CIO的新使命：实现无边界管理

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作者：舒涵 来源：赛迪网－中国计算机用户 字体[放大、标准、缩小]


随着CIO这一角色的价值在企业不断地突出，实现无边界管理正在成为新一代CIO的新使命。

杰克·韦尔奇作为通用电气（以下简称GE）的第八任总裁，被誉为20世纪最成功的企业家和首席CEO。在他入主GE的20年时间里，将GE收入从250亿美元发展到1000多亿美元，世界排名从第10位提升到第2位。

韦尔奇不仅在GE力推“六个西格码”管理，而且开创了一种独特的管理哲学和操作系统—“无边界管理”，即打破原有的企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，依靠一种扁平化的组织模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。韦尔奇本人称这种无边界管理“像是科学上的重大发现一样”。

目前，随着CIO这一角色的价值在企业不断地突出，实现无边界管理正在成为新一代CIO的新使命。

“无边界管理”是近年来出现在企业管理中的概念，即在企业管理中要打破部门和级别的界限，按照市场的要求，将静态管理变为动态的管理。

在当今快速多变的环境中，企业要最有效地运营，就必须成为具有高度灵活性和非结构化的无边界组织，也就是要保持一种横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。这种无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，形成创新与应变的土壤。

IT系统与服务作为企业业务发展的新引擎，促使CIO成为业务流程与企业文化转变的代理。


冲出思维边界—跨部门

战略思维

新一代的CIO是企业家，不属于IT部门甚至不属于公司的某个具体角色—如架构师、安全管理者等，他们既是服务的提供者也是使用者，既是有远见的战略者，又是企业客户的支持者。

美国信息主管理事会（CIO Executive Council）曾着手开发了一套能详细定义和衡量CIO战略角色的标杆性指标，其中一项就是要求CIO能够以不带任何偏见的、跨组织的视角将战略性讨论带到如何实现业务整体利益最大化，而不是任何一个业务单元利益最大化这一方向上来。

莫琳、瓦夫拉是位拥有丰富战略规划经验的专家，十分强调“战略性思考”的重要性。她认为战略规划与思维是CIO所应具有的一项必要技能。由于公司的核心业务流程都要依赖IT基础设施建设，因此CIO要能够将战略思维与项目管理、领导艺术等其它核心技巧完美地结合起来。

传统的战略规划可以分以下几步进行：有组织、有系统地确定公司的发展使命和目标；公司内外情况分析；确定阶段性目标和行动方案等。

而有远见的战略思考与规划追求一种理想化的状态：在战略目标、实施步骤、项目测试以及项目评价等方面力求达到和谐统一。

这就需要打破企业原有的业务组织思路，以核心业务目标为靶子，梳理和规划IT与业务流程联合运动的轨迹。整体视角下，小处着手，以IT支持手段的介入影响流程优化。


迈过资源边界—创新整合

企业的各种资源，在时间、空间和数量上的供给、获取与配置能力的限制，构成了企业发展的瓶颈。而CIO对企业资源的利用能力，常常影响着IT价值的展现。

传统意义上，人力资源、资金资源是CIO施展不开的关键要素，而随着企业信息资产的积累，无法推动信息资源的挖掘与利用，将是更大的难点。

因此CIO需要整合业务要求、服务交付与外部资源，建立面向服务的流程支撑体系。如SOA （服务导向架构）就要求在业务层面而不仅仅是技术层面的整合。

而整合的复杂性将会渗透到宽广的跨企业的价值网络—业务跨越多个实体实现互动，而不是只是在供应/客户链之内或企业之内。

为了提供有前瞻性的服务，需要与供应商的供应商，以及客户的客户，有更深层的联结，这种需要将会要求在一个前所未有的水平上实现合法、业务和技术上的整合。也就需要CIO在更大的管理边界中，实现资源的利用与配置管理。


超越心理边界—挑战成长

蒙牛集团创始人及总裁牛根生说，市场竞争，资源互动，一定是人无边界，财无边界，物无边界，你中有我，我中有你。

对CIO来说，企业内外环境以及发展阶段的不同，都要求不断调整自身角色。把握角色冲突，驾御成长挑战格外重要。

如果一个人有两种不同的角色时，他肯定会尽自己所能把每一件事做好，而做这两件事的行为范围属于不同的两类，这就可能会产生冲突。或者一个人有两种角色，其中一个的职责要比另外一个更广泛，这也会造成潜在的角色冲突。

比如：在项目管理工作中，信息专家和项目管理者就是存在冲突的两个角色。从角色功能角度分析，一种产品的产量与其质量保证就是一对冲突。

然而，有不少CIO在完美地兼顾他们所从事的各项工作。如哈根（一家知名企业的CIO）既作为IT工程师，每个星期花60个小时的时间去从事路由器生产研究工作，而且还承担着为自身这个财富100强中的企业做战略规划。


哈根的体会就是，不断扩大自身的心理边界与角色转变承受能力。这与企业的管理环境密切相关。他认为企业的无边界管理是素质和系统融合的管理：

1、素质型管理。要求企业、部门领导和员工的综合素质要与现管理模式相适应。

2、系统性管理。强化企业内部的系统管理，淡化部门管理。实行系统内外和部门之间人力资源和信息资源的共享。

3、协作型管理。企业各大系统的工作目标一致，实行横向性工作模式，即以协作为前提的完成本职工作。因此，也可称是“无私型“管理。

所谓“管理无边界”其实是一种过渡性的理念，即是在发现原有组织架构、业务流程约束了企业的发展、浪费了企业资源的时候为了改变、适应、甚至领导业界等而导入的一种相对低级的管理理念，是为了更高层次的变革打基础，因为惟有变革才是企业的生存之本。



CIO需要在更大的管理边界中，实现资源的利用与配置管理




图注



韦尔奇管理下的GE （X229）