企业如何确立海外并购买方地位

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国际化正在成为越来越多中国企业的必修课，这在几年前几乎是不可思议的。人们看到更多的是外国企业走进来，而不是中国企业走出去。但是，今天不同了，好像猛然之间，我们发现一批中国企业已经踏上国际化征程，更有一批企业厉兵秣马磨刀霍霍。
　　国际化是趋势

　　“我想把‘国际化’定义为：通过兼并收购，或者对企业内部实行国际标准化管理，或者其他国际投资，企业自己拥有在国际市场上进行直接采购或者销售的渠道，用自有品牌把产品卖到国际市场，而不是传统意义上的代加工或者OEM形式。”亚商全球市场策略有限公司执行董事王忠平这样定义“国际化”的概念。

　　中国企业在国际化过程中所遭遇的挫折是否因为中国企业“先天不足”？王忠平对此持不同意见：“在国际商业发展历史长河中，有几个企业就先天足的？先天不足后天弥补，这很正常。只要你认识到自己什么地方不足，只要有药可救，就不是坏事。在弥补了先天的不足后，我们的问题是，企业在国际化过程中，没有完全按照国际公司像IBM那样非常规范地去运作。”

　　在他看来，国际化成功的案例表明，经验积累是至关重要的，要交足了国际化的学费，企业发展才会相对可控，业绩才会稳定而且可持续。国外企业也一样，只不过它们已经经历了长时间的发展，现在它们的基础比较好。

　　风险并存

　　“当然并购后面的风险是显而易见的，大家都知道，几乎所有的并购都是东家在特定行业里玩不下去或者玩的代价太大才拿出来剥离。西门子卖了手机业务，主要原因可能是它的手机业务入不敷出，它打算全心全意去做些高利润的业务。”王忠平说。

　　在他看来，这与行业的发展有很大的关系：当一个行业在生命周期里到了成熟或者萧条阶段，就会出现有很多小并大、反向收购、蛇吞象的机会和现象。因为到了该阶段，产品已经高度商品化，技术壁垒降低，差异小，高额利润不可能了，维持该业务或者企业的费用将远远超过其带来的收益。

　　“如果有一天，消费者都明白了SONY和长虹的LCD不论是技术还是质量都差不多了，那SONY就不可能在高价位运行，不可能再比长虹的价格高出40%销售。相反，中国企业的制造成本低，企业动作速度快而灵活，同时背靠很大的采购和市场基地。”

　　实际上，大多的并购是商业行为，企业并购一开始就有很大的风险。按照国际历史数据分析，并购后的几年内有70%都可能失败的，存活下来的往往能够脱胎换骨。

　　有些并购必须放在一个时间坐标上才能论成败。

　　“当时台湾的宏碁在美国的并购虽然让它成为行业的第六大，但却付出了沉重的代价，学费在10亿美元以上。但它在人才和国际游戏规则方面受益匪浅，其明基公司在欧洲的运作就非常成功，成为华人企业的骄傲。所以我们不能以一时论成败。”

　　清华经管学院市场营销系的副教授胡左浩认为开展国际化经营，是中国企业尤其是家电企业的必由之路，只是实现国际化的经营方式不一样。收购是其中的一种。收购海外企业，对中国企业的管理能力和自身的素质提出了更高的要求。

　　“因为缺乏国际化的运作，所以风险很大；因为被收购的国外企业亏损很大，所以对资金要求也很高。无论哪一条路，都会有风险，都充满着不确定性，是“馅饼”还是“陷阱”，也不知道。但这确实是一条路，只不过TCL先走了。当时韩国、美国等企业在发展中也有这样的状况，有成功的，也有失败。其实，方式本身没有好坏，区别只在于运作得是否成功。”

　　“国际化可能是找死，但不国际化是等死。这种选择可能出现的结果是，我们在国际赛场上全军覆没，但更可能的结果是：我们会由此凤凰涅磐。”

　　王忠平说，“关键的问题是如何规避这一过程中的风险。”