新联想过地雷阵

新联想过地雷阵
“12月8日改变了很多人。”在2005年1月20日的IBM PCD渠道大会上，IBM大中华区总裁周伟?j这样说。因为，2004年12月8日那天，联想正式宣布全盘收购IBMPCD。
　　2004年12月15日，在以“纪念与思考”为主题的联想20周年庆典上，联想控股总裁柳传志对联想人说出自己的期望：“现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气。”
　　此后的2005年5月1日，联想宣布正式完成对IBMPCD的并购。然而，并购的完成仅仅是联想迈出的第一步……
　　在2005年5月1日这个时间点，联想面临诸多未知因素：
　　所有员工即将和原来IBM PCD的员工共事，企业文化和理念的差异是否会让沟通异常费时费力？
　　IBM PC业务的供应链将从整个IBM的供应链体系剥离。这个主要以计划为导向的供应链，能否被整合到联想原有的，为联想贡献了2～3个百分点利润的“黄金供应链”里？联想中国的这个支持创新、支持双业务模式的供应链要在全球复制，又将面临怎样的挑战？
　　Lenovo和Think，一个“亲生儿子”，一个“养子”，在联想将会有怎样不同的待遇？“五年以后，十年以后，这个牌子会怎么样？”Think的渠道商有理由这样怀疑。联想又将怎样让他们彻底放心？

　　在海外市场，国际运作经验并不丰富的联想，也屡屡遭遇敌意和挫折。

　　这些一度让联想困惑，也为业界所密切关注。因为任何一个问题的出现，都足以让联想有史以来最大胆的战略决策流于失败，因此联想必须小心翼翼。
　　然而，日益严酷的行业竞争留给联想的时间并不多，联想又必须大胆前进。并购完成150天之际，时任联想中国区COO的刘军坦承，当初，“所有参与决策的人都知道，那是一个地雷阵”。
　　5月1日，新联想周岁。
　　联想一名最普通的员工，也已经习惯了电话会议、英文汇报及晚上10点开始的会议。而原来IBM PCD的员工也在一个专注做PC的公司里如鱼得水。
　　全球供应链集团的领军人刘军在2005年一共在中国和美国之间往返了13次，平均每个月一次的飞行是为了把联想中国的“黄金供应链”在全球再造，打造新联想最核心的竞争力。
　　对两个渠道的动作，一直在非常谨慎、低调地进行。

　　地雷阵，联想正小心翼翼地穿越。

　　1 文化冲突：最终谁占上风
　　业界不少专家指出，两边团队的文化整合，是整合过程中遭遇的首要问题，也是最大问题。
　　中国人民大学商学院教授、博士生导师卢东斌认为，目前，联想已经顺利度过并购后的调整期，进入磨合期。这一时期主要是双方力量的博弈，涉及企业的价值观念，员工行为准则的融合很容易产生一些文化冲突。卢东斌认为，这种文化的融合需要相当长的时间。

　　伴随“阵痛和变化”

