破局营销

感谢芨芨草

2007-3-28
  市场竞争越来越激烈，传统的营销手段日渐失灵；大把烧钱做广告风险巨大，大多数孤注一掷者以失败告终；行业巨头开始显现，强者越强、弱者越弱愈发明显……处于行业中游状态的企业，上有行业巨头压顶，下有“游击队”骚扰，苦不堪言。被竞争对手纠缠或压制的企业以及行业新进入者，该如何摆脱纠缠，突破市场僵局？
  破局营销战术思想的诞生
  最近几年中，有一个问题曾深深困扰着我们：找到我们寻求合作的企业，大部分是一些怀有超越对手成为行业第一“野心”的企业，他们或是已经默默无闻地跟随行业领头羊经营了多年，或是看准了一个行业的发展前景和庞大市场而欲进入。虽然他们还不清楚自己该怎么干，但心里却都很明白，自己一定不能按照现在的路子做。然而，我们却无法给这样的企业提供可操作的成功策略，只得拒绝业务。
  遗憾之余，我们沉下心来，开始潜心研究不同行业的常规营销手法，并试图找出它们的弱点，然后进行策略设计的尝试。我们的目的很明确：为这些谋求突破的企业寻找一种可以操作、投入成本不高、风险相对较低的营销破敌战术，帮助他们达到扩张目的。
  在研究中，我们受到哲学上解构主义的启发，逐渐形成了一种独特的破局性攻击营销策略，并逐步发展成我们区别于其他营销顾问机构的核心业务思想。后来的实践表明，这种策略在实际运用中大受企业欢迎。
  实际上，没有任何一家企业的营销工作是大而全，是十全十美的，很多企业的成功取决于在关键时刻把握住了关键问题——这就是突围的缺口！
  要破局，先识局
  我们通过研究发现，一个行业的市场发展会经历5个阶段，即混沌期、启蒙期、跟风期、淘汰期和平定期。
  在混沌期，行业中的市场推广和竞争都处于粗放状态，大家的竞争意识普遍不强，产品、包装、通路、价格、广告、品牌都处于“西线无战事”的混沌状态；在启蒙期，先知先觉的品牌意识到竞争对手普遍较弱的巨大机会，开始着手从各个方面整合产品与品牌资源，而由于竞争对手普遍较弱，启蒙者系统化的市场推广迅速产生巨大效果，并迅速与竞争对手拉开距离，获得了巨额的市场利益；在启蒙者的刺激下，大批企业纷纷觉醒，开始强化竞争力，有计划、有步骤地系统推广，这就进入了行业的跟风期；由于跟风者越来越多，竞争越来越激烈，整个市场陷入了不计成本的厮杀并逐渐失去理智，由此进入行业发展的淘汰期；经历了一番血拼，大批没有实力或运作不当的企业被淘汰出局，剩下几个行业领导者瓜分市场，行业由此进入门槛较高的平定期。我们注意看家电、饮料等发展较早的行业，无不经历了这几个阶段，家电行业最初有几千个品牌，现在还有多少？
  为什么很多企业会发出竞争激烈、营销手段不灵的感慨？关键是，我们还在用跟风期的营销方法，来解决淘汰期或平定期面临的问题，所以注定会“不灵”。
  在启蒙期，可能你“一招鲜”就“吃遍天”；在跟风期，可能你用差异化竞争、在某一点比别人做得更好就能后来居上；在淘汰期，可能你的系统化营销基础工作做得扎实，像拳击一样以点数取胜；但在行业巨头占据80%市场份额的二八市场法则到来之时，你靠什么取胜？或者靠什么争得一席之地？
  解构主义的启示
  前面谈到，破局性攻击营销策略的形成，是受到了哲学上解构主义的启发。什么是解构呢？
  “解构”一词上世纪60年代缘起于法国，雅克·德里达——解构主义的领袖人物——不满于西方几千年来贯穿至今的哲学思想，对那种传统的、不容置疑的哲学信念发起挑战。德里达认为，在传统的哲学信念中，万物背后都有一个根本原则，一个中心语词，一个支配性的力量，这种终极的东西构成了一系列的逻各斯（logos），所有的人和物都遵循逻各斯的运转逻辑，而逻各斯则永恒不变，背离它就意味着走向谬误。
