“数字文化”激活思科

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美国麻省理工学院(MIT)斯隆商学院不久前结束了其对思科等1000多家大企业进行的一项持续5年时间、耗资500万美元的研究，研究揭开了思科等大型IT公司保持持续竞争力的秘诀。近日，MIT发布报告表明：当IT投资和“数字组织(digitalorgani?zation)”的文化相结合的时候，企业的生产力将获得显著提高。

　　MIT的研究发现，在那些广泛而深入应用IT的企业中，都形成了一种非常显著的企业文化和行为方式，称之为“数字组织”。同时，这种文化又对IT投资产生重要的影响，使得企业IT投资的效益最大化。这种重要而独特的文化包括7个方面：开放的信息沟通；充分授权；业绩导向的激励；积极投资于企业文化；让企业战略目标深入人心；雇用最优秀的员工；重视员工培训。

　　MIT的研究表明，一旦这种数字文化和IT投资结合起来，企业的生产力显著高于同行业的竞争对手。同时，由于这类企业更倾向于采用一些新的技术，和客户的交流也更加深入和密切，使得它们在创新的各项指标上得分也更高。另外，企业的员工也获得了更高的收益和更大的满足感，主动离职的员工比例显著低于行业平均水平。

　　开放的信息使沟通无障碍

　　思科把大多数公司信息向员工开放，也将有关的资料和供应商以及客户共享。思科的IT底层平台十分精密复杂，贯穿了整个公司上下(它还把合作伙伴也结合进网络中来)，它的应用也让公司提高透明度成为可能。在IT平台上，谁有权查阅何种信息都被整理成业务规范。例如，所有思科的员工都能访问一些关键数据，像客户满意度、总收入、总成本等，而更多各有区别的信息则根据员工的不同性质加以访问限制。客户只能看到产品的相关信息，如怎样设置路由器等。供应商们则只能看到销售数据来帮助自己计划库存。

　　充分授权调动员工积极性

　　思科充分授权于员工，以充分调动每一位员工的积极性和主动性，希望它们为思科和客户做出正确决定，并保持足够的及时性和灵活性。在思科，做什么、怎么做、保持什么样的工作节奏等方面，员工拥有着很大的自由度。

　　思科的很多流程和系统不仅帮助实现了权力下放，还让员工能更灵活地选择工作的时间和地点。例如，公司发给员工手提电脑，开通局域网，还设置了一个无线网络，让员工不需要电话线就能接入公司的网络。对思科的员工来说，在哪里上班并不重要。思科努力把上班、下班和家庭之间的界限打破，让员工在工作时间上有着更大的自由度。员工能在家工作，也能在公司处理家事。

　　业绩导向的激励

　　在思科，定下一个目标并让它实现是很重要的。员工每季度都要制定理想的、具体的、可测的目标并努力达到这些目标。制定好的这些目标只是一个底线，思科鼓励员工超越这些目标。

　　在思科，评估也是非常重要和普遍的。重要的通用指标是客户满意度和利润。通过IT系统，思科能评估和追踪其他更多指标。思科首席信息官彼得?苏维克说：“我们通过评估手段，鼓励员工把焦点精确地对准他们能够影响到的东西。”思科进行评估的周期有的是小时(如命令)，有的是天(如开支)，有的是周(如总人数)，有的是月度(如库存周转)，有的是季度(如市场份额)。由于信息很容易得到，绝大多数评估当天就能完成。

　　思科非常强调奖励的及时性，它有一个名为“CAP”的现金奖励，金额从250美元到1000美元不等。一个做出杰出贡献的思科员工可以由任何人提名———其他员工、客户或供应商———来竞逐这个奖项。该名员工的经理会审核该份提名，如果他同意的话，这名员工就会在48小时内拿到这笔现金奖励。

　　积极投资于企业文化

　　思科发给员工三张卡。一张是保安卡，员工用它来进入思科大厦，上面还有员工的身份资料和照片。第二张卡上印有财政年度目标和未来3～5年的目标。第三张就是文化卡，它一面印着公司使命和价值观，另一面印着高级管理层为来年所强调的原则以及他们认为思科文化所隐含的核心观念。

在思科，关于企业文化的烙印随处随时可见，客户至上、没有科技崇拜、不断创新等观念已经深入人心。当思科的员工们被问及公司许多政策背后隐藏的深层理念之时，他们不约而同地提到了信任二字。一位管理人员谈到：“思科公司不会因为少数人而设立规矩来限制绝大多数优秀员工的行动。只要我聘用了一个员工，我就相信他只要有正确的信息就会做出最正确的决定；我更相信他个人一定会为公司利益做出最大程度的努力。我们要为经理们制定正确工作的方针，也为他们创造好的环境。”

　　让企业战略目标深入人心

　　如前面所说，思科每个员工都有一张企业目标卡，让员工随时关注企业整体的战略目标，并为这一目标付出自己的努力。同时，思科总是定期地对企业员工进行企业战略目标的说明，使之深入人心。

　　另外，思科也非常努力地去感知市场转向，并尝试以更富创意的方式来应对这种转变。

　　一位管理人员说道：“我们的工作重心在于，在市场转型的过程中抓住机遇取得更大的市场份额。”在每一个变革时期，借助于其卓越的信息系统，思科都非常注重同员工的交流，将变化以及相应的策略及时渗透到组织的每一根神经，并妥善处理这些变化给员工带来的影响。

　　雇用最优秀的员工且重视员工培训

　　思科非常强调从教育背景、分析能力、计算机技能等多个标准进行人员的考察。每年，思科把面试过的人中最优秀的10%招进公司，同时又把员工队伍中表现最差的5%淘汰出局。

　　思科不仅花大力气招聘英才，还利用时间和资源来培训他们。它对新员工有全面的培训计划，对销售等部门有特殊化培训，对所有员工也都有不间断的培训。一名思科员工一年平均要参加6个培训班，其中的三个是在网络上进行。从长远观点看来，这种培训回报率很高。它给员工这样一个概念：你不必坐等一件任务结束，因为你知道自己可以借助工具来独力完成它。

　　在报告中，MIT还对那些没能建立数字文化的企业进行了分析。MIT发现，阻碍企业建立这种数字文化的首要原因是，很多企业不能充分地理解这种数字组织的文化。其次，正如其他任何新的改变会遇到很多障碍一样，数字文化在推进过程中，遭遇有形和无形的反对而流产。另外，其他的阻碍因素还包括：经费限制、技术基础架构和现有的工作规程等。

　　思科首席信息官彼得?苏维克表示，对于那些有志于进行数字文化建设的企业来说，需要考虑几个关键的成功要素：全面的客户导向；购买而不是自建IT系统；在业务管理部门和IT部门之间建立一种紧密的协作关系；充分的内部推广等。然而，最为重要的是，保持高层管理者对整个过程强有力的领导。