不完美考核

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不完美考核




　　杰克。韦尔奇坦率地承认：“我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处……他们的生活与方差无关。”

　　中国传统文化相信道德高尚的人能言必行，行必果。郭士纳（Louis Gerstner）就不抱这样的幻想，他在《谁说大象不能跳舞》一书中非常肯定：“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。”经济学家们关于委托-代理的博弈写了很多论文，组织的实践中则发展出一些虽不完美，但能实施的绩效工具。

　　力求完美的同时，不妨听听詹姆斯。威尔逊（James Q.Wilson）在《官僚机构》一书中怎么说：“在管理层看来，政府部门在两个主要方面存在不同：业务人员的行动，并且其行动的结果是否能被看到。第一个因素涉及产出……产出由部门做的工作组成。第二个因素涉及成果，产出如何改变世界。”

　　“观察到产出和成果或难或易。在极端的情况下，有四种部门：产出和成果都能看到，产出可以看到，成果不能看到，成果可以看到，但产出不能看到，产出和成果都不能看到。”上述分别被威尔逊称为生产型、程序型、工艺型和解决型组织。借鉴这种思路，来研究一下企业。

　　顾名思义，制造业/部门属于生产型组织，产出和成果都能看到，容易检查。科学管理的先驱泰勒（Frederick W.Taylor）经过大量试验，发现铁锹的最佳容量是21磅。相应用钱激励工人，在管理史上留下经典地对话：“施米特，你是值高价的人吗？……我真能一天挣1.85美元（当时美国钢铁公司装卸工人日薪1.15美元）？我怎么不是值高价的人？我值。”

　　但也正因为如此，生产型组织普遍存在某种格雷欣法则：成果能量化的工作排挤掉成果不能量化的。很多重要，但是非线性的环境改变，感性的客户需求、长线的技术进步都被忽视了。GE开展六西格玛3年后意识到：方差（数值范围）之外还有期望（平均值）。提出新口号：六西格玛，在于客户，为了客户。

　　梅奥（George E.Myao）的霍桑试验从另一角度发掘了泰勒的局限。工人的产出能看到，但是什么导致这样的产出却未必显而易见。抱怨工作环境，可能想偷懒，也可能有亲友病死的经历，对健康敏感。即使重赏，兄弟义气也会压低最大产能，而管理者和工人很难建立同等的友谊，就无法了解和抵消这种作用。

　　今天产品正逐步被服务取代，相应白领占劳动力的比例也与日俱增，所构成的组织多属于后三类，检查的难度很大。六西格玛深刻地改变了GE等很多公司，但杰克。韦尔奇（Jack Welch）坦率地承认：“我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处……他们的生活与方差无关。”

　　对于服务的生产只有部分能看到。律师引用成形的法律，战略咨询公司引用成形的分析工具，但具体引用哪种法律工具，如何应用于客户，都很难观察。

　　成果容易看到，比如官司打输了，就是工艺型组织；也有一些看不到，比如战略调整要好多年才逐渐显现成果，是解决型组织。

　　很多服务行业就采取与制造企业不同的架构，合伙人制相当于专业的管理者或专业人员的自我管理。更多的流程透明了，但这并不意味着成为生产型组织，服务业总是和客户一起工作，远离同事的视线，能了解很多文案无法传达的信息。为避免道德风险，会计师们要承担无限责任。

　　再来看职能的分工。财务部接近于生产型组织，尽管也很专业，所有管理者都必须具备相当的财务知识。财务部还辅助管理者进行检查，如果已确定期望，检查工作的成果容易看到，但到了战略财务层次，接近解决型组织。1999年亚信的绩效指标只有收入，次年增加了毛利和应收账款，第三年毛利换成净利润。

　　人力资源部门有很多格式化的事务，而最核心的招聘及培训，产出可以看到，成果（如果有成果的话）却不容易看到。“人才”、“能力”等等概念都是见仁见智。程序型组织的管理倾向于标准程序、手段导向。招聘主管明白文凭和工作资历不代表一切，但如果最终所用非人，他们能借此证明自己已经尽力。

　　销售总泡在客户那里，产出看不到，但能拿回来真金白银的订单。销售虽然不算专业人员，销售部门可以归入工艺型组织。程序型组织拿固定工资的同时，销售从订单中获得丰厚的提成。也正因为这样的激励和约束，很多销售不择手段，用贿赂欺诈打单，中国不成熟的体制，更加剧了这种风险。

　　套用28原则，20%的问题会被80%的客户问到。在CRM等软件的支持下，客服人员处理这些问题的产出和成果更加清晰。而另外那些问题，一部分能协同其他部门提出可行的解决方案，实在无法解决，客服人员也应尽量表现出解决的诚意，挽留住客户，就是手段导向了。

　　业务和职能人员以外的管理者，尤其CEO，是员工、股东和公众关注的焦点，但战略工作的产出和成果很难衡量，尽管很多战略决策多年以后成为神话或笑柄。高管的薪资体系普遍涵盖企业中长期的收益，但其实更多的时候也为格雷欣法则挣扎，最重要的是季报。

　　商业周刊曾经登过一篇文章，某著名电信公司由副总裁带队，指挥员工连夜将产品搬到某地，就可以入账。一名员工跑得太急，结果摔倒在地。尽管如此，第二天的财报还是比预期低了1美分，股价狂跌了N多。