　　一位名叫寨克的原IBM PCD员工(并购之前已经离开IBM PCD)，曾经在2005年1月3日清晨完成一篇《IBM不相信眼泪》，文章在坊间流传甚广。他提到，很多IBMer(IBM员工的代称)无法相信，他们为之自豪和为之奋斗过的IBM PC就会这样“轻易地”被卖掉。
　　寨克也为“所有IBM PC中国区的同事”给出了自己的思考和建议。他认为，“由于我们非常自豪于我们的‘蓝色血液’，我们非常担心，和联想的‘红色血液’进行交融的时候，会不会出现‘过敏反应’？我认为，的确没有人能够对我们承诺和保证什么，有反应就有反应了，这是情理之中的事情。两个公司合并之后所带来的阵痛和变化是非常正常的，也是可以想见的，大可不必过度焦虑，顺其自然就好！”
　　2005年6月，本报记者在IBM大厦采访时任联想集团副总裁、联想国际大中华区总经理的洪月霞。她办公室墙壁的海报上，有着两行醒目的标语， “WE ARE THE NEW”，“WE ARE LENOVO”。带有联想Logo的新名片，以及频频提及的“我们新联想”，都在提醒着来访者：虽然办公地点不变，但这里的人已经进入了新角色。
　　洪月霞在1982年就加入了IBM。收购前，她已经是IBM大中华区副总裁及个人电脑事业部总经理。当老板向她证实了收购消息时，她禁不住流下泪水。但她最终说服了自己：积极地面对现实。
　　就在联想举行发布会，宣布收购消息的同一时刻，IBM PC部门也正在召开全体员工大会。面对着满满一屋子的员工，洪月霞说：“现在坐在这个屋子里的人，要说百感交集的话，我想没有人比我更甚。我觉得，我们这些人都是IBM撒下的种子，而新联想是一片肥沃的、适合生长的土地。我们这些种子将会在这片土地上生根发芽，长成参天的大树，开出美丽的花朵，未来一定会有鸟儿飞到我们的枝头栖息、繁衍。”不少员工边听边默默流泪，心中感慨万分。
　　“我们肩负的使命：将更多创新赋予更多的人，让他们创造更多的传奇和辉煌。” 这句新联想成立宣言和lenovo标志，曾经被印在联想国际全世界不同语言版本的宣传册上。
　　原IBM PCD的员工中，有的人顺利转换了角色，有的人则选择了离开。并购协议规定，原来IBM PCD的员工，在两年之内不得回IBM工作。在这个前提下，不能排除，有人抱着“先在联想混两年，然后找机会回IBM”的心理。

　　“他想等两年，我们不让他们等呀。大家在想，两年是不是一个坎儿。我个人认为，没有这个问题。至少对我们团队里的人，我还是蛮有信心的。我自认为，在我的团队，大家都是努力想把Think做好的。很简单，这么大的生意，必须要靠大家的同心协力。”联想中国区Think业务部经理仪晓辉斩钉截铁地说。
　　原来的团队成员都还在吗？“都在。”停顿片刻，他又半开玩笑地说：“我可以说没有离开的，可是你也不会相信。”

　　符号化的“不了解”

　　“事实上，所谓双方的文化差异很多都是一些符号化的东西。”仪晓辉表示，IBM文化和联想文化差异并不大。他自称是个乐天派，收购以来，自始至终不曾有过什么“担心”，也没感觉有特别难的时候。
　　但他又表示，如果非要说有什么担心，也是因为曾经的“不了解”。在加入联想之前，他对联想“执行力强”的理解，正如同外界大多数人把IBM简单等同为“官僚”一样，是一种“符号化”的理解。
　　仪晓辉告诉记者，他后来发现：“联想是靠什么维持执行力的？并不是像在战场一样，如果你不往前冲，就毙了你。它靠的是管理体制。它管理非常细。” 赛迪顾问的陈林也认为，联想最关键的优势在于其执行力强。
　　对于外界对联想的一些极端负面的评价，仪晓辉会表现得有些强烈：“我非常不赞同。你又不是联想的人，凭什么这么说？我觉得不客观。”
　　“绍鹏真的是一位非常好的老板。他会主动说，要增长，没有资源不行。而这种事以前在IBM很少见。” 仪晓辉对自己去年10月份以来的新老板陈绍鹏赞不绝口，“现在，我最大的挑战是，人招来了，怎么管理的问题。”

