日本银行全球化的起飞与迫降

感谢芨芨草

2007-3-30
　　日本银行的全球化发展由来已久，但海外机构规模一直不大，影响有限。直到20世纪80年代，日本银行抓住历史性机遇，发挥资源优势，以美国、欧洲和亚州市场为主要目标，通过一系列并购扩张活动，在全球市场迅速崛起，成为全球市场的主要力量。但是，日本银行受规模最大化驱动，不重视超资源竞争优势的培育和提高，没有长远发展战略，不重视当地人才的开发利用和本土化经营管理。随着泡沫经济破灭，外部有利条件消失，资源优势削弱，银行全球化陷入困境。

　　冲飞的力量

　　——资本过剩

　　1980年代日本银行全球化崛起是外部有利条件和内部资源优势共同作用的结果。

　　日本经济持续增长，银行在国内市场经营前景乐观，风险承受能力较强，有实力开拓国际市场。1985-1989年，日本年均经济增长率高达4.1%，通胀率1.2%。央行为刺激经济，缓解日元升值的影响，维持宽松的货币政策。国内储蓄率16%以上，为同期英美国家的两倍，但生产性投资饱和，资金严重过剩。

　　经常项目盈余持续增加，加剧国内资金过剩格局，出现两个后果：一是国内非生产领域投资增加，资产价格高涨。据有关分析，1985—1990年间日本土地价格增长了2倍以上，新房价格接近居民年收入的10倍，股指增长率31%。这又导致银行资产规模和市值大增，通过股市融资便利，扩张加快。二是海外投资增加，日本成为最大债权国。1980年代前期以本国政府和非银行金融中介购买美国国债、房地产等资产为主，后期海外银行扩张，贷款投资大增。

　　1980年-1987年，日本进出口额由原来的2703亿美元增至3787亿美元，外贸收支由赤字107亿美元转为盈余797亿美元，成为全球最大债权国。随着外贸顺差扩大，国际争端加剧，日本企业出口面临较多的限制，日元被迫升值，导致企业出口成本增加。为降低成本，规避出口限制，日本企业对外直接投资收购增加。

　　根据日本政府统计，1985年日本FDI为122亿美元，1989年达675亿美元，在美日资生产企业达700多家。日本外贸投资增长，银行国际业务和客户基础扩大，追随客户涌入国际市场。许多研究证实，日本银行在欧美的机构扩张与两地国际贸易增长之间存在较强的相关性，在美日资银行向日资企业贷款占其贷款总额的2/3。

　　——监管和保护政策

　　1973年布雷顿森林体系解体以后，全球货币走向自由浮动汇率时代。本国货币的国际地位一向被认为是影响跨国银行竞争力的一个因素。日元汇率随着日本经济高增长、外贸联系增多、汇率体制改革以及美国政府施压，进入持续升值的轨道。

　　1970年日元汇率为1美元兑360日元，1988年为135.5日元，升值接近3倍。日本银行和企业对外投资购买力大增。基于汇率分析，在外汇储备大增、日元升值和银行资金过剩的背景下，对外投资收益增幅大于日元升值增幅，日本银行积极寻求对外扩张，基于利率分析，假设日元资金成本与欧元利率大致相当，企业可随意获得两种货币资金，那么日元银行的货币优势很小甚至可以说不存在。

　　1980年代，上述两个条件都不具备，日元优势明显。同时，日元升值尤其1985年以后日元大幅升值，导致日本银行的资本账面值大幅增加，国际评级提高，使得银行可以获得廉价资金，海外资产快速扩张。这是间接效应。1990年以后，随着利率自由化，上述两个条件逐渐成立并发挥作用，日本银行的日元优势下降，但日元升值的间接效应仍不容忽视。

　　1980年代，在金融自由化背景下，日本银行逐渐放松管制，如放宽了银行参与外汇交易业务、海外机构向境内客户提供欧洲日元贷款等限制，国际业务增加。但是利率管制、分业经营等监管政策维持，迫使一些银行为规避管制，到海外市场尤其离岸市场设立机构，开展国内限制性业务。实行利率管制，国内利率低于欧美市场利率，为日本银行在国内融资，在美国放贷，全球配置资源，国际化发展提供了有利条件。日本政府的保护支持，消除了日本银行国际化的后顾之忧。刺激其实行规模扩张战略。据统计，1984年日本银行海外资产3411亿美元，1993年达到21810亿美元。

