小议经济知识时代下管理创新的理论及实践

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小议经济知识时代下管理创新的理论及实践

创新是知识经济的核心，是企业管理现代化的灵魂。企业创新包括技术创新、管理创新、制度创新三大内容，其中管理创新是企业创新的重要保障，其他任何形式的创新，都需要经过企业管理职能逐步实施，都需要经过管理的各个层次具体执行。从这个意义上讲，管理创新在企业创新中处于综合统筹、指导协调的地位。
现代企业的管理创新与传统的模式小同，必须结合各个企业自身的具体情况建立适合本企业发展的管理机制。笔者认为，在知识经济时代，企业至少应从如下几方面来开展管理创新。
一、管理观念创新
在知识经济条件下，企业应确定管理现代化的创新观念，要从根本上转变单纯追求经济增长的观念，树立经济知识化、全球化、网络化的观点。企业管理现代化的创新观念具体体现在以下5个方面：
1、管理内容现代化：即企业管理工作要有超前性、预见性。
2、管理方法和手段现代化：积极使用计算机优化管理，并逐步应用BTPR、MPR-II、JIT、CIMS等现代化管理方法和现代化手段。
3、组织机构现代化：建立一个精干并能高效运作尊重知识、尊重人才的组织机构。
4、员工队伍现代化：建立一支具有各层次科技和管理人才，并以高科技人才为骨干的思想素质好、有开拓创新精神的员工队伍。
5、生产工作环境现代化：营造一个生产、JIT作场所宽敞、整洁，工作效率高的绿化、美化、无污染的生产工作环境。
二、战略管理创新
战略管理是就企业总体发展，特别是未来发展方向作出决策。战略管理作为现代企业管理最重要的特征，其思想已得到广泛运用。企业战略大体分为三个层次：第一层发展战略，是公司从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置；第二层竞争战略，是公司内某些战略经营单位(SBU)的产品开发或服务在特定市场 次上的竞争：第三层经营功能性战略，是企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其它各级战略服务。战略创新，要求经营者需要具备市场意识和对环境与管理的敏感性，采取战略分析、战略选择和战略实施的步骤，通过优势、劣势、机会、威胁(SWOT)比较建立核心能力，对投资收益、风险、利益相关者应作出可行性评价，并能领导、组织、管理好战略变革的过程。
三、人才管理创新
知识经济时代，企业之问竞争，实质上是人才之间的竞争，人才管理已成为一个企业是否具有创新能力的关键因素。企业只有不断进行人才管理创新，才能 留住 人才，管好人才，用好人才，充分发挥人才资源优势，推动企业发展。在人才管理上，海尔集团是一个成功的例子。海尔对科研人员采用的是“赛马而不相马”的动态激励机制[1]。鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长，在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是老总说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定他们的报酬。同时，借鉴国外高新技术公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实行科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极性和创新潜能。正是这种科学的人才管理方法，推动了海尔的不断发展。
四、技术管理创新
在知识经济时代，技术已成了未来企业竞争的制高点。技术管理创新是企业管理创新的一个重要内容。目前，随着经济全球化的发展，技术创新和技术流动也出现了全球化的趋势，主要表现在三个方面：一是跨国公司纷纷在境外设立研究开发机构，使技术创新跨国界。例如我国广东顺德市的科龙集团，从一个名不见经传的乡镇企业发展成为中国著名大型家电企业集团之一后，为了最终实现成为世界最大冰箱企业目标，在电器技术最为发达的日本设立了日本科龙株式会社，以获取世界最为先进的信息和技术[2]；二是世界性技术管理的输出，一些大型跨国
