另一种是帮助客户解决问题,与客户一起解决,正如咨询行业的标准制订者Mckinsey&Company所言,We seek to solve problems with our clients, not for them. (我们寻求与客户一起解决问题,而不是代替他们解决),整个过程客户参与很多(We work as closely as possible with key members of the client organization)。工作中要求个人发挥的部分很大,工作着眼于组织长远发展,包含几个层次,有成形的报告,有过程中思想的交流,有文化和价值观的转变,不易于在短期业绩中表现出来。
第三步,要提交书面报告,但是,因为我们的书面报告是对思路的具体阐释(Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.),更重要的,基于中国的现实情况,为了使具体操作建议方案的人能够真正理解方案的思想,以保证实施效果,书面报告一般可由客户方的人力资源部撰写,由我们进行指导。
主要的过程是与决策团队的多次交流,将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来,一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的“The Consulting Group does not know your business or market better than you do(咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场)”。咨询公司和决策团队的目标是一致的,双方必须紧密合作,共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。
最后,咨询公司会提交书面报告(writtenreports),可能就是一个解决问题的方案:比如组织结构调整的思路和调整后的组织结构图;也可能是一种解决问题的方法,比如怎样去保留和激励关键员工。但是,由于此前的充分沟通和交流,解决思路是双方共同找出并且认同的,所以,书面报告并不会含有任何的意外,正如Mckinsey&Company的观点:“Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.(书面报告只是确认了前面讨论的建议思路,没有任何意外。)”也正因为如此,咨询是以时间和过程衡量,而不是以提交的方案衡量。