的各个环节都有了全新的演绎。而生存环境的变化，其实质也是家电企业成长路径变化的反应，因为企业的生存环境变化足以影响企业的成长之路。

　　成长其实是一种状态，在企业的每一个成长阶段都有可能采用不同的成长路径，只是有些路径不足以影响企业的创新之路，而有些路径则主导着企业的发展策略。对于不同的家电企业来说，无论是美的、格兰仕等品牌，还是龙的、乐邦等新生代，他们的崛起，都是与时俱进、顺势而为的结果。

　　“第三种成长路径\"创就“飞跃企业\"

　　伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快，家电企业所面临的生存环境发生了本质的变化，竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。而且，由于品牌宣传媒介日益增多，单位媒体费用不断上涨，媒介效应因信息高度拥挤而不断下降，加上通路成本持续攀高。对于新生代的家电企业，更多的精力是解决生存问题，希望能一下子建立品牌优势或成本领先优势，已显得不太实际。

　　特别是近年来，中国家电行业出现大面积的亏损或者陷入迷惘状态，昔日风光一时的许多家电企业也不能幸免：格兰仕频繁更换主帅、美的营销系统变革、TCL多名高管出走……这主要是中国家电业在经历着产品同质化的同时，其营销路径也在走着同质化之路。在这种环境下，新生代的家电企业要取得成功，必须要在销售上寻找一个全新的成长路径，走出有自己特色的经营之路。

　　正当家电业内哀鸿遍野，万马齐喑之时，一批新生代家电企业如龙的、乐邦等却逆风飞扬，在家电市场上的活跃程度让很多家电企业感到惊讶。作为这批新生代家电企业的代表，龙的集团的成长路径概括为：“非典型成长路径\"，即身上拥有新生代共同的DNA——从“代理商\"转变成“品牌制造商\"，拥有渠道和网络优势，其核心是通过终端赢利路径的建立，驱动企业成长。这种路径是继家电企业“品牌领先\"发展路径和“成本领先\"发展路径后的新型路径，是当今中国家电行业的第三种成长路径。由于第三种成长路径企业都是从“代理商\"转变成“品牌制造商\"，拥有得天独厚的渠道和网络优势，并凭借自身的渠道和网络优势，以终端核心为发力点，将企业成长的重点工作放在终端赢利路径的建立。同时，将产品力、品牌力与终端力相结合，让营销的各种工具都着力于终端，省去过于漫长的沟通过程，以终端创新形成企业在消费者的持续影响力，从而带来源源不断的销售利润和企业快速的成长。

　　例如以代理飞利浦电器起家的广东龙的集团，1999年停止一切代理业务，继而投巨资兴建工业园区，潜心做起了自己的品牌。其营销模式只有二十二字：“优秀的终端形象+持续的终端演示+抓住关键销售时段\"，并将其上升到战略层面上，让其占据着龙的发展整个价值曲线的第一要素。同时，这个模式都是依附着终端为着力点，并让其转变成巨大威力，如此模式可让渠道流通与传播产生互动；让终端卖场与广告相互连接；让信息发布与投入、操作与培训、客户接触与反馈、信息化处理技巧进行互动，都可以从终端中反映出较强的竞争力。多年来，龙的集团的成长路径就是依靠终端赢利模式，并紧紧抓住消费者需求的源头，以终端为中心线，以终端为发力点，带动整个品牌对市场赢利能力的全面占有。

　　龙的自创立品牌以来，经过7年的迅猛发展，在市场上犹如一匹“黑马\"，市场渠道发展已呈几何式增长态势，全国建成20多个省级营销中心/办事处、打造了5个销售3千万以上的省级根据地、几千个终端卖场，组成了较为独立、完备的销售体系和高效、透明的财务运作与管理体系，售后服务网络也覆盖全国所有销售区域。龙的精品家电在国内市场上有很高的市场占有率：龙的电水壶连续3年市场销量第一，龙的吸尘器在全球都占据较大的市场份额，龙的果汁机、电熨斗、电吹风等产品都已进入了行业前三名。龙的产品及品牌先后获得“中国名牌产品\"、“国家免检产品\"、“中国小家电十大影响力品牌\" 、“中国家电业十大瞩目飞跃企业\"等荣誉。同时，龙的在取得业内外的关注，并也成为了“中国家电品牌企业第三种成长路径\"的典范！

　　第三种成长路径：家电行业发展的必然选择

　　综观中国家电业的发展史，相对于现时以龙的、乐邦等新生代企业的创建的“中国家电品牌企业第三种成长路径\"，家电业已主要存在着两种典型成长路径：以美的为代表的“品牌领先\"发展路径和以格兰仕为代表的“成本领先\"发展路径。