　　磨合没有想象中那么难

　　在联想集团高级副总裁兼首席运营官、负责全球供应链集团的刘军看来，在供应链集团，文化融合的问题已经得到很好解决。他表示，经过一段时间磨合，联想员工和原来IBM PCD的员工已经逐渐克服了文化差异和语言障碍，形成了一个稳定团结的团队，其融合困难程度远远低于他本人当初的预估。
　　有些出乎大家预料的是，联想员工和原来IBM PCD员工表现出很强的文化互补性。“(原来)IBM的这些高层经理都表现出了相当强的敬业精神，这让我非常惊讶。”刘军说，因为在全球运作业务，存在时差，有些经理甚至已经习惯了每天睡两次觉：晚上先睡一觉，到半夜起来开会，会议结束以后接着再睡。
　　在普通员工层面，这种文化上的融合也比预料的顺利。联想供应链集团的一位员工认为，在全球整合以后，联想也在向IBM的很多文化做出妥协，最直观的体现是在时间上。比如，为了适应美国同事的工作时间，他们每周的例会已经设定在周二晚上10点。于是，他们养成了那天晚饭后先“游荡”几个小时再去开会的习惯。
　　这位员工和原IBM 同事的关系很融洽，“老外都很亲切，尽管你英语说得不好，他们还是会很认真倾听，并鼓励你说英语。”他的直接上司是一位身在美国的女士，原IBM PCD员工，对他的综合能力很欣赏。
　　但也有联想员工指出，原来IBM的同事往往比较专注自己业务范围内的事务，对超出业务范围的事则不太关心。另外，原IBM的员工会要求把一些细节提到会议上讨论，对此，联想员工则认为没有必要。同时，联想国内员工也有自己的短板，比如，国际化运作经验相对缺乏。
　　柳传志曾经对并购以来联想的表现表示满意。“首先是业绩稳定，让投资人满意；其次是整合过程中双方员工配合默契。”
　　2 渠道整合：从来没有时间表
　　在过去的将近一年半中，联想和原IBM渠道的整合是一个被高频率提及的话题。这个巨大的挑战，摆在联想集团副总裁兼中国区总经理陈绍鹏面前，也摆在联想中国区Think业务部经理仪晓辉面前。

　　时间表让市场决定

　　相对于仪晓辉对并购的“想得开”，原来IBM的PC渠道商在最初表现出更多的“想不开”。直到今天，一些渠道商还会有疑虑。比如，他们会担心，到“IBM”标识消失的那一天，消费者和客户作何反应。按照当初的协议，联想可以使用这个标识5年。
　　仪晓辉相信，如果大家看到新产品比以前更好，对换标的担心就会淡化。“等到大家不再注意‘IBM’三个字，当客户觉得这个东西(IBM标志)有无都无所谓的时候，就是可以不用这个标的时候。”
　　那会是什么时候呢？“所有人都在想是不是有时间表，其实从头到尾都没有过。这只是市场的选择。我们今天讲这个话，比刚合并的时候讲这个话有底气得多。假设我们今天的质量确实不如从前，那么有‘IBM’这三个字母，也没什么用。”
　　这个“没有时间表”，陈绍鹏曾经在2005年5月18日的渠道大会(“5·18渠道大会”)上也提到过。

　　谨慎低调地进行

　　2005年5月18日，在博鳌索菲特酒店，四处飘扬起lenovo旗帜，1300多名联想中国的渠道伙伴与300名左右的联想国际中国区(原IBM PCD)的渠道伙伴应邀前来，参加联想有史以来规模最大、规格最高的一次渠道大会。据说，联想为这次聚会投入重金，光是一顿自助餐就花费16万多元，而整体花费预计超过700万元。联想三个月前就派出几路人马在全国各地考察会址。
　　在这次大会上，时任联想中国COO的刘军提出了集成分销。所谓集成分销，核心思想是将联想渠道伙伴看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位和分工。这一战略是联想最新的柔性企业战略在大联想体系中的自然延伸。在集成分销阶段，联想将与合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，形成高度实时的信息共享和一体化运营，同时更清晰地定义各类合作伙伴在大联想体系中的角色。
　　刘军对集成分销提出三个发展目标：更快、更高、更强。更高就是收入更高，在提高渠道的增值产品销售能力的同时，也提高渠道增值服务的能力；更快就是速度更快，通过后台的IT系统对接和核心信息的共享，使大联想作为一个整体提高自身的运转速度，包括更快的周转速度和更快的新产品推广速度；更强就是竞争力更强，在中心城市的热卖制高点更多地获取黄金点，要进一步延伸渠道体系，深入县乡城镇，要提高大联想的多产品运作能力，提高大联想持续营利能力。
　　对于整合，陈绍鹏承认，最难的可能是经营团队与渠道的整合。事实上，原IBM PCD渠道商对未来普遍存有某种顾虑。在具体整合方案未公布之前，他们就像那个深夜里等待楼上掉下另一只鞋子的人，鞋子掉下来以后才能安然入睡。
　　陈绍鹏理解这一点，但他同时表示：“对于渠道融合，我们非常谨慎，没有时间表。 因为各自早已形成一个生态系统，有明规则，有潜规则。所以，在没有想清楚之前，宁愿不动。”

