全球化、竞争优势与供应链竞争

grass

李　洁

　　企业的成功再也不仅仅取决于自身优异的绩效，更取决于整个供应链在同竞争对手竞争中的优势。未来的竞争是全球化的供应链竞争。
　　
　　“为什么沃尔玛可以在全球范围掌控上万家供应商，为全球上亿客户提供价廉物美的商品？”
　　“为什么DELL公司可以不生产任何一个电脑部件，却能为全球电脑用户提供最DIY、最迅捷、最有价格竞争力的电脑？”
　　“为什么利丰集团是一家贸易公司，却能为全球许多大公司提供质价双优、服务一流的订单服务？”
　　我们在思考这些问题的时候，是否从企业、产品、最终客户、服务、全球化、物流、供应链和数字技术等有形、无形的事物中寻找问题的答案？
　　
　　全球化与竞争优势
　　
　　在经济全球化的冲击下，市场竞争从原来区域市场、区域企业的竞争转变为全球市场、全球企业的竞争，同时科技的迅速发展、信息的快速传播，极大地增加了企业之间“比速度、比品质、比价格”的竞争。
　　企业要获取竞争优势，就必需将重点放在如何围绕客户的需求，整合全球资源（材料、人力、资金和信息等），在向客户提供更优价值的前提下，降低综合成本，获取投资收益。对于客户需求，不仅仅是迎合，更重要的是“引导”乃至“创造”；同样，对于资源整合，强调的是在全球范围内，开展供应链上、中、下游企业合作，协调运作过程，把产品的竞争形态从“企业与企业”之间的竞争，转变为围绕核心企业打造的“供应链与供应链”之间的竞争。
　　当今市场竞争有着明显的时代特征: 上世纪80年代，企业追求能否持续获利，以及该企业在本国内的竞争地位；上世纪90年代，经济全球化开始进入视野，企业开始把“在供应链内的竞争地位如何”转为关注的焦点；21世纪，网络技术、电子商务、数字化应用又为“供应链竞争”开创了新环境。因此，基于供应链的竞争就成为目前企业强化经营实力、提高竞争力所追求的目标。
　　
　　供应链管理与投资回报率
　　
　　供应链管理重视产生利润的过程；而投资回报率（ROI）是评估企业投资收益的重要指标，投资回报率是企业利润率和资产周转率的乘积。其中，利润率与成本直接相关，资产周转率与投资直接相关。当企业只是处于区域化市场开展竞争时，成本与投资主要围绕单一企业而发生；而当企业处于全球化市场时，则成本所涵盖的范围从单一企业扩展到围绕供应链中的每个企业，投资与投资收益也具有了全球化的内涵。那么，要想在全球竞争中拥有更高的投资回报率，就必须通过有效的供应链管理，应用最新的软件系统，实施最优化的模型，谋取最低的成本以使零部件加物流的总成本达到最低水平。
　　
　　全球化的供应链管理
　　
　　供应链管理是对上、中、下游资源整合和运用的过程，整个过程包括企业从获取原料、经历各个阶段生产、物流活动到最终产品销售给全球的最终客户。供应链管理的发展得益于贸易自由化与全球市场开放；企业运用核心技术，打造全球产品；摄取并整合运用全球性资源，提高资源的附加价值；以世界品牌的全球商誉进一步扩展与稳定市场；在世界范围内展开全球化营销。
　　（图一）表示供应链的过程从客户需求出发，整合供给、生产、质检、配送等环节，最终将产品送至最终客户。其中，产品从上游向下游顺向流动，信息从下游向上游逆向流动，资金的流动则贯穿于每一个环节。在这个过程中，客户的满意度始终是最重要的，而处于供应链不同环节的企业在供应链中的角色和状态也不相同。
　　全球化供应链管理，就是面对全球市场、跨越国家的地理界线、顺应国际专业化分工趋势，系统建设供应链架构与资源配置，利用数字技术，整合自最终客户回溯至起点供应商的过程。此过程提供产品、服务及信息，强化供应链各环节企业紧密的协作、配合，并增加客户与上、中、下游企业等利益单位的附加价值，促进链条之企业实现最大效益。例如，产品之原料可能来自南美洲，运送到中国内地或东南亚进行生产制造，最后销售给欧美客户。
　　(图二)表示的是在以渠道商为核心的供应链管理体系中，对发生在链条内不同企业从应对客户需求、原料供应、产品生产、物流、仓储、直到产品交付的整个管理过程。同时，数字技术的发展和应用不仅为这些分布于全球不同地区的活动的协调和处理提供支持，也为处于链条中的支配型企业对上游和下游环节实现了可视化操作。
　　


　　全球化供应链管理强调五个关键因素：一是物流系统的整体结构与主要决策，如全球采购、仓储配置地点等；二是在客户服务方面，应尽量授权由地区性决策系统负责；三是核心竞争力的掌握应由支配型企业主导；四是必须构建全球化的信息系统；五是对上游生产型企业，要注意速度、品质、JIT等因素的控制和管理。
　　
　　供应链竞争的七个关键要素
　　
　　当竞争形态转变为供应链与供应链间的竞争时，评判各供应链之间竞争结果的关键在于是否以更优的价值满足客户需求。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料到最终客户，都是一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会遭受损失。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争，链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。
　　具体而言，供应链竞争获胜的关键要素包括：
　　一是关系整合度。处于支配地位的企业与所有上、中、下游企业的关系能否加强相互之间依存关系，强化相互支持，处理好各企业之间的利益分歧，提高合作的默契度和信任度，处理好各企业的文化冲突。
　　二是技术与规划的整合。对于参与全球竞争的企业，除了要有技术上的优势外，也要有一套详细的规划，实现技术与规划的完美合一。
　　三是企业组织结构虚拟化。企业内部的组织结构需要因应全球不同市场的变化采取弹性、机动化的改革，而非刚性的组织结构。
　　四是专业分工绩效。供应链各环节企业是否按照专业化分工，在各职责上创造更好的绩效。如具体反映在生产效能、交货速度、质量保证、库存优化、场址位置与物流仓储等方面。
　　五是电子流程管理。CRM、ERP、TQM等都是把IT技术应用在经营管理上的，可以帮助供应链内各环节、各企业有效运作。
　　六是电子商务社团（E-Business Community）。能否利用计算机及网络技术为供货、生产、配送、销售与客户等环节建设一个共同合作与竞争的数字化环境。
　　七是社会道德规范。由于采用专业分工经营模式，参与到供应链的企业是否符合社会道德规范，生产的产品是否符合目的国市场的准入政策。
　　总之，经济全球化与数字技术的发展，引发了全球化供应链管理以及供应链管理的全球竞争，这种竞争给企业带来了新的竞争态势和挑战。回到本文开头提出的问题，沃尔玛、DELL、利丰等国际一流公司正是以全球客户为导向，创造性地整合供应链中的各环节，形成竞争优势。不难看出，企业的成功再也不仅仅取决于自身优异的绩效，更取决于整个供应链在同竞争对手的竞争中所取得的优势；因此，未来的竞争是全球化的供应链竞争。