西门子：创新是怎样组织出来的

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作者：CLAIRE LIU 来源：  世界经理人网站

  　　小王是西门子的一名设计师，同其他员工一样，有过一个印象深刻的经历。新加盟公司时，他与大家最重要的一节培训课就是观看一部别出心裁的电影——影片以科幻故事的形式穿越时空，回到西门子创业的最初。当中有一幕：1840年，维尔纳·西门子先生是一名普通的军官，因为参与一次斗殴而被监禁。但即使蹲在牢房冰冷潮湿的地板上，仍在痴迷地捣鼓着他心爱的小发明。监禁期间的“地下研究”竟然让他发明了电镀镀银和镀金技术。创业之初西门子先生播下的创新火种，在日后一个多世纪里仍不断地照亮世人的眼睛。

　　150多年来，西门子几乎成了科技创新的代名词，在它创新的纪念碑上镌刻着像指针式电报机、发电机、第一辆电力机车和高纯硅这样划时代的发明。仅在 2001年，西门子投入68亿欧元，57000多名研究人员共搞出9060项发明，提交了6330项专利申请，成为德国和欧洲最大的专利申请者。

　　是什么力量支撑着西门子的永续创新？并让创新精神在一个多世纪里薪火相传，并逐渐发展成西门子的企业精神？如何将创新有效执行下去？西门子的答案是：必须落实到具体的组织体系之中。 　　

　　建立规模化创新组织

　　在如何建立规模化组织的问题上，曾经产生过“分散”还是“集中”的争议，最后西门子决定，在保留各分公司各自的研发机构的基础上，在母公司成立一批更高级别的研发中心，每个中心承担某一领域的基础研究工作，把研究成果提供给全公司所有相关部门利用。

　　西门子遍布全球的研究机构，是规模化创新型组织的最好证明。小王是在上海研发中心工作的设计师，他这样描述这种“全球协同”的工作：德国设计师的理念，上海的机械设计，北京的软硬件结合，加上南美工厂的生产，每一环都紧密相扣，每天的进度，都要通过SAP系统与德国、北京保持同步。碰到进度很急的时候，还得马上调设计师到德国去沟通，或者让德国派人过来。他深切体会到：“在西门子搞设计，其实只是全球团队的一个成员！”

　　通过建立全球化的创新组织，既保证了产品的普遍适用性，又极大降低了创新的各项成本及故障率。

　　无边界的创新体系

　　西门子的创新体系不仅仅局限于研发部门。在公司内部，通过“3i 计划”来收集所有部门员工的创新建议，并对提出建议的员工颁发奖金。3个“i”分别是：“点子（ideas）， 激情（impulses），积极性（initiatives）”。“3i 计划”的目标是让每个员工不断挖掘自身的潜能。

　　在公司外部，无论任何人拥有与西门子核心业务领域相关的创新理念和计划，西门子风险基金计划都会通过3个机构即“西门子技术加速器” STA公司、西门子技术转化中心及“西门子移动通信技术加速器”公司来帮助他们成立“种子企业”，并为其提供创新所需的资金和技术资源。

　　打通流程的路线图

　　创新成功的关键是能否建立一种合理的“快速通道”，让好的创意马上得到足够的资金，以合理的成本在最短时间内产出成果。西门子把这个过程称为“创新加速流程”，这个流程包括4个主要步骤：

　　筛选阶段：与创新员工（或外部创新者）讨论计划并根据西公司需要进行筛选。

　　概念阶段：检验技术可行性；形成详细的商业计划；向以西门子关系企业为首的合作各方发出邀请。

　　实现阶段：形成的最终商业计划；与关键客户及战略合作伙伴会谈；提交可演示的产品样品；任命团队成员。

　　启动阶段：法人结构最终定案；获得西门子的商标及专利许可授权；“西门子技术加速器”为种子企业注入资金。

　　“创新加速流程”和“西门子技术加速器”共同勾勒出通往成功的路线图，遵循该路线的创新者可以借此快速进入角色，还能得到西门子技术加速器的支持，成功机率大大增加。

　　作者CLAIRE LIU为世界经理人网站副编辑。