十个弱者心态软禁中国企业

hlzwq

这几年来，不断地听说了中国企业走出国门的壮举或败绩，各路商业领袖们也不辞劳苦，奔波于论坛峰会发表着他们对这一问题的真知灼见。而今年4月IBM和复旦大学共同发表的白皮书，更是声称中国仅有60家企业可以国际化，引起中国企业哀声一片。

   在我看来，这实际上是一种典型的弱国心态和弱势企业心态。国家和企业都把自己放在一个弱者地位，只能你出招我接招，或者邯郸学步，亦步亦趋，不敢稍有创新。正是由于对国际化的概念缺乏全方位的了解，缺乏全球化的视野和观念的创新，使得众多中国企业抱持着弱者心态，望国际化而兴叹，画地为牢，不敢跨出国门半步，形同软禁在国内一般。
   因此，只有摈弃这个心态，才能平起平坐在别人的地盘上玩别人的游戏。事实上，国际化对于中国企业来说，失去的只是锁链，得到的将是整个世界。所以，中国企业更需要以强者心态主动出击。

   中国企业有哪些弱者心态，又是怎样被这些心态所软禁的呢？   

   心态一：精英所为，与己无关

   这个观点来自今年4月IBM和复旦大学共同发表的白皮书。白皮书用了几个标准，评选出中国60家有希望在未来几年里国际化成功的企业。这些几乎都是精英企业，即中国规模最大、盈利最多的企业，包括联想、华为、海尔等。其中第一个标准就是年销售额在10亿美元以上，如果不符合这个标准就不能入围，这个观点值得讨论。

   我认为国际化绝对不只是精英企业的事情，国际化是所有中国企业都应该考虑的问题。并不是说每一个企业都应该大踏步的走出去，但如果不考虑国际化、全球化的影响，企业早晚要死掉，因为中国的竞争环境已经是一个高度国际化的环境。

   另外，国际市场上最成功的中国企业，其实并非那些精英企业，恰恰是温州星火燎原的模式，比如：打火机、鞋子、袜子。说它规模不大，也很大，但是不符合IBM的标准。这是很大的误区。

   大狗叫，小狗也要叫！不要因大狗存在小狗就非得保持缄默。   

   心态二：行业太小，潜力不足

   本观点也来自IBM白皮书，认为中国企业国际化要成功，需要在最具有国际化潜力的行业内。哪些行业呢？规模大，出口的可能性大。非要这些行业吗？鲁迅说，“希望是无所谓有，也无所谓无的”。希望和潜力小一些是不是就不应该国际化呢？如同一场球赛，取胜希望大小不应妨碍全力以赴。

   据说，企业家就是应该把希望小的事情做成。所以，我们不应该太多地纠缠行业潜力大还是小的问题，而是要关注企业的能力。即便要判断行业的潜力，也不应该以规模标准来衡量。中国规模最大、集中度最高的行业，往往最没有竞争力。因为他们常常是自然垄断、行政垄断，或者寡头垄断的行业，本来就不注重竞争的。最近国内的反垄断法正在进展中，有可能到年底正式颁布。不管怎样，行政性垄断还会在相当长一段时间内存在。只要是垄断，就有资源浪费，就难与国际巨头在全球范围内抗衡。

   其实，跨国企业并不拘泥于行业，几乎在每一个行业都有跨国巨头，区别仅仅是集约度大小而已。所以，中国企业国际化“不以善小而不为”的好传统不能丢。

  心态三：攘外必先安内

   远东集团副总裁卞华舵觉得，由于中国已经高度国际化，如果能在中国市场打败跨国企业，说明国际化成绩很大。这是攘外必先安内的看法，想拒敌于国门之外。所谓“苦练内功”，想巩固自己的市场，不盲目出击。这个观点不无道理，控制国内市场的确重要。但是，光守是守不住的，以攻为守何尝不是一种策略？

   从长远看，跨国企业在中国可以一时失败，但如果中国企业不抓紧机会国际化，进取全球市场，跨国企业将会卷土重来，不断动用全球资源来进攻偏安一隅的对手。他们可以在中国打价格战打到两败俱伤，但因为有其他市场的支撑而可以存活，但我们不能。这样，国内市场早晚会被颠覆。当年，红军和中央苏区可以挫败四次围剿，但终有不支的一次，当时若能以攻为守，比如配合十九路军，在福建事变时更为积极，结果也许好些。

