沃尔玛成功的供应链管理

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沃尔玛成功的供应链管理

摘要: 全球经济的加快发展为零售业的发展提供了良好的经济环境和压力，零售业在中国市场的发展空间非常广阔。但我国的零售业与外国相比还存在着明显的差距，应针对我国零售业与国外零售企业(沃尔玛)竞争的优势采取相应的措施，使其作大作强。

关键字：供应链管理； 零售业； 物流； 配送中心； 顾客； 供应商



全球经济的加快发展为零售业的发展提供了良好的经济环境和压力，零售业在中国市场的发展空间非常广阔。但我国的零售业与外国相比还存在着明显的差距，应针对我国零售业与国外零售企业竞争的优势采取相应的措施，使其作大作强。我们先来看看世界零售业巨头沃尔玛。

沃尔玛的发展史
沃尔玛百货公司，由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿于1962年在阿肯色州本顿维尔小镇成立。创办之初，其营业面积仅1500平方米，第一的营业额70万美元。经过40余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
让我们首先简单地回顾一下沃尔玛的历史：
1962  由美国山姆沃尔顿开设；
70年代 发展到276家连锁店；
1983  成立第一家仓储式商店——山姆会员店；
1988  成立第一家沃尔玛超市；
1996  沃尔玛进入中国深圳，其后在中国建立15个商场；
2000  从中国采购商品总额超过100亿美元；
2001  沃尔玛在全球设立24个采购点，将全球采购总部由香港搬到深圳；
2002  停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品全部交给深圳这个全球采购总部及所属的采购网络负责。

美国《财富》杂志公布的2005年度世界公司500强排名中，沃尔玛连续第5年保持第一的位置，年度销售收入达到了2879.89亿美元。沃尔玛创造这一系列奇迹的关键在于其所创造的供应链管理模式。

沃尔玛的两大优势
所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。
下面我们来详细了解一下沃尔玛的发展历程：（主要从物流和供应链方面）
沃尔玛诞生１９４５年的美国。在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿决定建立自己的配送组织。在资金匮乏和盈利极低的恶劣情况下山姆在极大的压力下组建了属于自己公司的配送组织。

一、完善的物流配送。
现在简单了解一些数据：以美国沃尔玛商品公司的配送中心为例，该配送中心是沃尔玛公司独立建立的，专为本公司的连锁店按时提供商品，确保各店稳定经营，是典型的零售配送中心。该中心的配送设备包括200辆车头、400节车箱、13条配送传送带，配送场内设有170个接货口。中心24小时运转，每天为分布在纽约州、宾夕法尼亚州等6个州的100家沃尔玛连锁店配送商品。该中心设在1000家连锁店的中央位置，商圈为320公里，服务对象的平均规模为1.2万平方米。中心经营商品达4万种，主要是食品和日用品，通常库存为4000万美元，旺季为7000万美元，库存年周转24次。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了成本。
沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。


二、优秀的供应链管理
沃尔玛总是站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益，在与供应商的关系上，沃尔玛始终站在消费者代理的立场，苛刻地挑选供应商，顽强的讨价还价，母的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下提供价格低廉的商品。
以下是沃尔玛走上成功之路的重要几点：

1 顾客需求驱动的供应链
从整个供应链的角度来看，顾客是供应链必须满足的、对产品和服务具有需求的最终客户。让顾客满意是沃尔玛公司的首要目标，沃尔玛把服务顾客作为公司的3 个基本信仰之一，超越顾客期望是沃尔玛的追求。沃尔玛公司“保证满意”的退换政策和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但能买到称心如意的商品，而且可获得满意的全方位的购物享受。以顾客为导向(顾客第一)是其成功的精髓， 在沃尔玛每周都进行对顾客期望和反映的调查\"管理人员根据计算机信息系统收集的信息以及通过直接调查收集到的顾客期望及时更新商品的信息组织采购，改进商品陈列摆放营造舒适的购物环境。
2 与供应商结成长期战略联盟
  供应链管理的关键在于供应链上下游企业的无缝联接与合作\"建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。