　　纽约、伦敦、瑞士、卢森堡、香港等作为国际金融中心，各具特色，对外资银行有较大吸引力（pulleffect），日本银行进入这些地区设立机构，开展债券交易等业务，形成全球24小时连续交易系统。1980年代，欧美国家银行业市盈率普遍相对较低，而日本银行市盈率较高，日元购买力

　　较强，海外收购成本较低。

　　在外资政策上，欧洲市场管制较严，日本银行在欧洲市场收购较少，以新设机构为主；美国市场相对宽松，美国银行为提高资本充足率，向外资银行大量出售贷款，使得日本银行得以合理的价格接手许多美国银行。美国市场规模较大，当时美国银行法禁止跨州经营、银行与证券保险混业经营，银行规模普遍不大，分割于不同城市，不能向客户提供全面金融服务等，也为日本银行进入开展相关业务提供了有利的条件。

　　——资源优势

　　日本银行的资源优势包括规模较大、融资成本低、客户关系稳定以及日本政府保护等，抓住时机，全面出击，实现超常规增长。长期以来，日本国内市场开放度不高，监管政策严格，政府对银行提供隐性保护，银行破产率低，同时银行与企业相互持股，股权相对稳定，股价波动不大，银行缺乏市场竞争创新的压力和动力，国际竞争力不足，但是，由于当时经济环境大好，日本银行全球化扩张拥有丰富的资源优势。

　　一是客户关系优势，即日本银行与企业相互持股，并实行主银行制度，关系稳定，企业全球化推动了银行全球化。所谓主银行制度（mainbank）就是每个企业都有一个主银行，该行不仅是企业资金的主要供给者，而且主导企业的经营活动。许多研究表明，日本银行的国际化符合追随客户战略，企业国际化与银行国际化相互推动，日本海外企业所需短期资金主要由日本银行海外机构提供，所需长期资金日本银行贷款占25%左右。

　　二是资金低成本优势。在国内，由于储蓄率高，货币政策宽松（主要目的是抵消日元升值的负面影响），存款利率水平低于欧美国际市场利率，银行负债成本较低。在国外，由于银行规模及市值较大，国际评级较高，融资利率低于英美银行同业。基于此，许多日本银行采取廉价扩张政策，与当地银行竞争，对当地银行产生了较大冲击。

　　三是规模效率优势，即日本银行规模较大，成本效率较高。资产方面，日本银行规模较大，资产增长最快。1990年，全球5大银行均为日本银行。1985-1989年，日本前11家银行平均资产增长率达12.6%，高于德国银行、英国银行、法国银行、瑞士银行、美国银行等。收入方面，1986-1989年日本银行年均收入增长率达16%，高于英国银行、德国银行、瑞士银行、法国银行、美国银行。经营上，日本银行以资产和市场份额最大化为目标，实行廉价扩张策略，与其他国家的银行相比，资产回报率、股本回报率较低，但成本收入比较低、单位人均收支增长率较高、收入增幅大于支出增幅，管理高效。

　　衰落的根源

　　自1991年开始，日本银行被迫调整国际化战略，从过去的全球出击转向对美国市场的重点防御，有选择退出。1991年，日本城市银行海外分行的资产下降了13%，银行总资产下降了5%，这是二战以后银行资产首年下降。1990年代，日本银行全球化衰退是外部市场条件变化，内部资源优势削弱的自然结果。但深入分析，日本银行没有利用有利时机，提高国际竞争力，片面追求规模最大化，未能成为当地本土化银行，是其国际化发展不可持续的根源。

　　在国内市场方面，1990年以后，日本泡沫经济破灭，股市和房地产市场崩溃，经济一蹶不振，陷入长达十年的衰退和通货紧缩之中，对银行经营发展产生了较大的负面影响。随后在美国的压力下，逐渐放松利率管制，实行利率自由化，国内利率与国际市场利率趋于一致，银行低成本资金优势消失。日本银行资本充足率较低，股市泡沫破灭前可以通过股市融资，泡沫破灭以后，银行不良资产增加，市值严重缩水，股市融资困难，只好通过发行次级债补足，资金成本增加，资产负债表扩张能力受限。