　　独立着 协同着

　　在2005年9月份的调整后，出任联想集团副总裁兼中国区总经理的陈绍鹏曾经表示，他个人最大的使命，就是更积极稳妥地挖掘两个团队的潜力，把两者的竞争优势组合起来，发挥更大的协同效应。
　　陈绍鹏还特别强调，关于渠道整合，联想有两个原则，首先，每一个不同的产品品牌还有它针对的客户，是一套生态系统，原来Think和联想品牌生态系统都非常优秀，因此联想会继承这些优秀的东西；其次，联想也会积极集成整合效应和协同效应，对于渠道政策的调整，将会非常稳妥地进行。他表示，联想将会先开展试点，再进行推广。
　　去年12月7日，仪晓辉就并购一周年接受本报记者采访时表示，对渠道的一举一动，都是特别谨慎、低调的。他们决定让两个渠道体系保持独立运作。对于Think专卖店而言，如果想卖lenovo品牌产品，可以申请加入，但必须有相对独立的部门和人来做这个业务，而且不能将店开在Think专卖店里面。反之亦然。
　　同时，使两个渠道协同的工作一直在进行。比如，卖场店面资源的协同。如果Think产品已经在某家卖场有店，和这个卖场有很好的联络关系，那么，就可以帮助开一家lenovo的店。同理亦然。

　　改良，而不是改革

　　做渠道4年多的仪晓辉认为，对于渠道不能进行大刀阔斧的改革，而是应该不停地进行改良。渠道是由市场调节的，任何一个剧烈变动从短期来看都是有损害的。在这种不停的改良中，今天的Think渠道已经与4年前大不相同。
　　原来的IBM渠道商中，有人感觉现在与以前相比，管得太细了，浪费时间。“今天他们可能感觉不适应，两年之后，我相信大家会看到明显成效的。” 仪晓辉很肯定地说。
　　他很得意的一点是，柳传志在一次员工培训后的聚餐时，对Think业务的进展表示惊讶：一个被收购方，在收购之后，业绩竟然实现了增长。有了这个肯定，尽管注重工作和生活平衡的他，现在只能“处于5年之内找(工作与生活)平衡的状态”，仍然觉得，这段时间的经历对自己来说终生受益无穷。
　　联想中国区Think业务部经理仪晓辉：对渠道的一举一动，都是特别谨慎、低调的。

　　两位渠道商的两种心情

　　对于同一件事情，因为处境不同，背景不同，感觉也会截然不同。一位联想代理商，一位原IBM PC代理商，在过去的近一年半中，经历了两种截然不同的心情。
　   “感觉很好”
　　北京驷骑高新科技公司代理联想产品10年，总裁屠建明参加过无数次联想的重大活动。收购那天的事情，他觉得很有戏剧性。
　　2004年12月8日那天，他比规定时间提前半小时到达会场。他已经提前好几个月从联想那里知道了这一消息，但是心里并不确定。那天的会议推迟了将近一小时，这在他参加过的联想活动中绝无仅有。据他了解，当时，IBM代表已经到达五洲大酒店，准备下车时，接到总部电话，让他们留在车里等待通知。他提到的“IBM代表”，是IBM高级副总裁约翰·乔伊斯(John R. Joyce)和IBM大中华区董事长周伟?У热恕M澜?明觉得：“(收购)当时如果流产的话，也就流产了”。
　　尽管早有心理准备，但是听到正式宣布并购时，屠建明还是非常高兴：“联想这边的经销商感觉很好”。
　　谈到去年的5·18渠道大会，他的评价是四个字：空前成功。“5·18”在中文里的谐音是“我要发”。今年即将在泰国召开的联想集团全球渠道大会，也定在5月18日。
　　对于可能在某一天到来的lenovo和Think渠道的整合，屠建明表示欢迎。同时，他也希望这个整合是“相对整合”，而不是“简单整合”。
　　旁观收购一年半以来的过程，屠建明认为，并不是IBM不愿意做的事情就不好，“最终还是要看效果。这一年的效果还是不错的，最起码国内如此。今年，这一势能会进一步释放出来。”
　　与屠建明的充满希望相比，北京神州骏腾科技发展有限公司总经理高谭哲的心情很不一样。