  而解构主义攻击的主要目标，就是这种称为“逻各斯中心主义”的思想传统，它要打破现有的单元化的秩序。简而言之，解构主义是指一种勇于打破旧秩序，然后再创造更为合理的新秩序的行为。把它运用到市场法则中，可以用一个大家都能理解的通俗说法：天下太平，出不了英雄；只有天下大乱，乱世才能出英雄。所以，要想成功进行市场破局，首先就要使市场大乱，先搅局，后突破。只有打破旧秩序，才能建立新秩序，才有被压制、被纠缠的企业出头的机会。
  破局性攻击营销的运用范围
  中国由于特殊的国情，以及企业大都缺乏战略而盲目跟风者太多，所以几乎每个行业都拥挤着太多的同类竞争者。例如，太阳能热水器行业有5000多家企业，山东皇明、北京天普等知名品牌全年的销售额也不过十几亿元；润滑油行业2004年有高达4500家企业；木地板行业更是热闹，尽管原料控制和环保呼声对行业发展有所约束，但至今仍有超过5000家企业在竞争……
  行业拥挤的现象，一方面说明这个行业的生存环境还相当宽松，这么多企业做同一类产品、服务同类人群也都有饭吃；另一方面也反映了行业竞争水平不高的现实，残酷的火并时代还没有到来，所以大家相安无事。
  面对这样的行业和市场，一个准备进入的后来者必然会面临三种选择：挑战、跟随或者差异化。但这个源自波特的竞争理论，似乎并不能完全帮助企业解决动态市场的实际困难，尤其是那些对行业市场有强烈企图心的企业。那么有没有第四条路？有！那就是必须要对整个行业的原有结构或秩序进行破局，做一个行业的搅局者，以促进行业开始洗牌，迫使一部分竞争能力相对较弱的企业被淘汰出局，然后以乱取胜，抢夺行业话语权，并以此为优势建立行业新秩序，从而完成企业的市场突围。
  在一个行业中，当大家都循规蹈矩的时候，这个行业做大的机会就比较小，因为没有破局就没有创新；而如果强行打破这个“安定局面”，促使它乱起来，行业做大的机会就可能更多，行业中的企业发展的机会也就更多，所谓“乱世出英雄”其实也是这个道理。
  但问题的关键是，如何找到行业的解构点与破局力？破局程度多大才合适？破局之后怎么办？如果只是一味地破局却没有建树，这对行业和企业自身的发展都是不利的，虽然你可以获得一时的成功，但日后却会因为“破局王”形象而影响企业的品牌信任度和美誉度；再者，有些行业受到国家的产业保护，如果你一味破局，就极有可能遭遇整个行业的集体反击和政府机构的强制性压力。
  破局性攻击营销不等于差异化营销
  也许有人会说，破局性攻击的核心思想，是与对手的定位和营销手法进行差异化，其实就是差异化营销。实际上并非如此。
  差异化营销，是指企业在市场竞争行为中采取不同于竞争对手的定位。比如安利公司没有像宝洁公司那样，将自己的日化产品进入流通市场，而是采取了多层次直销模式，在运作中发现这个模式除了销售日化产品外，还可以销售保健品等，由此避开了与对手直接交锋，开创了一个新天地，这是典型的渠道差异化。
  简单地说，差异化营销是基于一种行业既有框架之内的差异化，可以称之为微观上的差异化。而破局性攻击营销，却是凌驾于微观差异化之上的一种营销行为，它需要跳出整个行业来看自身可以竞争的方向。
