电力多经制造产业实施战略联盟的思考

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　　上世纪90年代后期，由于国民经济持续快速增长，城乡电网结构不断完善，全社会用电量得到迅猛的增长，电气产品制造企业迎来了产业史上千载难逢的发展机遇。然而，在日趋看好的市场前景背后，却是暗流涌动，在这块“奶酪”的诱惑下，不仅催生出了数千家国内电气制造企业，大量国际制造商也将目光瞄准了中国市场，中国电气产品市场真正进入了一个群雄逐鹿的“战国时代”。
　　面对这种“内忧外患”的竞争环境，作为电力多经传统产业的制造业，必须在新形势下进行经营创新，通过组织战略联盟，整合竞争优势，实现多经制造业的市场突围。
　　战略联盟的定义
　　战略联盟，是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种松散式网络化联盟，是一种共赢的合作关系。它的主要特点是各经营实体在明确战略目的前提下，相对独立的进行合作，通过不同方式，建立一种行之有效的组织结构，盘活重组联盟企业的存量资产，促进生产要素在联盟内合理流动和转移，以实现资源和优势互补，达到经济学上所谓的“最佳配置”，为制造业实现快速壮大开辟一条捷径。简单地说，建立战略联盟，目的就是为了实现1＋1＞2的乘数效应，让联盟各方利益得到最大化，从而促进各经济体的共同发展。
　　自20世纪80年代，战略联盟得到了跨国公司管理层的认同，并一度成为欧美和日本企业界资本输出和全球市场扩张的战略手段。目前，微软公司和英特尔公司合作形成的Ｗｉｎｔｅｌ联盟，堪称为战略联盟的典型，双方共同推动着整个行业的发展，造就了ＩＴ世界的两个巨无霸。在国内，由手工作坊起家的温州柳市电气，10年来，以行业协会为载体，运用积聚效应把若干个产业链关系企业集中在一起，成功实现了从“低、小、散”的家庭企业向集团企业群的转变，产品占据了全国50%以上的市场，塑造了正泰、德力西等一批低压电器王牌。
　　电力多经制造业实施战略联盟的必要性
　　由于资源的单一性，决定了企业最终会在不断扩张中面临资源的“瓶颈”问题，谁的资源集中度高，谁的发展潜力就越大。运用联盟战略，去组织实现企业间资源的相互调剂，解决企业增长要素的供需矛盾，就是一种有效方法。
　　据统计，在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟的投资回报率为17%，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比《财富》500强公司的权益资本报酬率高出40%。
　　1、发展现状要求重新寻找新的增长方式
　　电力产品制造业，是电力多经产业最为传统，起步最早，也是市场接轨程度较高，市场竞争最激烈的行业，但由于电力多经企业特有的目标、责任和义务，长期背负主业，由于有了主办单位的市场保护，企业逐渐固化并形成了市场内部化、产品单一化、企业多、小、散的经营格局。目前，衢州电力系统共有五家电气产品制造企业，2005年年产值只有5500万元，在全省电力多经制造企业中排名中下游，权重仅为1%，其中四家为兼营企业，2005年的产值之和还不足1500万元，由于采用的都是相同生产设备，相同的生产工艺和相同的技术标准，进行着几乎是完全相同产品的生产，造成产品同质化严重，缺乏差异性竞争，企业在同一区域相互“撞车”，自相残杀式的低级竞争模式成为了主要手段。而同时，在产业联盟和企业并购愈演愈烈的背景下，我们的多经制造业却依旧盲目的把重点放在扩大规模上，在资源日益匮乏的时代，要实现制造业的强大，靠企业单打独斗，显得势单力薄，这不仅是与民营企业抗衡的薄弱环节，也是致命的弱点。与其伸出五指，不如一拳出击。多经制造业要弥补这一战略缺口，就必须进行组织与技术上的创新，这是构成战略联盟的最大动因。
　　2、发展环境要求电力多经产品制造业转变经营模式
　　加入ＷＴＯ后，拓宽了电力产品制造业资本、人才和技术引进的渠道，但市场的壁垒也同时被打破，特别是国网公司“三指定”的禁令下发后，原有的市场结构发生了根本性变化，高端产品的市场继续被国内外知名企业所占据，在低端产品的市场上，由于技术含量低和市场的开放，大量的民营企业争相进入，市场日益萎缩。据《中国装备制造业竞争力研究》的分析，2004年浙江电气机械及器材制造业的总产值为1683亿元，同期全省电力多经系统产品制造业共有70家，产值为43.36亿元，仅占全省同行业比重为2.58%。2005年，系统内制造业的销售收入额进一步下降，同期减少17.35%。这种边缘化的发展状况，就像一只只孤独的羔羊，游离在狼群的周围，随时都会沦为“牺牲者”。小鸟为了安全，往往更倾向于集群飞行，我们的制造业也只有凝聚到一起，才能形成“与狼共舞”的局面，这也是产业化向工业化过渡的必然选择。
　　3、有助于提高资源的综合利用效率