　　“当时心情相当复杂”

　　高谭哲，人称“老高”，东北人，1996年大学毕业后，只身来到中关村，在一家IBM的二级代理渠道里，开始了他与IBM产品的亲密接触。2001年10月，他创建神州骏腾，代理IBM产品。
　　跟老高打过交道的人，一般都会对他爆发性的爽朗大笑记忆深刻。然而，在回忆起当初确定收购的消息时，他的眼圈泛红了。宣布收购那天，老高去了现场，“当时心情相当复杂！相当复杂！”
　　最初，他听传言说联想收购的是IBM的台式机业务，后来才知道把笔记本电脑业务也收购了。包括老高在内的很多原IBM PC代理商都在想：我这个公司还能不能做下去？何去何从？
　　去年的5·18渠道大会，老高是以做客的心情去参加的。对于今年这次渠道大会，曾经去过泰国三次的老高，并没有太多感觉：“去听听精神吧。”
　　老高一直认为，是IBM把自己培养起来的。他对IBM的产品有很强的恋旧情结，但他现在不知道这种情结能够延续多长时间。更让他困惑的是，客户经常问他： ThinkPad和ThinkCenter到底能够坚持多长时间？对此，他觉得自己不能给客户明确承诺。
　　尽管在Thinkpad和Thinkcenter上，IBM的品牌有一个五年的授权使用。但老高却觉得这是对他的一种精神摧残。 “你现在一刀把我捅死了，并不可怕。可怕的是，你告诉我：老高，三天之后，我来杀你。”他大笑起来。
　　“IBM这三个字母去掉后，客户会怎么想，这个我没敢问。我也不想问。”老高摸着自己笔记本电脑上的“IBM”标识说，“我没有抵触情绪，但是双方需要一个磨合期。我本着一个原则，把我现在能做的事情做好，该做事做事，该赚钱赚钱，其他事情不去想。”

　　3 供应链再造：黄金供应链如何普及全球？

　　“我不喜欢做短期见效的事情，更喜欢也更擅长做一些需要长期努力，但能产生巨大好效果的事。”
　　说这话的时候，皮肤略黑，身材高大的刘军有些腼腆地笑了。“我有一个特点，每干一件事情，时间一长肯定特舒服。就像一只蚂蚁，到一个地方就急忙布置，等着享乐。我相信在任何一个地方呆长了，我都能特别舒服，天天打高尔夫球，任何事情都会井井有条。”他曾经这样作比，“但不幸的是，我想闲一下的时候，就被柳总(柳传志)和元庆(杨元庆)给弄一个新地方，所以有点疲惫。”
　　如果以此判断，2005年，刘军的第三个本命年也许是他最“受挑战”的一年，在这一年里，他和新联想一起经历了快速而又至关重要的几个转变。
　　2005年2月，刘军被任命为联想中国首席运营官(COO)，负责联想中国业务，众所周知，联想中国是联想全球发展的重要引擎。2005年5月，联想集团宣布并购IBM PCD全部完成，2005年9月30日，联想宣布全球第一阶段整合全面完成，提前进入第二阶段整合，刘军被任命为全球首席运营官，负责新的三大集团之一的全球供应链集团。
　　“过去的这半年是我最铭心刻骨的半年。”刘军这样总结自己担纲新联想供应链以来的这半年。
　　供应链对制造企业，尤其是PC企业至关重要。总结PC行业多年的降价趋势，可以看到，用户购买的每一台PC，到年底基本都有30%的降价，这30%分摊到每个月、每周都是有钱的。如果企业能在供应链链条上省出一周，就可以为公司贡献一个百分点的利润。而现在PC领域的竞争往往就靠着一到两个百分点在厮杀。
　　联想集团董事局主席杨元庆深谙供应链整合的关键：“这就像给高速前进的列车换轮子！”新联想整合全面提速，而供应链整合是最关键的环节之一。
　　之前，联想在中国已有一条被誉为“黄金供应链”的高效供应链体系，多个供应商分区交货，实现了最优的供应链网络设计。在计划流程上，联想不仅能通过一套预测市场的方法，得到比较准确的市场预测，还会根据每天新的需求情况，动态调整对市场的预测，实现预测对市场真实情况的最大接近。
　　反观IBM PC的供应链，则并不乐观。刘军表示，尽管从整体来看，IBM的供应链也很优秀，但由于IBM的供应链是为所有IBM产品设计的，因此，单从PC供应链来看，IBM的效率并不高。
　　此外，在计划系统上，IBM PC的供应链基本上是计划经济的模式。它以销售目标为导向，在预测市场、弹性按照市场变化来调整自己方面能力比较弱。
　　“机器在运转，但是效率不高，必须施以手术！”刘军认为，要对全球供应链进行高效整合，就要彻底再造IBM PC的供应链，把联想在中国的“黄金供应链”复制到全球市场，在全球建成一条能够支持创新、支持联想的双模式供应链体系。
　　联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军：机器在运转，但是效率不高，必须施以手术！

