硕士论文题材

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信报财经新闻     孔少林2006-07-27原是物语

硕士论文题材

　　　如果问我对刚结束的世界杯有什么难忘片段，答案是无线的世界杯节目。节目主持人煞有介事地「预告」一场二天前举行的赛事，假装观众不知道赛果。看无线在世界杯节目的制作规模，明显是愿意作出投资，但争取独家播映权败于有线之下，相信有线在世界杯的独家播映权必定付出不菲代价。脑海突然泛起一连串问题：这笔巨款付给谁？谁「拥有」世界杯？

　　答案是国际足协。国际足协是怎样的组织？谁人管理它？它向谁问责？答案开始变得复杂。「外交之王」基辛格曾参与国际足协事务，后来知难而退，他的评语是：「国际足协令我联想起中东纠纷。」

　　曾经有人说过，国际足协是最神圣的非政府组织，由全世界拥有（不属任何国家）、选举制度是一国一票（足球强国的德国，或是非洲某一个小国，二者同样都只有一票）、非牟利（单是今届世界杯收入已逾二十五亿美元）、向自己问责（宗旨是在全球推广足球运动）。实际上，过去三十年，国际足协犹如封建兼腐败的皇朝，成为国际笑话；足球运动能够全球普及，不是because of国际足协，而是in spite of国际足协。

　　「自己管自己」加「一国一票」的管治制度，造就了一枚计时炸弹，而炸弹药引是「专制强人」的出现。1974年夏维兰治成为国际足协会长，他在任期间，足球运动成为全球最受欢迎（以及最多钱搵）的运动，国际足协开始从「我为人人」变为「人人为我」的一个组织，而「我」是当权的一小撮人。多年来国际足协高层要员贪污新闻不绝如耳，但位置仍稳如泰山，外人难以介入，原因是国际足协在落后国家以推广足球为名，「买票」为实，大洒金钱，制造一小撮既得利益集团，巩固国际足协当权者势力。国际足协会员国多达二百零三个，发达国家寡不敌众，无从入手。林行止先生曾经多次撰文分析国际足协的丑陋架构。

　　现任主席白兰达一直是夏维兰治的副手，于1998年接任会长一职，他的行径比其「师傅」有过之而无不及。2002年国际足协秘书长（即第二把交椅）发动兵变，联同多个发达国家代表控诉白兰达贪污舞弊，提出独立调查，可是经过多轮「闭门会议」后，秘书长静悄悄地消失，独立调查不了了之，白兰达的位置变得更稳固。

　　BBC在世界杯举行期间播放电视特辑，指白兰达接受夺得世界杯全球电视播映权公司的贿赂。同时，著名体育记者Andrew Jennings撰写关于国际足协贪污长篇闹剧的新书《Foul！》，也选择在世界杯期间出版，立即在国际足协总部瑞士成为禁书。

　　前保安局局长叶刘淑仪对「一人（国）一票」普选民主制度有独特个人见解，多年前以希特拉纳粹德国为例，力证民主未必好，曾引起社会非议。既然以希特拉的例子是政治不甚正确，我提议她成立的汇贤智库不如研究白兰达统治下的国际足协，来证明香港人现在未具备普选条件。

蓝金颂

　　同一天在同一份报章，读到二则互相矛盾的新闻：第一则是全球缺水情况日趋严重，全球水利股份行情看涨，彭博世界水利股指数过去三年升幅达35%。第二则是全球第三大私营水利集团RWE对水利业务意兴阑珊，打算退出。「拥水派」指RWE必定管理不善，它选择退出不是市场普遍情况，是「个别事件」。细看后，发现「个别事件」可能不是那么「个别」。

　　 RWE创立逾一百年，是德国最大的电力集团，每年营业额达五百亿美元，全球有逾八万名员工。九十年代末期，全球兴起水利项目热潮，不少国际企业积极参与， RWE是在这时候开始踏足水利项目。这几年，RWE投资共一百亿美元，建立一个跨逾四十个国家的水利王国，在2001年年报封面形容水利项目为「蓝金」（blue gold）；RWE不是小脚色，它的遭遇不完全是个别事件。