  通常，奉行差异化营销的企业，会研究行业现有企业产品的传播诉求或消费者定位，然后在这个范围内寻找差异点，比如百事可乐“新一代的选择”与可口可乐的定位差异、乐百氏“27层净化”与娃哈哈们的差异等。这样的差异相对容易看出，企业仅仅是在市场定位和传播诉求间进行差异化，而破局性攻击营销几乎不去着眼于这些微观层面，而是站得更高、看得更远。破局者最直接也是最简单的想法就是：这个产品（市场），除了这样卖法，还有更好的卖法吗？现有市场中的这些产品，我们能不能用一种更新的产品全部取代？我们有没有新的思路，能把整个行业的现有秩序全部颠覆，以使我们的新产品顺势进入？
破局性攻击营销的基本原则
  宁做搅局的“坏孩子”，不做听话的“乖宝宝”
  在中国，无论是家长还是老师，都认为乖乖听话的孩子是好孩子，而那些不安分的、行事出格的孩子是坏孩子。乖宝宝很容易得到人们的喜爱，而坏孩子常常遭遇人们的冷落。
  但在解构与破局性攻击营销的竞争理论中，却来了个颠倒：循规蹈矩、安分守己的企业，往往会被市场淘汰；而善于创新、不按规则出牌的企业却容易获得成功。尤其是当一个行业的市场格局基本稳定，行业排名前几位的品牌的认知度也基本形成时，后来者如果亦步亦趋地跟随行业潮流而不思创新的话，企业将永无出头之日。
  典型案例：奥克斯——空调业中的坏孩子
  当奥克斯准备进入空调行业时，它发现这个行业已经被格力、美的、科龙、志高、春兰等企业瓜分了一线和二线市场，自己无论从哪方面突围都难以有所作为。最后，奥克斯采用了极端的做法，大胆地对空调行业现有结构进行破局，其破局的导火线是针对一款1.5匹的空调价格进行爆炸式揭底，向消费者公开这款产品的成本和利润。2002年4月20日，奥克斯联合家电行业机构和政府相关专业机构，向社会公布空调“成本白皮书”，集中对1.5匹空调原配件成本开膛剖腹，并宣布1880元为1.5匹冷暖空调的市场标准价，硬是将当时市场标价为4000多元的空调拉到1500元左右的价格。
  此招一出，奥克斯立即遭到美的、格力等行业巨头的“口诛”，但同时也迫使一批成本控制能力不强、经营管理手段落后的企业“关门大吉”，空调行业也由2002年近千家企业迅速集中到三四十家，迅速完成了行业大洗牌，而奥克斯大受市场追捧，达到了空前成功。
  奥克斯的破局行动有其特殊的时代背景。当时空调业的市场格局已基本稳定，如果只是跟随进入分一杯羹，成功的可能性不大。因为市场格局的维持者不会轻易让它得逞，尤其是领先企业希望行业相对安定，一切都按规则进行。而落后的企业不能这么想，因为“守规矩”就意味着自己永远是落后者，所以他们需要抓住机会变革自身，然后兴风作浪进行破局，或者干脆破旧立新，做一个乱世英雄，完成行业游戏规则的破局，把自己推到一个新高度。
  与一人斗不如与众人斗
  人与人之间的打斗有两种场面：一种是一对一的单打独斗；一种是打群架。通常一对一的打斗围观者不会太多，社会关注度更是有限；而如果是两伙人打群架，或者是一个人对一群人的时候，围观者就会更多，社会关注度也更大，甚至会登上当地报纸的头条。
  这和解构与破局性攻击营销的竞争理论一样。当一家后来的企业将竞争矛头只针对行业中一家企业时，它的破局程度很有限，社会（行业）对它的关注度也很低，或许只是像一块石子丢人大海一样毫无声息，甚至反被竞争者淘汰出局。但如果它是与整个行业“为敌”，那么整个行业与社会都会关注它，起码人们会奇怪：这家企业凭什么这样做？这样的竞争带来的行业热点，极有可能为攻击者快速带来企业知名度，从而达成攻击目的。