   所以，强大的国内市场表现应被看作国际化的基础，而不是国际化的终结。“行百里者半九十”，如果固步自封，满足于在中国市场打败跨国企业，不跨出国际化这一步终究会前功尽弃。这里，日韩的汽车企业为我们作了示范：以控制巨大国内市场作为国际化的根据地，然后挥师争夺天下。

   另外，绝不是只有在中国打败了跨国对手后才能走出去。“来而不往非礼也”，我们可以全球游击战，或者采取围魏救赵的策略：当你在对手的核心市场削弱它，它就没有能力来争夺你的市场。这是全球一盘棋。当年固特异就是这样推迟了米其林的新型轮胎进入美国。中国的奇瑞、吉利汽车，并没有在国内做到第一第二，也没有打败了跨国对手，却成为国际化的急先锋，值得钦佩！   

   心态四：内外模式一致

   TCL国际部负责人易春雨认为，国际市场可看作国内市场的外延，国际化不成功常常是因为与国内的经营模式不匹配，所以国际化可能意味着改变自我。

   其实，国际市场上的定位和运作是可以和国内的一套大相径庭的。看两个例子，必胜客和哈根达斯：必胜客在美国是和麦当劳、肯德基一个档次的连锁快餐，但在中国它的战略定位与两者完全不同，走的是中高端路线。哈根达斯也一样，在美国它只比别人略贵，但是在中国它成了绝对高端。

   这说明什么问题呢？同样的品牌，同样的产品在不同的国家，它的定位和战略可以是完全不一样的！这就牵涉到国际管理里一个基本理论，即跨国经营有四种基本方式。不要认为内外同模式、同产品、规模效益最大化是不二法门。不是简单的模式外延，而是核心竞争力的外延，有时需要以另外一种模式体现。   

   心态五：品牌——绕不过的坎

   不少中国企业视品牌为国际化的一道坎，在多年自树品牌的努力不很成功后，纷纷走上购买品牌之路，这里包括联想、TCL、海尔。它们原先认为这样可能容易一些，但目前看来未必如此，这并不奇怪，因为真的*买来别人品牌做成功的不多。

   为什么呢？因为好的品牌就像是强健的翅膀，能将鸟儿带上蓝天。但这对翅膀需要与小鸟一同成长，一起滚打磨练，待到与鸟儿的身体各部分高度匹配，使用起来才会得心应手。这里没有捷径可走，即使拿来一对强健的翅膀安在鸟儿身上，由于没有共同磨练，身体其他部分绝难适应，也无法使用。这样拔苗助长的方法，希望自然不大。可见，品牌和企业必须共同成长，非不得已不去用器官移植的方法。

  其实，在国际化过程中建立品牌并不是不可能，不要被品牌进入的难度所吓倒，中国企业在过去十多年里已经创造了很多品牌，华为、中兴也就十几年而已。而其他品牌战略也应被考虑，如格兰仕的贴牌方式，以及江苏好孩子童车的联合品牌方式：与美国的COSCO童车公司合作，以联合品牌COSCO-GEOBY进入美国，成绩骄人，已成为世界上最大的童车生产商。   

   心态六：必须拉长自己的价值链

   越来越多的人认识到，竞争常常不再是单个企业间的竞争，而是链条与链条的竞争。同理，国际化成败是链条间的对决，如果你的链条不行肯定没戏。这个观点本身没错，但如果由此认为中国企业国际化必须要像三星、通用那样拉长自己的价值链，实行高度垂直一体化，就矫枉过正了。

   链条之争不等于自己非要拥有整条价值链，对于大部分中国企业，还没有能力把链条拉得很长。但这不应成为裹足不前的借口，你可以没有整个链条，但是如果可以成为其中很强的一环，完全可以国际化成功。全球视野意味着可以两头在外，或链条的其余部分都在国外。   

   心态七：盈利是唯一目标

   中国移动的王建宙说，“任何国际战略出发点都应该以盈利为原则”。很多企业觉得如果国际化不赚钱不如不做，这个观点有些短视、片面。跨国企业在中国，很多是经过十年、八年才开始赚钱，这就是具有长远的眼光。