3 自主、灵活、高效的物流配送系统
  完善的物流配送系统是其成本控制的最有力支持，沃尔玛采取由公司总部统一订货，统一分配，统一运送。全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输系统以及合作伙伴都被沃尔玛的物流配送系统集中、有效地管理和优化。

4 先进信息技术的广泛应用
  供应链的协调运行建立在供应链主体之间高质量的信息传递与共享基础上，沃尔玛不断完善电子信息系统\"通过卫星实现全球联网\"达到与供货商的信息共享。

国内零售业
  对国外的零售企业的经营方式和理念有所了解了，我们再来看看国内的零售企业：
我国零售企业通过近几年的整合基本上实现了规模化、连锁化，大型零售企业已成为零售业的主导。根据入世协议零售企业已成为中国加入WTO后首批对外资开放的供应链管理对零售企业建立竞争优势具有举足轻重的作用。但我国零售企业的供应链管理水平与大型跨国零售企业相比还存在很大的差距，在供应链体系中尚未形成主导地位。来看看国内零售企业的薄弱环节：

1 国内许多零售企业供应链管理观念落后。
  目前国内大多数零售企业的供应链建设都残缺不全，除了联华超市等少数大型零售企业建立了比较完善的供应链。但是要与沃尔玛完善的供应链相比较简直有天壤之差，从以上的介绍就可以了解到的。
2 我国零售企业和供应商之间并未建立相互信任的协作关系。
  一方面零售企业与供应商之间长期处于利益对立关系，零售企业不断地向供应商压价把供应商的让利作为公司利润来源之一，而供应商则尽量隐瞒自己的真实成本，双方在价格上进行博弈，无法建立互相信赖的协作关系。另一方面零售企业与供应商在商品的供求信息上相互封锁，首先获信息者可以借信息先机得到好处，但自己的渠道伙伴却因信息不灵而付出代价。而渠道伙伴在信息上互相保密实际上增加了供应链的信息成本，降低了整条供应链的竞争力。
  在这方面沃尔玛就要做的好的多了，当然沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。早在80年代沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排出制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%——6%，正好相当于销售代理的佣金数。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一种做法是为关键供应商安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专于华的购物坏境。

3 物流配送效率低下，第三方物流发展滞后。
我国大部分零售企业在形成规模后都建立了自己的配送中心。与此同时供应商从采购到销售渠道也拥有自己的物流系统，双方对商品配送权的争夺。虽然提高了自身物流效率取得配送利润，但总有一方的物流设施闲置造成资源浪费。
我们来回顾一下沃尔玛的物流，每个配送中心有600——800名员工，24小时连续作业，每天有169辆货车近来卸货，150辆车装好货物开除，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。

启发
经过以上的资料分析再结合这反面专家的见解，就我国的零售企业提些参考：
1、建立新型供应链战略合作伙伴关系
对应参考沃尔玛的供应链方式，我国零售企业应该从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化，从单赢变共赢，零售企业应借助于自己和终端消费者最接近的优势，选择合适的供应商，建立利益共享的长期战略联盟，使得交易各方通过相互协调实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标。

2、优化物流配送系统管理和库存管理
我们可以借鉴沃尔玛的配送方式，首先应建立中央管理配送模式，集中库存可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平\"减少缺货情况。其次，学习沃尔玛，应采用订货策略，加强与供应商以及消费者的商品信息交流。整个供应链的驱动力产生于户，零售企业应对顾客需求的变化迅速反应并将信息及准确地传递给供应商。再次我们也不可以盲目照搬沃尔玛的经验，国内零售业也应该有自己的特色，鉴于国内零售企业的实际情况，大型零售企业应建立自己的仓储配送设施，组建自己的物流配送系统为主，形成自主物流配送体系，同时灵活地运用供应商物流和第三方物流。



参考文献：
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[7]姚贤涛，朱喜：配送中心助沃尔玛打造零售帝国，中国市场，2003
[8]叶广宇，蓝海林：供应链分析与基本竞争战略的选择，南开管理评论，2002（1期）
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[14]陈小平，新经济条件下的市场特征分析，经济与管理研究，2001
[15]李光集，中国商业面临的挑战及对策，经济评论，2000
[16]李骏阳，经济全球化过程中的中国商业，商业经济研究，2000

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这个是我选修物流管理的结课论文.