宗庆后开口:为什么情绪化 因为我已经忍无可忍

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宗庆后开口:为什么情绪化 因为我已经忍无可忍
2007-04-14 10:54:23　来源: 《中国经营报》　 进入宗庆后贴吧 共 218 条　黑马推荐
访娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后

“为什么情绪化？因为我已经忍无可忍”

主持人：“娃哈哈遭遇达能低价强行并购，宗庆后自称陷入圈套。”最近，各类传媒都在争相传播这一热点新闻。此间，你与达能方面的口水战不断升级，且火药味十足。双方矛盾激化之时，你曾如此回应达能：“中国人民已经站起来了，八国联军侵略中国的时代一去不复返了。”该如何理解这种明显带有民族情绪宣泄式的非商业表达？

宗庆后：我承认，现在的我是有点儿情绪化，其实我还是足够理性的人，为什么在达能事件上如此情绪化？因为，面对达能有所企图的步步紧逼，我和我的企业已经忍无可忍。1996年娃哈哈与达能合资，这11年来我们一直在斗，为经营权，为品牌。

娃哈哈为什么要和达能合资？不是我们活不下去了、乞求投资，而是出于加快企业发展的需要，同时也是顺应国家当时“以市场换技术”的指导性政策。合资时，娃哈哈占49%股份，达能和百富勤合占51%，娃哈哈是大股东。坦率地说，当时我对资本运营这套东西实在不精通，总感觉既然我们是大股东，你达能就不能为所欲为。但是我万万没想到，亚洲金融风暴爆发时，百富勤把股权全部转给了达能，百富勤与达能在境外注册了一家公司投资娃哈哈，占据了51%的控股权。这就为今天娃哈哈与达能的经营权、控制权之争打下了伏笔。依照达能后来并购中国饮料企业的一贯手法来看，百富勤很可能从一开始就与达能合谋。

合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个搞市场策划、一个搞技术的，都被我赶走了，因为我觉得他们完全不懂中国市场，所以就不甘心听任达能摆布。我记得很清楚，无论我要增加七条水生产线，还是上马非常可乐，达能都不同意。但我坚持投了，投下去还很正确，每年有40%~50%以上的增长，达能也就无话可说。

2000年起，达能采取了另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对我施压。达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。2001年，达能方面曾希望联手娃哈哈一起收购乐百氏，我觉得不划算，没有同意。

娃哈哈和达能矛盾的全面激化是在2005年。在大肆收购乐百氏等企业却不断亏损的情况下，达能的股价受到影响，他们就向我提出收购娃哈哈非合资公司的要求，我坚决反对。谈判谈了好几次，几乎都是吵架，达能又以同业竞争、商标使用两个理由告我违法违规，并通过政府层层施压。强行收购谈判过程中，达能方面通过法国政府，通过浙江省、杭州市各级政府，逐层给我压力。今年3月，他们要求召开紧急董事会，我是全国 人大代表 要准备参会事宜，哪儿有时间开董事会？全国人大会后，我们另一位董事出国未归，达能就发出了48小时最后通牒。我咨询过律师，一方股东连续3次要求召开董事会，另一方不参加董事会，单方即可召开董事会，并视同未参加者同意董事会决议。我当即回复了传真件说，我郑重向你宣告，中国人民已经站起来了，现在已经不是八国联军侵略中国的时代了，我们有自己的国格与人格，不要总以威胁、恫吓的口气说话，那样只能增加我们的愤慨。合作是平等互利的，若再以这样的态度，我们可以终止合作。

合资11年，达能还是不了解我，我宗庆后是吃软不吃硬。我们太善良了，一直以来都不愿以最坏的恶意揣测达能，但是现在看来我们低估了他们。

主持人：你说你是中了达能精心设计的圈套，达能方面则表示“外方从合作开始就拥有这个公司的控股权，这里面没有秘密可言”。而且达能方面指出你的很多违规之处，比如“组建非合资企业，未经授权使用合资企业拥有的娃哈哈品牌以及原产品配方，进行生产销售活动”。

宗庆后：我既未违规又未违法。需要说明的是，双方的合资合同有些条款表述过于模糊，为日后的纷争留下了阴影。合同明确规定外方不能损害合资公司利益，但是达能收购乐百氏等企业在先，这难道不是对合资公司利益的损害？达能先收购，先违规。