   而且，国际化的理由是多种多样的，可以是去利用别人的资源，比如：人力、技术资源，而这不一定以盈利来体现。或者，目的是学习管理技能，也不是马上能实现盈利。所以应该把国际化成功的衡量标准扩大，先想清楚国际化目的是什么，然后以这个目的来定衡量的标准，不能全围着盈利转。   

   心态八：榜样就是真理

   很多人认为优秀企业国际化成功的经验是可以被复制的。前年韦尔奇到中国受到极大欢迎，民营企业、股份制企业、国有企业，纷纷学习通用电器的多元化，结果付出了巨大代价，包括像德隆这样的企业，可见盲目学习、拷贝、复制，代价是极高的。

   这一两年来，三星取代了通用，成了中国企业学习的榜样。三星的成功有它特殊的方面。因政府的扶持，在1997年亚洲金融危机时，它以很便宜的价钱把LG的半导体业务买过来，充实了自己的力量。但它也有失败的举措，比如：做汽车花了十几亿美元，2000年被雷诺收购。不能只看到三星成功就盲目模仿，要认识到三星的高风险性，要思考我们的企业是不是也有能力来承担这样的风险。

   企业战略要依托自己的资源和核心竞争力，不能说看华为国际化做的好，也就依样画葫芦。本身资源不同、所处的环境也不同，要走自己的路。   

   心态九：只走老路，不越雷池

   有人说，就算国际化不复制别人，但还是有一定的路径，一定的模式可以遵循，这一点也可商榷。

  对生产型企业，这个路径一般是指先出口贸易，取得经验以后，组建办事处，再建立分公司，海尔就是采用这样的模式。好处在那里呢？普遍认为这是渐进的方法，渐进等于低风险，摸着石头过河。

   但是若以历史性的视野，可以看到渐进并不一定规避风险。有时候，历史的机缘，如果不跳上去抓住的话，恰恰是高风险的。

   比如三星，如果当年不收购LG半导体，就难有今天的成就。现在手机里三星用自己生产的芯片、存储器、液晶显示器、镜头，成本才可以下来，它当时如果不冒风险就会大打折扣。而今天的企业如果冒同样风险恐怕会失败，所以情况要具体分析，不一定渐进就是低风险。

   海尔也认识到了这一点，它花了十年时间逐步海外扩张，看似低风险，其实总投入非常大，业绩却不尽人意，所以要反思。海尔去年要买美泰克，也是出于这个考虑，渐进不一定是最好的方法。

   路径也同样有多样性，农村包围城市是一条路径，比如华为；但也有城市包围农村，即先欧美后其他国家，比如海尔。   

   心态十：没有政府支持，不能做

   IBM白皮书认为政府的支持是国际化的一个重要条件。他们评选出的这60家企业，很多受政府的支持。

   回顾海尔的成功，有人认为要归功于它的政府关系，可以得到大量低成本贷款，如果是私营企业就做不到。的确，政府的支持对企业很有用，但是，国际化成败是否也取决于政府的支持？看来不然，一旦走出国门，首先支持能力弱了，有的时候还起反作用。中海油收购优尼科时，开始很顺利，请了最好的律师、政府顾问和咨询团队。但后来媒体说中海油是中国政府的企业，有很强的政府背景。从美国国会的角度，就觉得是中国政府的行为。中海油的跟头栽在这个地方，可见中国企业不应该过分强调外交经济。当然，也吃过些甜头，比如：华为的任正非经常跟着外交部长或者总理跑到非洲、南美洲进行外交经济。对他来说，技术上没有优势，亚非拉地区对启动有作用，但也不可能永远是亚非拉战略。

   真正能够依*政府支持而成功的企业是屈指可数的。空中客车可算其中一个，在四个国家支持下跟波音竞争，亏钱亏了20年，最后才成功。三星、索尼等韩日企业也受到过政府支持。但是，这绝非常态，企业也不应把幻想寄托在政府身上，因为这会麻痹竞争力，从长远来看是不可取的。此外，这种支持也是不公正的，政府不可能一碗水端平，对所有的企业一视同仁。支持国有企业走出去，比较而言就是不支持民营企业走出去，而民营企业是整个经济体系里最有活力的部分。