　　对话刘军：多战线全面出击

　　卢山：你要把原来IBM PCD的供应链模式基本改造成联想的供应链模式，最大的挑战是什么？
　　刘军：最大的挑战是，必须在好几条战线上同时开战。一方面，我们必须要分精力在具体业务运作上。因为从IBM原有的供应链切分出来以后，供应链的运作是不稳定的。如何稳定这个运作，就是一个很重要的挑战.
　　还有一个挑战是，你怎么能在稳定运作的同时，去推动根本性变革。比如说建立新的业务流程，建立新的IP系统，这些都是同时要做的事情。
　　挑战还在于，我们同时还需要在原有的IP系统上，找出快速提升业务效率的机会。因为我们需要时间去建立新的IP系统。
　　这些是我们团队同时在做的事情，是非常超负荷的工作.

　　只做提供资源的人

　　卢山：那么，你是怎样搭班子的？他们又如何完成这个听起来似乎不可能完成的任务？
　　刘军：我曾经总结了三个比较大的前期工作成果。首先是经过一段时间磨合，形成了一个非常稳定和团结的团队。我们克服了文化上的差异，以及收购带来的一些不确定性。现在团队的配合相当默契，远好于我当时对困难的预估。
　　联想的同事相对年轻，有进取心和非常强的专业能力。而国际团队的各级经理执行力非常强，非常敬业。他们做事迅速，有明确的目标，国际化运作经验丰富。
　　国际团队会更多关注业务运营层面。我基本上只是提供资源，提供指导。而联想员工可能更多会推动一些根本性变革。