在商标使用权条款上，娃哈哈必须要感谢国家商标局。当年，娃哈哈商标开始是要一并转让给合资公司的，但因为当时有上海美加净的商标问题，商标局已经有所警惕。在商标局的把关下，转让未被批准，修改为“商标使用需经合资公司董事会批准”。

一开始，遵照“商标使用许可合同”，娃哈哈的合资公司使用商标得到许可了，未合资公司也许可了。非合资公司加工生产的产品仍通过合资公司的销售平台营销，所获利益双方共享。这些事实一直存在了十多年，在达能没有提出收购非合资公司之前不违规，而现在就“违规”了？这不是明摆着的“强盗”逻辑吗？

“达能不能太过分，不能强迫我和他合作”

主持人：“口水战”解决不了问题，民族情绪的宣泄也于事无补。目前你与达能方面已经在进行修改当初约定条款的努力，也在尝试通过正常方式协商解决争议。但是感觉你们双方都很难平心静气了，目前的局面大有不可调停之势。达能方面更是声称要通过法律渠道解决问题。

宗庆后：4月5日我们在杭州召开了董事会，修改条款的谈判已经启动。我们的关注点不外乎：要订立彼此对等的限制条款，或者取消对我们单方面的限制条款。在那次董事会上，我的发言很强硬，我说娃哈哈要求达能撤出全部同业竞争对手的投资。

商标使用条款方面，我作为娃哈哈商标持有人，却需要达能批准对商标的特许使用，这不合理。对于达能“非合资公司产品必须通过合资公司销售使用”的要求，我也可以同意，但达能方面必须以合理价格代理销售。我们不能眼看着达能在水产品利润下滑甚至亏损时，按照他们所谓的所有产品平均利润率定价销售，这种定价策略是强盗逻辑，赚我们的钱补达能的亏损，这不合理。

39家合资公司的报表无法合并，因为根本不是一个公司，难道也必须合并了来为达能撑门面？至于说非合资公司产品违法的问题，我可以不给你加工了，也可以不打娃哈哈商标，我们只使用娃哈哈生产厂家的地址和字号。

另外，他们还提出并购我们的非合资公司，而且提出现在有困难，是否签一个合约，今后两年内让其并购，这是我们无法接受的。既然达能提出，我们非合资公司生产经营与合资企业同商标的产品，及我担任了这么多家公司的董事长和总经理，是违法的，那我们非合资企业就不准备再给合资企业加工了，我也准备辞去合资公司董事长及总经理职务，另派78名董事。

上述要求，娃哈哈和达能双方无法达成一致。达能后来通过杭州市政府出面协调，提了3点：不在舆论上争论，非合资公司产品仍由合资公司销售，管理团队继续管理合资公司。既然政府都出面协调了，我就都答应了，但必须修改合约，不能总是在合同上卡我们，达能却只有权益没有相应义务。要赚钱，得先让别人赚钱，这是我一贯的理念。我是很宽容的，但宽容并不是要让人随便欺凌。

主持人：作为娃哈哈的掌舵人，你的作风一向强势而硬朗。在与达能合资合作过程中，你被视为带有“排外”色彩的民族主义者。你曾说“除了钱，达能什么都没留下”。但是达能集团全球董事长弗兰克·李布也曾明确对本报记者说过：“在营养快线的开发过程中，达能提供了协助，并对产品测试、市场定位提出了很多建议。”

宗庆后：我是有民族情结，而且我觉得，目前中国的民族情结表达得还不够彻底。一个民族怎么能没有点儿民族精神和民族情绪，我们讲和平崛起，我们不去侵略和危害人家，但也决不该被人欺负。我们现在发展壮大了，别人就来限制你、卡你，什么威胁论都出来了。如果任由外资这么并购中国优质企业，达成市场垄断，我觉得很危险。

2000年，达能收购乐百氏之后，我已经开始有所警觉。这一系列的收购下来，我就看清楚了达能的做事底线。他们就是资本投资，只求效益和回报，做事情不择手段、不讲情分。

营养快线是娃哈哈自主研发的产品，与达能毫无关系。2006年，营养快线实现了400%以上的增长，销售收入26个亿。我们和达能合资在印度尼西亚投资了一家AD钙奶厂，设备和生产工艺都是我们提供的，达能负责经营。可那边直到现在仍然亏损。除了饼干和发酵奶以外，达能技术上有什么优势？

