正在影响中国管理的１０大管理理念

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正在影响中国管理的１０大管理理念
曾立平

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　　孙永玲全球化大潮汹涌，企业所处的市场经营环境，已经发生了翻天覆地的变化。
　　日新月异的新时代，不但要求企业有较强的学习能力、快速的反应能力和适应能力，而且要求企业有对新的管理理念和管理工具的快速接受和学习及应用能力。如果不能及时吸纳和应用新的管理思维，必将落后于时代，在激烈的竞争中处于弱势。
　　在中国企业管理的突飞猛进中，所涌现出来的管理理念和管理工具数不胜数，这里选出的，仅仅是最具代表性的10项。
　　
　　No. 1平衡计分卡
　　
　　有资料表明，75%的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略、衡量战略和管理战略的工具。在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。平衡计分卡在中国比较先进的企业中普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等，都从平衡计分卡受益。
　　典型案例：华润集团
　　华润以贸易起家，2000年左右迅速扩张，多元化到有些失控。于是，集团决定对下属6个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项进行考评，使财务实现了突破性增长。
　　点评：国内企业对平衡计分卡的运用仍停留在初始阶段，许多企业仅将其当做绩效考核的工具，把平衡计分卡作为KPI体系，与战略管理脱节；也有些企业仅将实施平衡计分卡作为某个部门的事，没有高层的推动。这些做法，失败的几率都很高。
　　实际上，利用平衡计分卡，要根据组织的形势度身定制实施的方法。要遵循五大原则：第一，高层团队推动；第二，从战略做起，把战略转化为具体的行动；第三，将战略在组织内分解和协调；第四，将战略分解成为每个人的行动，与浮动薪酬挂钩；第五，将战略作为持续的流程，与流程挂钩，要月度跟踪、季度分析。
　　
　　No. 2六西格玛
　　
　　六西格玛是20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推动了企业成长。
　　典型案例：宝钢集团
　　2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益流程。六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。
　　点评：国内有些企业未能成功地实施六西格玛，主要有以下原因：第一，没有将六西格玛与战略目标挂钩。第二，没有将六西格玛量化。第三，跨部门的团队合作中出现问题。六西格玛的关键流程都是跨部门推进的，部门间配合不好，后期就无法推进。要成功地实施六西格玛，还要有企业高层组成的委员会给予培训和支持，而且要有衡量指标和激励措施。
　　
　　No. 3企业风险管理（ERM）
　　
　　企业风险管理（ERM）是一套系统化的方法，用来管理企业面临的各种风险。包括内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等8个相互关联的要素，贯穿在企业的管理过程之中。
　　美国损失控制协会的统计显示：未设置风险管理系统的企业，70%在遭受巨灾后5年内会结束营业；而已建立风险管理系统的企业，在面临损失事故时将具有更大的竞争优势。
　　典型案例：中国工商银行
　　中国工商银行加快了内部评级法工程建设，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失，以经过科学计量的经济资本覆盖银行非预期损失，对信用风险、市场风险、操作风险进行综合统一管理。2006年，工商银行IPO大获成功，对风险管理的重视，是它获得投资者认可的重要原因之一。
　　点评：除金融、保险等高风险行业外，大部分中国企业的风险管理尚处于起步阶段。不少企业将内部控制与风险管理等同起来，错误地认为建立了内部控制就等于实施了科学管理，许多企业把主要精力放在微不足道的控制上，重大风险却被忽视。
　　要做好风险管理，企业要利用风险识别，确定何种风险可能会对项目产生影响；用风险分析评估已识别出风险的影响和可能性的过程。另外，在项目执行过程中，要跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，确保项目风险应对计划的执行。
　　
　　No. 4股东价值创造管理工具（EVA）
　　
　　EVA是基于价值管理的理念，以企业价值创造为核心，衡量企业业绩的关键性指标。其含义是企业税后经营利润与全部投入资本成本的差额。如果EVA为正值，表示企业获得的收益高于获得此项收益而投入的资本成本，即企业为股东创造了新价值。EVA为负值，则表示股东的财富在减少，企业的价值在毁损。如果EVA值为零，则说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未增加也未减少。
　　典型案例：青岛啤酒
　　青岛啤酒采用以EVA为核心的管理重组方案，建立了以EVA为中心的目标管理体系；将EVA与年薪制挂钩；并根据EVA绩效评价方案，形成了扁平化的治理架构，实现了流程再造。经过一年的EVA绩效评价，企业的盈利水平大幅提升。
　　点评：EVA使投资者能够很客观地看待和衡量企业，使他们真正了解怎样给股东创造最大的价值。但如果企业不是利润中心型组织，而是以成本为中心的话，EVA就很难计算。对于那些有多个产业的企业集团，由于下属企业的生命周期不同，投资额也不同，这时候，EVA就是个非常好的应用工具。
　　
　　No. 5业务流程管理（BPM）
　　