　　降成本与提效率并行

　　卢山：除了质量和效率，供应链还有一个重要要素是成本。你刚才也提到联想要精简一些高成本地区的供应链，具体是如何操作的？
　　刘军：成本的降低，是新联想供应链重要的目标。我们会从多方面着手解决这个问题。第一，我们会聚焦在物料采购成本上。因为物料采购成本在PC里占有非常大的比例。我们会在建立长期关系合作伙伴的基础上，对供应商实施有效的近身管理。在供应商的工厂里，一直都会有联想的人。事实上，在过去的一年里，联想在材料成本的节约上，已经取得了非常好的效果。整合以后，联想国际业务能够迅速扭亏，很大原因在于我们在采购上发挥了协同效益的作用。
　　第二，在外部，联想会优化供应链的设计。因为供应链的基础架构，工厂、分包中心和仓库的布局对降低供应链成本非常关键。
　　第三，我们将像火车提速一样提高供应链的速度。不仅是缩短在仓库的停留时间，而且通过改进整个计划系统，实现整个供应链提速，降低供应链成本。
　　卢山：你刚才提到降低供应链成本的办法，第一是采购，第二是优化，第三是提速。在采购上，你认为还有多大的降价空间？上游OEM、ODM厂商还有多少空间？
　　刘军：我觉得每天都有机会。原因在于，这是一个快速变化的产业。我们每天都在看是不是有降价机会，因为这个产业本身不断在降价。因此，我们现在只能用相对目标去衡量：相对于竞争对手，我们能够领先他们多少达到更低的价格。我们不仅要达到行业平均降价，而且要达到快于行业的平均降价。当然，这可能是一个接近极限的过程，但是一直有机会。
　　卢山：在降价的过程中，会不会影响到供应商对联想的满意程度？
　　刘军：我们的降价不是靠压低供应商的利润和简单的谈判，而是把供应商和我们看成一体后，再在整个价值链条上进行优化，寻找机会。我们是靠优化供应链端到端的设计，靠优化流程来降低成本的。比如，我们很多的测试流程是跟供应商合并在一起。包括在上海设的VMI(供应商管理库存)，就是把供应商的库存和我们的放在一起。
　　我们这样的例子还有很多。另外，我们很多创新的产品设计理念都可以降低成本，比如，把电源跟主机设计在一起。
　　卢山：当供应商的供应达不到联想的要求时，你们会怎么应对？
　　刘军：整合供应商也是一个很重要的降低成本的方法。在有些物料上，我们寻求一个供应商数量的最佳平衡点，数量越少，风险越大，数量越大，则会把相同的需求量分散，产生更多成本。联想一直在不断追求平衡。
　　联想注重跟供应商的长期伙伴关系，但是联想不可能承诺任何一个供应商合作关系永远不变。这个合作关系是基于市场机制的。供应商有持续改进的能力，我们才会跟他长期合作。我们有一套非常严格的评估供应商的方法，我相信这套方法是非常公开、非常公正的。

　　必要的“独裁”

　　卢山：在再造供应链过程中，很多系统的磨损和资源的耗费发生在环和环的交易成本。联想这么庞大的供应链体系，是如何解决这个问题的？
　　刘军：其实这个问题还要回到流程，流程就是灵魂。我们一直把流程当成我们重要的整合目标。在2005年10月17日，宣布整合的时候，我们改变了双方的组织架构，实现了整个组织的无缝链接，之后我们在内部有非常多的业务流程重组活动。几乎所有部门都按照新架构下的供应链管理理念做了业务流程梳理。
　　卢山：业务流程和组织结构调整最大的困难就是，如何说服大家，让人相信新的流程一定比原有流程效率更高。新联想如何保证这么多人能够同时接受？
　　刘军：说服力很重要。事实上，我们为了求得快速改变，基本上避免在前期有非常多的讨论，关键在于我们怎么做。我在其中扮演了一个很重要的角色：去拍板，做仲裁。这点是高度集权。当然，这也是因为我们对应该怎么样做很清楚，非常有信心，因此我们果断决策。加上原来IBM的这些管理者有很强的执行力，也善于按照这个方向去执行。

　　4 海外拓展：迎着怀疑和敌意

　　从并购完成之初的戴尔“邮件门”，到戴尔充满挑衅和讥讽的“广告门”；从一个美国国务院采购大单在美国舆论界引起轩然大波，到与日本防卫厅的供应商招标彻底无缘，联想走出国门的这一路并不轻松。
　　借赞助都灵冬奥，联想已经让lenovo这个品牌出现在全世界的目光里，但随之而来的更多怀疑甚至攻击，也是联想所无法逃避的。

　　●戴尔广告门

　　2005年3月底至4月初，戴尔推出最新楼宇电视广告，矛头指向PC分销商。广告内容为，售货小姐递出一支冰淇淋，先被一个肥胖的中年人拿走，舔了一下，再递给消费者。暗指分销商从中侵吞了消费者利益。而联想有着中国最庞大的经销商队伍。该广告还有一个汉堡包版本。
　　事件发生后，当时的联想中国区COO刘军在5月召开的渠道大会上指责戴尔广告，并表示联想将坚持与分销商合作。