百事要收购达能，法国总理出面阻止了；达能现在要以低价来强行收购我们，我们为什么就一定要任其购买？民族品牌理应受到保护。我不排外，愿意在平等互利原则下合作，如果和达能谈判顺利的话可以继续扩大合作。

“我女儿不愿意接班”

主持人：关于接班人这个敏感问题，你一直比较拒斥，而且对于本报在此方面的正常新闻报道你也有过比较情绪化的表达。你一直不承认培养女儿接班，但是我们的记者调查发现，去年年底新注册成立的“杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司”的法人代表正是你的女儿宗馥莉。通过这个公司设立了全新账户，要求全国经销商把合资、非合资公司账目分割清楚。

宗庆后：我女儿以前一直在国外读书，两年前才回国，本心来说她不愿意接手公司，觉得管工厂太累，准备要去投行打工。至于成立营销公司与我女儿接班与否是两回事情，成立营销公司的目的是在问题没解决前另打个品牌。

之所以设立分账户，是因为达能说我损害合资公司利益，那我不跟合资公司用一个账户怎么样？达能方面已经同意修改合同，对于解决争端，我还是持比较乐观的态度。和平解决对谁都好，达能不能限制、控制我。

妥善解决、协商解决不外乎两种可能。一种是依法解决，如果这条路走不通，大不了我另创品牌。商标所有权是我的，既然他们是大股东就让他们去经营，如果合资公司亏损，我们将提出终止合作，损失是双方的，况且达能损失会更大。

主持人：身兼董事长和总经理，公司不设分管副总，不信任职业经理人，因为你一贯的强势作风，给外界的印象是，宗庆后就是娃哈哈的唯一核心竞争力。这种竞争力本身是比较脆弱的。今年年初以来，你在内部讲话上特别强调企业文化，是否也担心经过与达能的这次对抗，娃哈哈员工被打散？

宗庆后：跟达能合作的11年，是很不愉快的11年。我最大的幸运在于没有放弃经营管理权。我们的企业文化和乐百氏不同，别人想挖我的人很难。现在企业规模大了、人多了，企业文化教育就很必要。企业现在的效率没有以前那么高，就是因为以前我自己做得太多，现在要培养新人。

我也用过“空降兵”，但他们的实力得不到公司认可，中国目前的情形决定了职业经理人的道德素养等各方面还不够。在娃哈哈，干部都是干出来的，现在有300多名中层干部，虽然不设副总，但通过规范的分级授权，保证执行的高效。

娃哈哈的企业文化是“家文化”，忠诚和团结是基本的道德要求，公司不会分成派别，整体氛围非常好。企业的发展不是靠我一个人，而是靠全体员工；一个人再能也不行，只有大家共同努力，把“家”搞好了，才能一起获得发展。这次与达能对抗，公司上下表现出了同仇敌忾的精神，我很感动。

平时读什么书？管理类的多不多？

我一般在机场买书，什么书都看。我比较愿意学习，悟性也还可以，看书杂、快，翻翻知道大概意思就够了。历史类的多一些，管理书不太看，没大用。

在杭州，我和《蓝海战略》的作者钱·金对话，我把他的观点都否定了。管理书籍应该是把复杂的东西简单化，好多管理类书籍恰恰相反，只不过是找个新角度把以前的东西又说一遍。

如何化解压力？譬如你现在不断地抽烟。

我比较能承受压力，抽烟是为了提神。因为我一天只睡6个小时，如果不抽烟、喝茶，现在我就会睡着了。工作紧张的时候，我一天要抽两包多，这种“大哥大”的烟，是在香港机场买的，10元一包。

你的办公室里放着跑步机，平时还有哪些锻炼？

跑步机是摆设，基本没时间用。全国除了青海、西藏和宁夏以外，娃哈哈在全国各地都有厂，我跑来跑去就是锻炼。

你和女儿有代沟吗？

我们的想法不可能完全一致，肯定有冲突的时候。我女儿以前一直在国外读书，一开始人也很“厉害”，按西方思维考虑问题，我就教育她要按中国方式去调整，现在她也知道怎样去凝聚团队了。

