达能清洗乐百氏员工背后：外资欲消灭民族品牌

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达能清洗乐百氏员工背后：外资欲消灭民族品牌

http://www.sina.com.cn 2007年01月05日 08:05 中华工商时报
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　　达能主刀乐百氏大裁员背后

　　消灭或雪藏：民族品牌陷并购圈套？

　　本报记者 辜王景

　　达能\"清洗\"乐百氏老员工背后的商业逻辑　

　　在资本全球化的背景下，外资并购在中国越来越活跃，而必将面对民族品牌何去何从的问题。更深层次的思考是，外资并购的最终目的到底是什么？是纯粹的投资收益，还是全球化的战略布局？如果是后者，那么民族品牌将不是并购过程中外资最为看重的，背后的渠道、市场占有率等因素才是外资所觊觎的资源，而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。

　　乐百氏再度成为焦点。

　　这一次，并不是源于某种营销策略的成功。可以预计的亏损、大幅度的裁员……在淡出国人视线的良久后，已经被跨国公司达能收入旗下近7年的乐百氏此次亮相略显尴尬。

　　于是，又绕不开那个始终热门的命题：外资并购。当我们试图以平常心去看待它的时候，却总是频生事端。现在的疑虑是，民族品牌在经历了外资并购之后，是愈发强大，还是日渐式微？

　　达能之于乐百氏，给出了一个令人失望的答案。

　　乐百氏危机

　　此次乐百氏危机是被一家财经媒体率先报道出来的。据了解，2005年，乐百氏亏损就达1.57亿元，而2006年亏损也预计在1.5亿元左右。

　　除了财政上的巨额亏损，乐百氏的人事也面临振荡，这场从2006年9月份开始的人事调整已经裁去了近30%的销售人员；在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例从过去的70%锐减到20%；而在工厂方面，裁员的幅度高达40%，以供应华北和东北市场货源的唐山工厂为例，原本有2000多人，如今只剩下800多人。据说，裁员还会继续下去。

　　不过，亏损和裁员只是表象。更加令人担心的是，作为一个独立的民族品牌，乐百氏正逐步丧失影响力和知名度。

　　一个老乐百氏曾悲观地表示：“达能根本不想把乐百氏品牌做大。”他的依据是，乐百氏的牛奶、酸奶，早被公司上层有意无意地淡化，在达能大家庭中，酸奶的重点布局在“光明”和“蒙牛”这样的企业身上。此外，乐百氏茶饮料已经几乎从市场上销声匿迹，而桶装水业务也不断萎缩，已经接近盈亏点。

　　另一方面，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场也在不断萎缩，而惟一花大价钱培养的品牌———脉动，却很难让消费者将其直接与乐百氏联系起来，“你还可以看看脉动饮料的包装瓶，消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系，‘乐百氏’的字样在包装瓶的右上角，也不明显。关键还是公司在产品推广时如何对待乐百氏这个品牌的问题。”这位老乐百氏人这样告诉媒体。

　　如今的乐百氏落寞万分，不仅以何伯权为首的乐百氏五元老早早被达能出局，辛苦塑造的民族品牌也面临雪藏甚至消失的危机，然而这种发展态势是当初的决策者不曾预料的。

　　2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权，双方成立由达能控股的“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。时任乐百氏集团文化中心经理叶远飞在接受本报记者采访时曾表示：“与达能合作，还可以继续发展我们的民族品牌，和他们合作可以把我们的品牌做得更好。”

　　警惕外资并购后的民族品牌

　　乐百氏仅仅是一个个案。小护士、苏泊尔(18.3,-0.25,-1.35%)、德力西、徐工……在当下中国，一宗宗外资并购的事件正在或者将要发生。

　　在资本全球化的背景下，外资并购在中国越来越活跃，而必将面对民族品牌何去何从的问题。更深层次的思考是，外资并购的最终目的到底是什么？是纯粹的投资收益，还是全球化的战略布局？如果是后者，那么民族品牌将不是并购过程中外资最为看重的，背后的渠道、市场占有率等因素才是外资所觊觎的资源，而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。

　　“乐百氏的失败，不能完全说只是因为达能想打压这个品牌，也有可能是乐百氏原来的运作方式同外资的品牌运作方式不兼容。”企业战略专家秦合舫坦言，由于丧失了控股权，乐百氏在实际的公司运作过程中已经处于下风，因此只能按照外资的思维模式去运作。

　　虽然不必将外资并购视作洪水猛兽，甚至某种程度上中国企业需要和外国资本合作，但是如何既能够与资本共舞，又能够较好地保存民族品牌，在秦合舫看来，这还需要中国企业家的长期探索。“即使之前双方达成保留自主品牌等方面的协议，然而一旦资本占了上风，企业的运作必然要符合资本的意志。因此，企业家必须要处理好并购过程中的技术性因素。”他提示。

　　也许娃哈哈的掌门人宗庆后对娃哈哈的某些经验值得借鉴。

　　同样是同达能合作，然而娃哈哈却始终自主地把握品牌的发展脉搏。据说，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我发展，等到业绩出来，再让达能哑口无言。

　　宗庆后甚至驱赶了达能派驻的研发经理和市场总监，此外他对达能的持股异常敏感，至今，达能虽然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份，但宗强调，在娃哈哈集团层面，达能并不持股。

　　“在中国人的地盘就要用自己的方式。”宗庆后这样解释他的经营方式，而“非常可乐”的成功印证了宗庆后的自信。1998年，娃哈哈打算以非常可乐挑战百事可乐和可口可乐，这在达能看来几乎是不可能完成的任务，但宗的观点是“你们不了解中国市场，按我的农村路线走，错不了。”双方几乎要撕破脸。同时，娃哈哈利用农村包围城市的路线让非常可乐的市场份额在5年内从零做到12%。

　　从某种程度而言，娃哈哈既成功地引入了外资，又恰如其分掌握着自身的发展，而乐百氏的沦陷只会让旁人感叹。

　　不过，在乐百氏和达能之间，并没有纯粹的成功者和失败者。

　　虽然被达能并购以后，乐百氏的创业者提前支取了未来几年的收益，但是一个好不容易打造起来的民族品牌就这样逐步退出；另外一方面，作为乐百氏的所有者，达能除了因为对乐百氏的经营战略而无法获得本土居民的认可，同样还要为乐百氏品牌的失利承担经济损失。