知识管理中的转化之道

小风

在市场变化无常、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。在这种情形下，一个企业竞争力的强弱取决于企业创造吸纳知识能力的强弱。而知识管理在企业提升价值的过程中起着最为关键的作用。知识管理是组织识别自己拥有的知识，并对其加以整理、转移和管理，以便有效地利用知识，获取竞争优势的过程。在这一过程中，具有关键作用的环节是：知识从外部到组织内部的转化，从隐性知识到显性知识的转化，从个人知识到组织知识的转化。
　　
从外部知识到内部知识的转化
　　
正像动植物要从外界吸取营养一样，在知识管理过程中，组织也需要不断从外部吸取知识，提高自己的组织智商。这是因为，企业的规模再大、实力再强，也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于麾下，即使企业付得出代价，也不是所有的学者和专家都愿意为某个企业终生效力的，这就对企业提出了一个问题：企业如何将这些外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识?所以，企业为了完成外部知识向组织内部的转移，就应该建立起相应的外部知识内化机制。

一般而言，企业外部的知识应包括经营环境的变化信息，有关竞争对手的信息，技术创新的信息等。组织吸纳外部知识的过程，就是收集、整理、分析这些信息，进而转化为内部知识的过程。组织收集外部信息的途径有：一是通过公开情报源，包括报刊杂志、行业协会出版物、政府出版物、数据库、工商业名录、产品样品与手册、信用调查报告、企业招聘广告等；二是非公开信息源，包括职工、客户、经销商、供应商、行业会议、行业主管部门、展览会、专业调查咨询机构等。三是充分利用英特网。网络的发展，使得网上的信息资源呈几何级数增长，网络正在成为竞争信息的一个主要来源。企业内的专业人员可以借助网络方便快捷地获取竞争情报信息。如国内外的大多数商业数据库都已经开展网上服务，通过这些数据库可获得深层次的竞争情报。其次是企事业机构和行业协会的网站，在这些网站中蕴藏着丰富的信息资源。其中与企业密切相关的网站包括专业情报研究网站、市场调查服务网站、行业网站和学会网站等，它们提供了大量国内外同类产品的信息、市场供求状况及行业发展态势的报告、工业标准和政府法规动态等。

将收集的信息转化为知识，要靠专业人员进行分类整理，提高公司信息和知识处理的使用效率，使得使用者能方便快捷地利用知识。在这一过程中经历了从信息源到信息编码再通过传播、解码再至接收者的过程，进而使组织内外的知识共同组成一个知识网络。

在外部知识内部化的转移过程中，最常用的是数据挖掘方法。数据挖掘是在一些事实或观察数据的集合中寻找决策支持过程。数据挖掘技术就是电子计算机、数据库以及互联网的应用技术。当企业获得大量信息后，它能够帮助企业对这些数据进行人工难以进行的筛选、分析、判断、论证。在发达国家的企业中，数据挖掘技术已被广泛应用。采用以数据库为平台的数据挖掘技术实现数据信息处理，能够及时有效地为企业知识共享提供服务。其次是标杆管理法。标杆管理是企业通过不断寻找和研究同行业一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营过程，实际上是个模仿创新的过程。标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而对知识的转化更具有针对性。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
　　
从隐性知识向显性知识的转化
　　
一般而言，显性知识是指一切有形媒体所携有的知识。它的特征是：能够以文字和数字来表达的具体资料、科学公式、标准化程序等从一切媒体直接获取的知识。而隐性知识则是指无法从有形媒体直接获取的知识。隐性知识看不见，不易表达，多为主观洞察力、直觉和预感性知识，这些知识植根于个人的行动和个人经验之中。

在组织内，员工个体拥有的隐性知识的主要特点是：高度个体化、不易言传和模仿，深植于员工个人的行动与经验之中。比如，在烹饪技术上，同样的配料、同样的设备，不同等级的厨师做出的饭菜就会由于经验知识的不同而使其质量大相径庭。对管理人员来说，娴熟的管理艺术不是靠书本上的公式和方法来表现的，而是靠管理实践中取得的经验和感悟。员工个体拥有的技能类隐性知识包括那些非正式的、难以明确表达的技能、技巧、经验和诀窍等；这类隐性知识与个人经验、行为和工作内容紧密相关，与个人的教育背景、社会阅历、心理特征密切相联，是个人长期积累和创造的结果。这些技能类隐性知识具有很高的价值。