记者的话

4月8日，夜将深，我们如约走进北京香格里拉饭店，与宗庆后握手的一刹那，我分明能感受到他目光中流露出的警惕与猜忌。

不停地抽烟，不停地“控诉”，末了，宗庆后宣战般表白——“他们（达能）斗不过我们”。

4月11日晚间，宗庆后在电话里对本报记者说：“我这次是跟达能拼命了！”

综观这一轮与达能的公开交火，宗庆后和他的娃哈哈企业将民族情绪的狂野与冲动撩拨得淋漓酣畅。但是很遗憾，我们并没有听到宗庆后本人真诚而直率的自我检讨，或者说，他一直在刻意回避自己的过失。

情理可恕、规则失度，宗庆后的“教训”其实相当沉重。在此，有必要点出这样一个关键事实：1999年前后，由职工集资持股成立的公司出面，宗庆后建立了一批与达能没有合资关系的公司。2000年3月，达能收购乐百氏92%股权。从时间点上研判，至少说明，宗庆后率先迈出了凌驾合资公司意志的第一步，说得更直白些，宗庆后在无意识状态下已经触及红线，违规了。因为，确如达能所言，根据合资企业合同双方约定，娃哈哈合资企业享有独家生产、经销、销售娃哈哈品牌的食品和饮料的权利。

宗庆后和他的娃哈哈，如何才能完满地挣脱达能苦心编织的资本禁锢，并且保证自身的稳健经营与安全边际？时下，我们格外强调、突出企业家与企业的安全边际，安全边际是实业家和投机者的天然分野，不能在资本时局中寻求、把握安全边际的企业家，其实是在以幼稚的方式与资本进行一场没有胜算的轮盘赌。

现行规则赋予了企业家不拘一格创富造富的自由与权利，但在一定程度上并没有完整地为他们提供持续前行的制度安排、规则设计。对于宗庆后来说，大可不必为如何赢得资本之战煞费心机，而应着手思考如何在与资本的对撼中提升创造性综合能力，如何从根本上改善“一路缠斗、两败俱伤”的局面。

“如果达能强行并购，我的个人财富将实现增值”，但是宗庆后更明白，倘若“娃哈哈易帜”他将“一无所有”。年初，本报乐百氏衰败江湖的报道引发强烈反响，宗庆后对此也是心有戚戚。理性企业家应该具备实现品牌理想最大化的坚硬感性与浓情主义，以达至品牌基因的极大化播扬、传承。绝对点儿说，有浓重责任感的企业家甚应成为“品牌中心论者”，以品牌的高度自主、可资持续来度量前程、测度未来。

经济自主、意识多元的沸腾岁月，企业家都在以各自独特的方式方法谋求更为强盛、更为宽泛的话语权，此种权力的效力释放不能仅表现为民族情绪的无节制张扬，而应体现在话语表达的理性与智性。个体的自主权、组织的多样化和共同目标构成了民主化公司。没有一劳永逸的“安全组织”，未来的公司注定将充满个性、自主与风险，娃哈哈以及宗庆后的真正挑战，在于以实际行动达成商业手段与商业目的的完美平衡。

宗庆后简历：

1945年10月出生的宗庆后，18岁“上山下乡”；1978年，33岁的宗庆后返城，成为了杭州市上城区小学校办企业的一名普通职员。

从校办企业起航，8年后的1986年，宗成为杭州市上城区校办企业经销部经理，而这仅有数人的经销部，正是日后蜚声饮料界的杭州娃哈哈集团前身。

1987年，宗庆后就任娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理，开发出中国第一支儿童营养液，一炮而红。

1991年，宗以百人小厂兼并负债达4000多万元的国营杭州罐头食品厂，3个月扭亏为盈，并在第二年一举跻身全国工业企业利税 500强。

1996年，宗庆后以旗下5家公司与法国达能集团合资，“合资不合品牌”，开始涉水资本运营。

2002年，娃哈哈进军童装，迈出了跨行业“多元化”经营的第一步。

中国经营报记者：王永强、张翼