  典型案例：五谷道场——切分“非油炸”，攻击全行业
  中旺集团从方便面中低档市场转攻高档市场时，摆在面前的有两条路：一是跟随行业巨头，通过大量广告投放争得一点市场份额，永远跟在巨头后面走；二是挑战行业巨头，进行差异化突围，但自身的资源和营销能力似乎无法积聚挑战的能量。它发现，如果只是在产品的好坏层面上与对手竞争，肯定是死路一条，所以决定不走常规路线，而是主动向以三大行业巨头为核心的整个方便面行业发起挑战，攻其必救之处。
  中旺根据自己的产品生产技术，很快找到了挑战行业的武器：市场上现有的方便面全部是以油炸工艺生产的，油炸食品几乎被公认为不利于健康，而中旺的五谷道场采用非油炸新工艺。企业很快将策略付诸实施，推出由陈宝国代言的影视广告，充满火药味的广告语“拒绝油炸，保留健康”，将矛头直接指向整个方便面行业。当然，五谷道场不可能打倒整个行业，但也不用担心自己被打死，因为如果巨头们应战，立刻就提高了它的知名度；如果不应战就显得理亏，它就更好炒作，实施一次品质属性的竞争性搅局，使自己的品牌和特有的品牌利益点深入人心。
  2005年10月，五谷道场在各大媒体推出《“丙毒”阴影下的我国方便面市场》、《油炸食品致癌风波》、《方便面中的致癌物》等文章，博得消费者对此事的关注，再加上美国新颁布法律，规定不准在特定的儿童节目中播放油炸食品广告，它又以此为契机推波助澜，为新产品上市作了良好铺垫，市场迅速启动。
  行业巨头一开始对此不屑于理睬，但市场的反应使他们无法回避。孙子兵法中有句话叫“攻其所必救”，五谷道场选择攻击的点，正是行业巨头所“必救”的——不救，自己会愈加被动；但是救，却正中攻击者下怀。虽然康师傅等企业联名将五谷道场告到了国家工商总局，但此时五谷道场已经达到自己想要的效果，顺势将广告词改为“非油炸更健康”。就这样，五谷道场用短短的一年时间破局突围成功。
  抓住行业共性弱点进行攻击
  企业参与市场竞争如果发生战略性错误，会给企业带来灭顶之灾。为了确保自身的安全，运用破局性攻击营销的企业必须找到整个行业所共有的弱点，然后进行集中攻击。如果攻击者能结合政府机构的宏观战略方向以及社会发展的潮流，攻击的效果会更好，也更容易获得社会的支持。
  典型案例：金威啤酒——唯一不含甲醛酿造的啤酒
  2005年，青岛啤酒在深圳成立华南公司，正式打响了华南市场攻击战。当时深圳早有珠江啤酒、哈尔滨啤酒、生力啤酒在同深圳本土品牌金威啤酒较量，但对金威均未构成致命威胁，但青啤的到来令金威大感危机。于是，中国啤酒行业著名的“甲醛战”在金威的策划下打响了。
  2005年3月28日，金威董事局主席叶旭全一手策划了“甲醛事件”，对外宣布其绿色工艺应用研究项目通过国家级鉴定，声称金威啤酒是全国唯一一家不添加甲醛酿造啤酒的企业。言下之意是，中国几千家啤酒企业在酿造过程中添加有害物质“甲醛”。如此一来，金威一下子与全国其他啤酒厂家形成了敌对关系，包括青岛、燕京和华润在内的几大啤酒巨头，都对金威的做法口诛笔伐，而金威也在全国发动了一轮轮的媒体宣传攻势和炒作，事件影响从深圳向全国快速扩散——金威啤酒借“甲醛事件”在全国树立了极高的知名度。
  金威的扩张野心早已有之，早在2000年就曾聘请专业策划公司商量扩张策略，只是当时未能找到成功的策略点。时隔5年，金威终于找到了市场的爆破点——干脆与众人为敌，引起行业骚乱，然后乘乱进取。通过这样一种破局，金威快速占据了竞争的主动位置，从而借势大肆进行市场扩张，其结果是：叶旭全成为年度风云人物，导演啤酒行业的走势；金威啤酒品牌的知名度一路飙升，由一个地方品牌快速蹿升为行业知名品牌，“坏孩子”成了最大的赢家。