　　最近RWE董事局决定水利业务不再是集团未来发展重心，计划逐步退出，其中英国最大的泰晤士水利公司正寻求买家，据闻长江基建（1038）有参与洽购。水利业务令RWE最失望的地方，是供水原来跟供电是两码子事；RWE供电经验丰富，以为发展供水是理所当然的业务拓展，实情供电和供水的经营环境，是天与地二个世界。

　　本栏早前解释过供电和供水的分别，重点是大家对供电和供水存在不同期望。缺电只是令日常生活带来极之不便，但缺水就会令人死亡，因此人们大都认为供水是政府提供最起码的一项服务。除小部分活于水荒地区的人，大部分人觉得水从天降，政府供水应该是免费，顶多收取象征费用。供电须兴建电厂，发电须燃烧燃料，相比之下，收电费彷佛天公地道。

　　跟供电不同，水不容易运输，是一门纯本地生意，没有规模效应可言，不能不受本地市民感受的影响；全球大部分国家供水设施都由当地人组成的地方政府负责规管。衣食住行加价，通通有得倾，供水加价？我不是说笑，随时引发市民骚动。因此，大部分地方政府最着力管理的日常事务就是供水。RWE发言人接受访问，解释打算退出水利业务的主因，就是地方政府监管太严和太不统一，令经营者无所适从。

　　我心目中的模范水利项目，是跟不民主（但非常和谐）的政府合资建水厂，年年在无反对声音中加价，有钱大家赚。

费事R&D，A&D吧

　　对endgame这个字特别感兴趣，许多时有意无意抛出这个字让人家思考：「这样做，endgame是什么？」我非常佩服一个广告界朋友，他最近第二度创业，他告诉我成立公司的一刻已知道endgame是把公司售予跨国广告集团。他跟我计数：「建立一间外资有兴趣的广告公司需五至十年，出售后通常要留低打三年工，这经验一生人最多经历二次。」

　　广告界朋友的心态，在外国甚为普遍，特别是科技界。许多科技创业者最终目的，都是把公司售予大集团，而不是走上市之路。原因是许多大型科技公司除了R&D之外，还致力A&D - Acquisition and Development。

　　大型科技集团的心态是，与其冒风险和浪费时间从头做起，不如寻找已有眉目的项目，连人带业务收购过来。A&D的表表者是全球最大网络器材生产商思科系统，它于1993年首次收购，至今共收购逾一百一十间公司，平均每六星期收购一间公司。

　　许多公司遇上收购，便动员财务部同事「兼职」进行尽职审查（due diligence）、计划合并细节等。思科拥有一个四十人部门专门负责收购事宜，直接向行政总裁负责。思科的收购模式不是「见步行步」，而是积极主动行事，因为A&D代表公司的核心策略。

　　思科的收购秘诀是「买小不买大」，尽量在科技周期初期动手；看中新科技领域后，便立即从行业中发掘最有潜质的公司。思科的收购手法是「快刀斩乱麻」，最快纪录是洽谈不足三小时便成交，因为洽谈时间过长会打击员工情绪。思科收购首要目标是保留员工，因为所谓科技，其实是有待在思科广阔环境发扬光大的新技术；思科买回来的主要是「脑袋」，而不是「图纸」。

　　尽职审查中最重要一环，是企业文化审查，分析被收购公司负责人心态是怎样。思科希望找到视收购为起点而不是终点的人；最理想的收购目标负责人心仍未冷，打算借助思科的更大平台更上一层楼。当然，套现后想叹世界是人之常情，要求创业者收购后继续卖命是「可遇不可求」。最差情况便是我广告朋友的心态，收购后放软手脚不在话下，还处心积虑坐完「三年打工监」后再创业，成为竞争对手。