　　就资源来说，浙江是个小省，但仅电力一个系统，目前的企业数量就多达70家，加上兼营企业，企业数量要超过100家，造成了大量的重复投入。2005年，全省多经系统工业行业所占用的资产达到了65亿元，净资产21亿元，但相对于庞大的企业数量，也就形成了平均资产不足千万元，净资产不足300万元的弱小企业群了。正是因为生产能力的配置手法、占据的生产要素相同，整个产业呈现出了重投入，轻产出的“一边倒”现象，这种盲目性的投入，使资源的总量优势，在分散而又低效的重复性生产活动中被无奈的消耗着。当然，也正是由于制造业这种“宽、扁、平”投资结构，使得在电力多经系统内有了实施战略联盟的可能性和必要性，通过产业平台，积聚资源整合规模，让联盟组织或有实力的企业通过内部竞争、整合，获得新的施展余力，这种竞争的结局不是“零的游戏”，而是1＋1＞2的效应，这是从根本上解决现有多经制造的整体优势不足的有效选择。
　　4、有助于弥补电力多经制造业资源希缺的战略缺口
　　企业的资源是有限的，也是唯一的，靠自有资源和能力所能达到的目标也是有限的，如果依旧把大量的资源投向层次较低、品质相同的产品上，不仅是资源的过渡消耗和巨大浪费，多经企业也无力承受经济进一步发展所需要的原动力。企业被融合，并不意味着这部分物质资源消失，仅仅意味着投资经营领域的转移。电力多经制造业要实现做大做强做精，单纯依靠增加投入来提高产出，能力是有限的，一但当资源缺口显现时，自身的投入就必定显得“捉襟见肘”，而通过战略合作可以有效解决企业资源不足的状况，这也在客观上对电力多经企业提出了走战略联盟道路的要求。通过建立企业间相对稳定的、互为客户式的战略联盟关系，为各独立经营体跳出狭隘经营范畴，快速而又低成本的获得由内部提供的市场、资金、技术、人力等各种资源提供了渠道，不仅可以使先进生产力得到充分运用，也使整合后的剩余生产力重新得到组织，为联盟组织扩大再生产创造了物质条件，企业的生产能力在原有的基础上得到了虚拟放大，在本质上体现了企业自身规模的增强。
　　5、有利于产业分工和技术同步发展
　　由于电力多经制造业现行的产品标准、技术标准、生产工序标准、消费群体等基本相同，产业链十分相似，企业的融合性非常强。在战略联盟体系内，当一个企业在产业链中找到最有竞争力的位置时，产业分工就能得到了最合理的配置，市场同质化的问题也就迎刃而解了。同时，在这个体系内，我们不仅可以方便的获得和使用某些资源，还可以低成本学到许多先进技术，同步站在技术进步的前沿，可以不必再经历先漫长、曲折而昂贵的发现之路，这种以付出较低的代价吸收和利用别人积累起的技术知识体系，比自主开发要付出小的多投入和时间，从而节省昂贵的研发费用和时间，而且最大的好处就是规避了技术开发的风险。
　　电力产品制造业实施战略联盟的可行性
　　从多经制造业的特点和性质来看，联盟的动机取决于融合价值与联盟成本的比较，通常这种价值不会体现在联盟交易的短期收益上，因此，对于一个系统或一个地区实施战略联盟就必须围绕在产品价值链各环节上资源的效能提升来进行规划和设计。
　　电力产品制造和服务也是由一系列价值创造、价值实现的活动组成，包括获得原材料、设计、建造生产设备、生产、销售服务和售后服务等，这些活动组成一条价值链，企业应根据自身的特点去定位于某一价值点，而联盟应该抓住每一个环节对业务流程做根本性的思考和彻底再造，让成本，质量，服务和速度等方面在每一个环节都能取得最优化的效益。
　　合同型虚拟组织。如果各生产企业在开始时就能确定所有合作条件并达成协议也就没有必要建立联盟实体，可以通过合同的契约关系，形成一个跨公司的虚拟团队，在保持原有经济格局的基础上，确立各自在联盟内的责任、义务，通过签署功能性协议，明确各方在工艺流程中的环节重点，如统一原材料采购，分配元器件生产，划分售后服务区域以及内部交易结算等。这是一种以供求为载体的，松散型的生产经营一体化的联盟体系，可以在联盟内以较低的成本实现技术、资本、市场的互换，也是一种较为容易实现的合作组织。
　　内引外联，借力发展。以资本为纽带，建立联盟经济实体，搭建相互支撑的生产管理体系。最常见的形式包括合资企业、股权投资等，通过相互参股、持股，对存量进行调整，将科研、设计、生产、服务等业务单位有效组织起来，促进积累性资源和互补性资源的汇集，形成一种紧密型的，业务上下游的，生产和销售互补的现代企业组织框架，从而确立主导产品，促进支柱产业的形成，避免新的重复建设的出现，这是一种以产业链为载体的联盟体系。
　　弃卒保车，盘活全局。采用托管或并购，将被并购者优质的生产性资源植入麾下，提高产业集中度，这是一种人、财、物的重新组合，通过吸收加盟者的资本，企业实现了低成本扩张，快速获得了生产性投资的能力，其结果就是扩大了规模。并购者低成本获得了生产资料，对于被并购者来说，退出并不意味着失去，成功的战略退出，即融活了资本，也甩开了包袱，但要求被并购者要有“壮士断臂”的豪情。这是一种以投资为载体的联盟战略。
　　品牌推动，先易后难。以属地或行政区划为原则，以贴牌生产，特许经营方式，建立联盟的雏形，随着合作的深入，逐渐从单一的生产联盟型过渡到投资、研发、销售、服务等全方位复合型联盟，通过不断的凝练与提升，最终形成品牌统一，凝聚核心竞争力的高效联盟组织，进而具备在更大范围、更高层次上参与竞争与合作的能力。
　　总之，未来是利益交换的时代，市场最终有谁操纵，将取决于企业间资源的不断博弈，伴随着经济全球化和区域经济一体化的浪潮，联盟战略这一独特的经营方式已被更多的企业成功的运用，电力多经制造企业能否把握机遇，创造历史，使昔日的扁舟在合作的道路上摇身变成为一艘经济巨轮，对于从事电力多经制造的经营者来说，是值得深思的。 (来源：中国电力企业联合会)