　　BPM系统提供一种能够使组织管理（计划、执行、控制、监控和改进）业务流程的景象。它自始至终执行着业务流程，并将流程中的各种活动联系在一起。BPM系统的工作流程服务将工作从一个执行者传递给另一个执行者。这样，在任何一点的执行者，都能及时知道被指派了什么工作，做这项工作被赋予什么权利，以及这项工作应该何时完成。
　　典型案例：中国石油
　　中国石油集团下设很多子公司，每年要花大半年的时间做预算，流程太长，亦太复杂。为此，他们引入了业务流程管理工具，使预算时间大大缩短，整个组织的执行效率显著提高。
　　点评：BPM分为很多层级，最上层是战略管理，也就是平衡计分卡系统。由于引入国内时间尚短，中国企业尚没有成套使用的案例，都是用了其中的一部分或几部分，譬如中国石油，是将其中的BI用于财务预算。这个工具目前应用中存在的问题是，很多企业是为实现IT而IT，没有想到IT的目标是什么，以及要解决什么问题。所以没有整体的规划。
　　
　　No. 6蓝海战略
　　
　　蓝海战略的核心理论是价值创新。《蓝海战略》一书的作者认为，创建蓝海，要问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅在国内市场获利，还会在国际市场脱颖而出。
　　典型案例：招商银行
　　一卡通业务的开创者就是招商银行，使招行在支付工具上开辟了自己的蓝海。为弥补网点的不足，招行又相继推出网上银行、电话银行等新兴业务。其他银行也开始增加功能的时候，招行则放弃了功能上的创新，转而进行市场细分。在其他银行也开始细分客户时，招行则开始开发贷记卡。
　点评：中国人很善于跟随，蓝海战略则让人们开拓思维，引导企业去创新——不仅是技术、产品上的创新，而且是战略的创新。蓝海战略至少可以给我们这样的启示：一味追求成本的降低毕竟有极限，而企业间缺乏差异化的结果，使消费者无从感受产品的独特价值。只有超越对“成本优势”的追求，努力使买方价值大幅提升，才能跳出价格战的泥潭，开创优秀、持久的品牌。
　　
　　No. 7战略联盟
　　
　　战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性等特征。
　　典型案例：慧聪国际
　　慧聪国际是国内领先的B2B电子商务服务提供商，环球资源则是全球领先的B2B整合推广方案提供商。2006年，双方建立战略联盟，组成中国最大的B2B战略联盟。结盟之后，两家公司共拥有72家行业网站，服务于约400万家供应商和遍布全球230个国家和地区的95万买家。
　　点评：在新型竞合关系中，战略联盟占了很大比重。战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。合作伙伴保持各自独立特性，但在联盟活动中又必须相互协作，若一方过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。
　　
　　No. 8全球化整合资源
　　
　　全球化整合资源是一个成长战略，是打破国家界限，利用国家以外的资源掌握商机，帮助企业成长的战略。有的企业是海外资源的利用者，利用国外资源在中国进行竞争；有些企业通过海外并购来强化其在中国市场和全球市场的竞争力；也有些企业则是全球市场的经营者，利用中国在资源和劳动力等方面的优势进军国外市场，利用全球资源在全球展开竞争。
　　典型案例：中集集团
　　全球最大的集装箱制造商中集集团想成为行业的全球主要供应商，为此，2006年2月，与荷兰博格工业公司达成并购协议，与博格的原股东——博格兄弟合资成立一家新公司，新公司拥有博格100%的权益。这笔并购交易使中集集团在国际市场的份额大大提高。
　　点评：在全球化整合资源方面，中国企业做得比较差，有战略管理方面的因素，也有对海外市场不熟悉的因素。还有一个很重要的问题是，中国企业整合全球人才、文化、组织架构的能力都比较弱。跨国公司在全球运转都不失控，中国企业一做大，下面就失控了。中国企业要想做好全球化资源整合，一定要有IT系统和科学的管理系统的支撑。
　　
　　No. 9体育营销
　　
　　体育营销是指针对体育产品和试图与体育相关联的非体育产业的营销过程中传统营销基本原理和过程的特殊运用。推动体育营销快速发展的一个重要原因，是全球范围内体育产业规模的急速膨胀。
　　典型案例：中山华帝
　　华帝曾借九运火炬及十运火炬相继成功研制的契机，充分展示了厨卫领导品牌的技术研发优势。2006年4月，又经过激烈角逐，耗资几千万元，签约成为2008年奥运会的燃器具独家供应商，成为华帝创造国际性影响、拓展海外市场的新契机。
　　点评：体育营销的魅力已经点燃了中国企业的营销热情，联想、海尔、奥克斯、TCL，以及苏宁、国美等知名企业，都在体育营销方面大做文章。要做好体育营销，首先企业的品牌文化、产品、目标受众等必须与体育赛事相匹配；其次，要考虑到整个企业的战略，制定出通过体育营销达到何种目的、促成怎样的结果等；另外，还要考虑在进行体育营销时，如何确保消费者能与企业品牌、文化、产品形成共鸣。
　　
　　No. 10精益管理
　　
　　精益管理的核心在于最大限度地降低各种形式的浪费。对于制造型企业而言，精益管理可使库存大幅降低，生产周期缩短，产品质量和各种资源的利用效率显著提高，生产成本下降，企业利润增加。对服务型企业而言，则可以提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，从而稳定和不断扩展市场占有率。
　　典型案例：中远物流
　　国内知名的第三方物流公司中远物流在财务方面引入了精益管理，加强了成本构成要素的分析控制，进一步强化预算的刚性控制机制，并开展了以“减少成本、彻底排除浪费”为目标的流程再造工程，为企业的持续、稳健、快速发展奠定了基础。
　　点评：急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持持续改善。实施精益要注意以下几点：首先要有一个简单、明确而坚定的方向。其次，要有企业高层的切实支持。其三，要利用好行业和团队的力量。另外，还要培育出精益管理的文化。
　　（本文第二作者为案例点评人）
　　（摘自《经理人》2007年第1期）