　　●戴尔邮件门

　　2005年5月27日，戴尔公司美国员工致原IBM一美国客户的电子邮件被曝光，邮件称“每买IBM一美元产品，都是直接支持和资助中国政府。”
　　5月30日，联想发表正式声明，称类似的针对联想的营销手段并不是特例，对戴尔公司的这种做法表示遗憾。
　　5月31日，戴尔中国发布声明：这位美国员工言论绝不代表公司立场。6月2日，戴尔总部表态：个别事件不能反映戴尔营销策略。

　　●美国安全门

　　2006年3月20日，向美国政府提供信息技术产品的供应商CDW-G公司宣布，已与联想集团和美国国务院达成协议，将从联想集团采购15000台ThinkCentre台式电脑和将近1000台微型主机。消息一出，即在美国引起轩然大波。美国部分人士以“缺乏国家安全意识”为由大做文章，并且要求美国政府对此展开调查甚至叫停。
　　目前看来，联想与美国国务院的交易已成定局。联想已向后者交付了所定PC，这些机器产地为美国和墨西哥。美国国务院正在进行相关软件安装工作，并把它们分发到全球各办事处。

　　●痛失日本防卫厅大单

　　2006年4月13日，戴尔日本公司宣布，将和当地合作伙伴Uniadex，在9月底前向日本防卫厅提供3.2万台配备15英寸显示器的台式PC和2.4万台笔记本电脑。据戴尔称，这笔订单包括相应的软件及维护，是戴尔日本分公司至今所得到的最大一笔订单。
　　据日本媒体分析，日本防卫厅此举的重要目的之一是防止“中国制造”电脑“渗透”并造成所谓的泄密。
　　此前IBM的电脑部门是日本防卫厅采购目录的“注册厂商”，也曾经是防卫厅重要的电脑提供者，但被联想收购后，已彻底无缘防卫厅电脑招标采购。
　　4月28日，著名球星罗纳尔迪尼奥(左一)成为联想集团的全球品牌形象代言人。但“中国制造”的联想在走向全球的过程中一直伴随着怀疑和敌意。

　　新联想周年大事记

　　2005年：
　　●5月1日 联想宣布完成对IBM PC业务的并购，从而正式成为全球第三大PC制造商。
　　●5月18日～19日 联想在海南博鳌召开完成并购后的首次中国合作伙伴大会，lenovo和think品牌产品首次同台亮相。
　　●8月16日 联想国际发布并购后首款新品平板电脑Think pad x41t。
　　●9月30日 联想宣布第一阶段整合完成，并取消联想中国和联想国际的架构，整合为架构上统一的一个集团，成立联想中国区。全球分成五大区域总部(美国、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太、中国、印度)和三个集团(产品、营销、供应链)。
　　●10月13日 联想集团副总裁兼联想中国区总经理陈绍鹏发表联想中国区的未来四大发展战略：打造国际品牌，建立柔性企业，突破四大重点市场，充分发挥Think品牌业务与lenovo品牌业务的协同效应。
　　●11月22日 联想在中国发布其首款宽屏笔记本电脑Think pad z60。
　　●12月8日 联想高调召开“联想携手IBM一周年答谢晚宴”。
　　●12月20日 联想集团宣布董事会任命威廉·J·阿梅里奥(William Amelio)为集团总裁兼首席运营官，原任此职务的斯蒂芬·M·沃德将继续担任公司顾问，帮助顺利过渡。
　　2006年：
　　●3月16日，联想集团宣布一项调整计划，旨在全球各市场提高对客户要求的响应速度，加强集团的全球竞争地位，并提高运营效率。
　　该计划包括：整合联想在北美、亚太和欧洲地区的销售服务、销售支持和交付系统；梳理全球销售和市场组织，减少销售结构中的层级；将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方；并将全球台式业务集中到中国进行管理以提升效率，同时将把目前设置于纽约波切斯的集团职能迁移到北卡罗来纳洲的罗利。同时，还将进行公司资源削减——在美洲、亚太和欧洲削减1000份全职工作，占联想集团现员工总数的5%。