　　上世纪90年代中期，这个时候信息传播源相对较窄，中国人才刚刚从计划经济转变成市场经济，相对于品牌认识才刚刚起步，为此，在品牌的投入、建设、传播中，很容易到达消费者，植入消费者心里。以生产电风扇起家的美的电器开始注重企业的整体形象，特别是随着美的电器的上市，美的更加意识到品牌的重要性。为此，美的对品牌建设倾注了大量的心血，与国外著名的4A公司合作，导入品牌管理工作体系。特别是在品牌个性和品牌传播方面，美的更是不遗余力，在品牌个性方面以国内当红影星巩莉为形象代言人，以红遍亚洲的韩国影星全智贤为形象代言人引起轰动效应，使美的产品更深入人心。在品牌传播方面以体育营销为例，早在90年代初美的便开始涉足网球、乒乓球、少年足球等领域的赞助，近年来更是在多项重大体育赛事的转播中大手笔投入，比如2002年的韩日世界杯足球赛、2004年的雅典奥运会、2006年的德国世界杯足球赛等。同时，通过品牌驱动的势能，美的先后介入饮水机、洗碗机、热水器、消毒柜等行业，进行品牌延伸。确凭借一流的品牌营销战略战术，美的在国内迅速树立了鲜明而优越的企业形象，使美的系列产品畅销市场，在中国家电行业拥有举足轻重的地位。美的这种“品牌领先\"发展路径促进了营销领域的新进展，国内专家后来将之归纳为“品牌营销路径\"的杰出代表。

　　而后，随着家电行业的不断发展，家电品牌不断增多，各类家电品牌的信息也在不停地从各个角度对消费者进行渗透，消费者对于家电选择已步入成熟程度。尤其是消费者在广告的刺激下，开始变得麻木，千篇一律的广告大战、企业形象大战使他们厌倦。在供大于求的情况下，消费者不但要追求品牌、品质，更要追求物美价廉的高性价比，而此时，以OEM起家的格兰仕在进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，频繁地大幅度降价，以规模化经营，薄利多销，赢得首发优势。通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。通过多年的努力，格兰仕在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。一提到微波炉，第一个会想到格兰仕，因为在中国，格兰仕在某种程度上已经成为微波炉的代名词。格兰仕的成功可以说是归功其成本领先战略的专注，充分发挥了规模经济效应的作用。同时，遵循的是一种良性循环，以低价格换取更高的市场占有率，而高市场占有率带来了规模的优势，从而可以降低生产成本，得到进一步降低价格的利润空间。因此，格兰仕在一个适当的行业环境里使用了适当的竞争战略，结果是它在微波炉市场占领了绝对的市场占有率。

　　诚然，“品牌领先\"发展路径和“成本领先\"发展路径，成就了美的、格兰仕等企业。但在高速发展的状态下，中国家电业正处于一个关键时期。家电业的竞争越来越激烈，从产品、价格、促销方式到渠道，竞争已经渗透到营销的各个方面。面对技术趋同、产品同质、产能过剩的局面，加上市场需求趋于平缓，导致家电企业对渠道尤其是卖场终端的依赖越来越大，“决胜终端\"已成为中国家电企业的战略重点之一。这也是龙的等新生代企业成功的主要原因。

　　在家电市场的竞争中，终端销售是一个重要环节，它对扩张品牌阵容、丰富品牌内涵，从而扩大品牌覆盖率，提升品牌整体销售起着至关重要的作用，因此，终端竞争力的强弱也反映出品牌的整体实力。零售终端工作的好坏，影响着商品被顾客接受的程度、销售目标的完成，因此，对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。关于营销4P理论中的产品、价格、渠道、促销，无论如何组合，最终产生销售结果的节点惟有在终端。这就好比如高台跳水，无论你在高空的花样动作与规定动作做的多么完美，在落水的一刹那只要溅起的水花不理想就得不到高分。产品，渠道，价格，促销就象赛手们组合出的不同花样动作，而终端就是决定他们产生结果的落水的一刹那。特别是随着生存环境的恶化和消费者需求的多样化，只有掌握住终端的销售才能够真正掌握住产品的销量，企业的成长才有源源不断的血液供应。同时，作为产品和消费者直接接触的场所，终端已经成为产品销售的最重要的环节，可以说，在市场竞争如此激烈的今天，谁掌握了终端，就意味着掌握了商战的主动权。

　　不可否认，无论是传统家电企业美的、格兰仕的典型成长路径还是新生代龙的的“非典型成长路径\"，企业都取得了成长和成功。究其原因是，企业的成长路径适应了当时的生存环境，做到顺势而为。当第三种成长路径的新生代家电企业大行其道时，越来越多的企业已经意识到必须尽快建立新的成长路径，打造新的核心竞争力体系，才能够在未来激烈的市场竞争中领先于对手，从而获得竞争优势。因此，“识时务者为俊杰\"，家电企业的成长与发展都要顺应当时的市场环境，贴切了就能迅速崛起。