  金威的做法与奥克斯有所不同：奥克斯触犯的是行业几个巨头，而金威的目标却是整个行业。金威的焦点不仅在于破局，而且是技术的升级，是先有了建设性思想然后才来破局，从而促使行业开始向关注消费者健康转变。
攻击的目的是打乱行业格局而不是损害产业
  就像解构主义是为了破局现有不合理秩序，催生新的思想和行为一样，破局性攻击营销攻击行业的目的，显然不是为了去摧毁这个行业。破局不是目的而是手段，以搅乱行业乘机进入，但2000年农夫山泉的“纯净水不利健康”之争，却明显带有摧毁整个行业的痕迹而遭遇败诉。虽然这个行为不足取，但农夫山泉因此引起的媒介报道热潮，却为企业的品牌传播吸引了大量眼球，其中的好处自然不用言说。
  典型案例：农夫山泉——退出纯净水市场，转产“天然水”
  2000年4月，养生堂公司宣布了一项震动业界的决策：农夫山泉不再生产纯净水，全部转产“天然水”。它强势推出“天然水”概念，并且在中央电视台播出一则“水仙花生长对比实验”广告，通过分别养在纯净水和“天然水”里的两组水仙花不同的生长结果，喻示长期饮用纯净水不利于人体健康。一个决定、一个广告，就这样点燃了中国纯净水行业的一个烈性炸药包，引发了一场空前激烈的“水仗”。
  “天然水”与纯净水之间的“水仗”，带给农夫山泉的正面效应非常明显，最具意义的是，原先消费者还完全陌生的“天然水”概念，通过媒体不断炒作基本被消费者接受，使“天然水”同其他饮用水的差异性迅速凸显出来，借此树立了农夫山泉倡导“健康”的专业品牌形象。同时，也迫使竞争对手不得不调整产品方向，推出“矿物质水”或“天然矿泉水”。这是花多少广告费也买不来的效果。
  不过，农夫山泉挑起的“水仗”，虽然成功地将一个企业转产行为策划成了具有全国性轰动效应的新闻事件，被视为“中国新闻策划史上的经典案例”，但是，农夫山泉是在纯净水市场突围无望，退出市场后向行业扔了一颗“炸弹”。这种损害产业的行为，肯定会遭遇国家相关部门的干预，农夫山泉当然也不例外。
  破局性攻击营销的操作步骤
  目前，很多行业都存在着“破局”的机会和成功的可能，关键是想做“破局王”的企业必须找到能形成行业焦点的爆破点和导火线，并充分运用爆炸后的影响力促成自己的成功。而要真正获得完整意义上的成功，企业必须要有建设意识，也就是说，同时拥有“破局”的勇气和“建构”智慧的企业，才能真正成为乱世英雄。
  破局性营销攻击的操作10步骤如下：
  1.提炼自身在技术、产品、管理、营销等领域中的优势，为发动破局战役储备资源；
  2.研究行业现有的游戏规则、行业内企业的习惯性做法，并发现其中的弱点；
  3.成立专案小组，尤其是加强公关策划方面的力量，必要时请专业“外脑”公司协助；
  4.与政府、媒体、行业协会及经销商等方面处理好关系，尽量减缓破局战役的压力；
  5.找到攻击点后，就要找到引爆炸弹的导火线，然后集中火力攻击：
  6.彻底分析清楚战役对消费者将产生什么样的好处，能不能让消费者兴奋；
  7.将战役形成详细的实操性战术方案，企业核心部门参与媒介的协调；
  8.操作步骤必须一环扣一环，直到达成预期目的；
  9.企业领导人必须充当洗牌后新势力的符号性人物，对行业的未来指点江山；