因此，在知识管理中需要完成的任务主要是：一是促进从隐性到隐性的传播。如一位高级厨师把自己的技艺传给徒弟，一位演奏家把演奏技艺教给学生。这种传播具有“潜移默化”的特性。这种“潜移默化”具有很大的局限性，一般讲，无论是师傅还是徒弟都不能将其清楚地表达出来。因此，很难被组织中的其他成员所利用。二是促进知识从隐性到显性的转化。中医研究的科研人员将著名老中医关幼波的医学实践开发出电脑软件就是最典型的例子。如果一位烹调大师将自己的经验著书立说，进行系统总结，使自己“只能意会不能言传”的烹调知识变成人人都能仿效的程序，同样是把隐性知识显性化了。显然，这一过程，对促进企业知识创新具有特别重要的意义。二是促进从显性到隐性的再转化。它是指随着新的显性化知识在整个企业的共享和运用，其他员工又将其进一步延伸、扩展，内化为自身的新的隐性知识。如果，饭店内一位厨师通过阅读烹调大师的著作后，又进一步融入自己的经验和体会就是这一环节的具体体现。完成这一转化过程，可以采用操作人员与技术人员相结合的形式，经过双方的有效协作，完成从经验到理论的总结与升华过程。
　　
从个人知识到组织知识的转化
　　
然而，由于文化的原因、组织结构的原因、激励机制的原因，影响了个人知识在组织内的共享与转化。如企业内以个人为主体的奖励制度，就不大可能促使个人知识在组织内的共享。而多层级的职能型结构从形式上限制了知识传播的范围和速度。所以促成个人知识转化为组织知识需要从企业文化到组织运行机制以至于知识编码化的具体技术手段来实现。

1．建立知识宽松交流的机制和宽松交流的环境。相比环境而言，机制的建立对于企业来讲更为迫切。比如圆桌会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等都是可以具体操作的制度。有些企业为每个部门每周定一个时间举行圆桌会议，会上自由交流，没有主宾之分，只需要指定的知识管理人员作记录，并加以整理。有些企业特别是高科技企业比较重视午餐时间的开发，午餐时分，指定一个专门的人员交流其所拥有的知识和技术，而其他人则边吃午餐边昕演讲，待大家吃完后，再给演讲人提些问题，由演讲人或知识管理者加以整理。有的企业定期搞周末企业发展沙龙，既有利于上下级的沟通，又有利于员工们献计献策。只要制度化，并且给定一个宽松的情境，都会取得较好的效果。此外，被许多大企业广泛采用的人员轮换制是企业内传播知识，促进各层次人员主动学习的好形式。一个企业内的优秀分子往往在一个部门工作，如一名优秀的营销经理，在本部门工作的人员才能学到他隐藏在各种工作细节中的经验。而如果采取岗位轮换的方式，可以扩大知识的传播面。这种轮换可以是部门到部门、车间到车间、班组到班组。把优秀直线管理人员调往职能部门是人员轮换的另一种方式。通过这种方式，可以把他们掌握的专门知识总结提高为整个公司的标准、制度或者是培训内容。使组织内的知识共享进入一个新境界。

2．用编码化方法整理个人知识。编码化方法是指组织通过内部的管理机制和沟通渠道，将个人知识复制成较为显性的知识表现方式，或进一步表达成数据库的形式。这种方法中，信息技术将发挥重要的作用。作为一种员工与知识进行交流的工具，编码化方法的基本思想是将解决问题所需的知识标准化。各个组织都或多或少地利用了知识编码方法来提高效率，而方便员工使用的知识编码体系是编码化知识共享成功的基础。在编码化的方法中，知识共享的编码体系可以有两种形式：工作流程和数据库。组织可以根据知识的可编码程度，以及知识本身的性质，将知识编码成工作流程或数据库的形式。编码化的工作流程将知识嵌入到组织的业务流程、信息流程中，将工作流程编码化、规范化甚至标准化。而数据库形式是最显性的表达知识的方法，知识通过编码进入数据库后，就可以方便地被其他组织内部成员使用。

3．个人化方法。指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，知识的共享主要通过人与人之间的直接交流。如处理战略性课题时，由于问题本身复杂又不具有重复性，通过咨询专家之间的交流有助于提高效率。实施个人化方法的基本思路是，根据要求将具有不同领域知识的人组成一个团队，通过团队成员间的相互交流解决问题。根据个人之间的交流方式的不同，个人化方法分为两种：人——人和人——连接——人。人——人方式指个人之间直接进行交流，面对面或者通过电子邮件等媒介实现信息共享。这种方法适用于个人之间比较了解，可以直接确定谁对某个领域比较熟悉的情况。人——连接——人方式指个人之间通过一种连接工具进行接触，如一张记录所有专家的研究领域的列表，还可以是一个联络小组，专门负责帮助组织内部员工寻找所需要的专家。