　　总之，随着市场环境恶化，银行资源优势只剩下客户关系优势和政府的保护政策，但不足以弥补银行国际化扩张的成本损失，从而被迫削减海外资产和负债，调整扩张战略。

　　——全球化发展战略失误

　　银行全球化发展战略失误，以资产规模增长而不是能力提高为目标。首先认识上疏忽，不重视研究海外市场，以为进入国际市场开展业务，与国内市场没有太大的差别，可以轻易占领海外市场，获得规模经济优势以及外资银行在零售业务方面的技术经验。

　　如东京银行设立加利福尼亚分行，事前并不了解《社区再投资法》（Community　Reinvestment　Act）要求新进入的商业银行要增加投资，增加对低收入群体和少数民族居民的抵押贷款，导致超计划成本增加。其次经营上没有长远发展计划，以资产规模最大化为目标。

　　在美国房地产泡沫严重的情况下，日本银行继续参与对大不动产开发商发放的银团贷款，大力支持日本企业对美国房地产投资和收购，有的甚至直接投资美国房地产，随着美国房地产泡沫破灭而遭受巨额损失。1977年到1992年间，大多数日本城市银行的海外资产占总资产的比重增长了近乎3倍，达35%。但国际业务利润占总利润的比重不过20%左右。而美国、德国和英国银行的国际业务利润占比居1/3和1/2之间。

　　开拓当地市场完全依靠资金成本优势，实行廉价竞争策略，与非日本客户建立了业务关系。但是，除了贷款，其他业务产品较少，不能向海外客户提供复杂的增值服务，没有建立起深层次的合作关系。随着泡沫经济破灭、银行低成本资金优势消失，新客户流失。Nolle对1983-1992年间日美银行的盈利能力、效率和信贷质量做了比较分析，发现日本银行资产回报率、股本回报率很低，客户授信评级管理水平低，完全依靠低利率政策吸引客户，没有发挥成本效率优势。而美国银行尽管资金成本相对较高，但是凭着高价值的产品服务和良好的风险管理能力，始终能够在激烈的市场竞争中获得一定收益，体现出较强的竞争发展能力。

　　——人力资源机制缺陷

　　大家知道，人力资源机制是决定银行核心竞争力高低的关键因素。对外资银行而言，身处陌生的市场，人力资源管理更加重要，直接决定了银行经营的成败和发展潜力。收购当地银行，外籍员工掌握着大量的信息、知识、经验和客户关系，是真正的价值所在。日本银行对海外机构沿用国内管理机制，不重视本土化经营管理，决定了其不可能在当地市场生根开花，取得成功。首先，对有知识、有能力的当地员工重视不够，海外机构管理层都是日本人或者日裔美国人，当地员工常常被认为是外来者，被排除在核心管理层之外，积极性不高，归属感较差。日本银行外派员工与当地员工一起工作，但由于没有建立有效的信息交流机制，当地员工没有动力也不愿意浪费时间指导日本员工。日本员工获得有关技术知识困难，能否获得取决于自身是否机灵，能否向当地员工提供某些可以交换的东西。而来自他国的外资企业都雇用美国人或者讲英语的欧洲人，注重本土化，更为当地公众所接受。

　　日本银行对了解海外市场，有一定国际知识经验的本行外派员工，重视不够，对他们掌握的技术信息没有充分利用，转化为价值增值和新的竞争力。银行派员到境外培训，是了解国际市场、更新员工知识结构的重要方式。许多日本银行也常常派员到境外培训，但是所看重的往往是培训的方式。就是说，将培训作为对优秀员工的一种奖励，对其他员工的激励和对外宣传的招牌，没有建立国外技术知识信息应用创新机制。此外，国内外市场环境差异较大，国外技术经验应用空间有限，加上领导不了解、不重视，进一步限制银行竞争力的提高。

　　还有，日本银行对海外机构组织管理不力，没有发挥其应有的功能作用。收购当地机构是银行获取并增强竞争优势的重要手段。但能否实现预期目的，取决于能否建立有效的组织管理架构，发挥海外机构的特有功能，确保国外技术信息的及时传递、合理应用。日本银行收购银行从属于规模最大化目标，机构整合不到位，信息传递不畅，管理失控，既不能发挥协同效应，也未能实现获取国际市场先进技术经验提高母行竞争力的目标。


作者：孙伯银 来源：21世纪经济报道