  10.破局成功后，立即推出重建性策略，以快速弥补竞争对手可能的反击漏洞。
  需要强调的是，不能将破局营销理解成一个炒作行为，而要强化系统营销的基础工作，抓住营销基础工作的关键点，基础必须扎实牢靠，否则所谓破局只会沦为一场炒作而昙花一现。
  破局性攻击营销的注意事项
  避免直接攻击对手，要节约实力，靠奇兵取胜
  比如，美国西南航空公司就是先在较小的城市、较小的机场立足的，如果它一开始就与大型航空公司正面作战，肯定会碰得头破血流。不管企业采用什么手段，其结果是有力地打乱了竞争对手的战略部署，或者搞乱整个行业的市场格局。只要对自己有利，只要自己有能力控制关键点，只要在法律允许的范围内，都可以作为破局性营销战争中的战斗武器。活下来就有机会，打垮对手自己才能生存，这是市场中竞争制胜的不二法则。
  竞争以利己为主。两败俱伤或“同归于尽”的事坚决不能干
  损人不利己的事坚决不要做。如果战术对自己有利，也别害怕手段的“血腥”。“对敌人的仁慈就是对自己的残忍”，美国企业营销理论专家里斯&特劳特说过，“现在一个产品要想取得推广的成功，必须要面向竞争对手。它必须找出竞争对手的弱点，并针对这些弱点发动营销攻势！”营销上的破局性攻击，说到底是一种商业竞争。
  区分攻击的警戒底线，不能过分
  企业要充分了解破局性营销攻击的警戒区，熟悉哪些地方可以涉足，哪些地方是禁区。只有这样，才能最靠近法律和社会惯例规定的边界实施营销战术，而这些地方往往蕴藏着巨大的财富。我们必须强调，破局性营销战役不是要违反法律，也不是去故意曲解法律，它不是做假账，不是违反合同，不是盗取商业机密，也不是掠夺性定价。总之，强硬不是卑鄙。发动破局性营销攻击，最精彩的就是看着竞争对手乱作一团，从此被你超越。
  集中火力，快速攻击
  重锤出击，如果发现正面进攻是可能的，就集中力量争取快速制敌。这是竞争中以快制慢的动作，进攻者不一定实力最强，但动作一定最快，直取对手要害，以自己的最小代价换来最大收获。为了达到快速制敌的效果，企业需要做好在“太平时期”彻底变革的准备，因为胜利往往属于求胜心最强的人。美国西南航空公司的员工在竞争最激烈的时刻，甚至穿上迷彩服、戴上钢盔上班。
  破局的同时，快速建立自身持久的竞争优势
  最后，还要牢记，企业应该不懈地专注于竞争优势，尽力拉开自己和竞争对手的业绩差距。破局性攻击营销可以急剧改变竞争地位、改写行业格局，但并不能终止竞争。所以，今天拥有了竞争优势并不够，还必须确保明天也拥有竞争优势，时刻准备下次攻击，就像沃尔玛那样，用交叉入库、卫星追踪来持续完善自己的经营体系，毫不松懈地提高效率，迫使供应商的成本和销售价格不断下降；更要像丰田生产系统那样，即使敞开大门，竞争对手也无法照样复制。
  所以，采取破局性攻击营销的同时，必须设计好建设性策略，以便在行业处于竞争白热化时顺势推出新的行业秩序和主张，完成行业发展的递进。
  前段时间，我们去美国进行市场调研，发现了一个专业之外的现象，就是美国青年是西方社会最勤奋的一族，但是与中国青年的勤奋程度相比，仍差得太远。由此，我们悟出了一个道理：世间万物总是呈波浪型前进，祖先发达了，后代自然会松懈；祖先不发达，后代自然会努力。企业也是如此，虽然行业巨头已经存在，但并不代表其他企业就没有机会，就只能跟在后面“捡食”，关键是我们如何努力，如何打破现有的僵局，砸烂旧秩序，建立新世界！
作者：王海鹰　沈坤 来源：《销售与市场·营销版》2007年第3期