公司的总部开发研究所对该公司在各国的研究所进行跨国性管理与控制；三是跨国公司在国际市场建立自己控制的子公司，把技术向东道国渗透和转让，从而使技术流动全球化。技术创新和技术流动的全球化，为企业获取新技术带来了机遇，但同时对技术管理增加了难度。这就要求企业要小断进行技术管理创新，以提高企业的技术创新和技术应用能力，从而推动企业的技术进步。
五、财务管理创新
财务管理是企业管理的核心。财务管理的目的是运用一系列财务指标，控制企业资金流动为企业经营提供资金，进行科学的财务决策，同时为企业融通资金，解决资金来源，并对企业资产的保值和增值负责。财务管理的控制操作对象是企业的资产、负债、所有者权益以及收入、费用和利润，是企业内部信息，是以 定的会计凭证为依据的[3]财务管理创新，可以使财务管理中的凭证、报表处理规范化，从而提高财务管理工作的质量和效率。在知识经济时代，会计电算化和数据化将代替传统的会计方式，财务管理的指标控制也将由企业内部知识网络承担，企业高层管理人员只要按一下键盘就能及时地获得财务资料，了解企业财务的最新动态，及时作出相应对策。
六、营销管理的创新
现代营销的趋向是向以消费者为中心的方向移动，企业外部知识管理的推行，使企业内化外部信息，其中也包括消费者、经销商等市场等信息。原来作为被动外部信息接受者的企业，现在成了积极的信息操作者。企业边界的模糊，使消费者和经销商小再是被动地接企业产品的供给，而是积极地参与企业的营销决策。营销管理弱化企业和外部环境的界线，使企业更接近市场和消费者，企业的营销手段也通过大量使用以因特网为主的新方式产生变革。电子商务服务技术正在使全球企业营销的信息传递速度飞速增长，传统的商铺式销售将被网络的虚拟商铺销售取代，营销洽谈可以通过嘲络实现，现金式的支付方式将变为电子支付，订单等采购信息将运用电予数据传输。正如肯些专家所说，知识经济时代营销管理的创新彻底改变了我们对传统营销管理所持有的某些观念。
综上所述，在知识经济时代，企业的管理只有在管理观念、战略管理、管理方法和管理技术、生产与作业管理、人才管理、技术管理、财务管理、营销管理8个方面进行不断创新，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
当我们把上面理论对照现代一些传统的经营管理观念时，我们可以发现这些传统观念的一些误区。具体有如下几点。
一、生产是企业“一线”
企业”一线”指的是前线的主要战场。决定企业命运的前线战场。因此， 一线 必然是企业经营者的工作重点。也是企业的主力部队与骨干力量。企业的分配政策理所当然地向“一线”倾斜。企业里应该有一部分人先富起来。这先富起来的应该是”一线”，而绝不是 “二线”、“三线”。“生产是一线”观念是在一定的历口 农海沫史条件下形成的，在计划经济年代。工厂不是真正的法人，实际上不存在经营问题，生产出来就是效益。显然，生产就是“一线”。除此之外，没有任何战场 可以成为最重要的 一线。在市场经济条件下，企业的经济效益必须通过市场经营与竞争，才能实现。马克思所说的从商品到货币的惊险的一跳 ，如果这一惊险的一跳 没有跳好。则非但没有经济效益。还要摔坏”商品所有者。因此。市场才是企业的”前方”，唯有通过市场竞争才实现企业效益。经营是企业为获得最大投入产出比的最核心、最关键的工作，是一切工作的龙头，经营决策的优劣决定了企业的成败。决策正确。则能事半功倍；若经营决策失误。则干劲越大，损失也越大。因此，经营是企业最重要的“一线” [4]。
   科学技术是第一生产力。众所周知，市场经济的竞争表现为商品竞争[5]。归根结底是科技的竞争。“第一生产力应当是、也必须是企业的一线”。然而，在传统的生产为一线 的观念误导下，不少企业还存在着效益是生产出来的，不是画图出来的认识误区。企业的市场经营是一项系统工程，按照系统工程原理，结构决定功能，功能决定效益。企业效益是各方面社会化分工的综合体现，是各个生产要素通过流动 优化组合形成较佳甚至是最佳的经济结构而产生的。并不是靠某一环节就能单独实现的。但必须认清。技术开发和产品开发相对于生产是更重要的主导性环节，也是附加值产生的主要环节。创造性的劳动比重复性劳动更加值钱 马克思早就阐述过这个问题。马克思在他的著作中就举过这样的例子：一个少年工人。由于使用了先进的技术设备。其一天的工作量就能顶得上2 0 0名成年工人的手工劳动。那么。是否说明这个少年工人的劳动特别值钱7当然不是。值钱的是这个少年工人使用的先进的技术设备。而如果没有技术开发人员去研究这种设备。去 画图。这个少年工人怎么可能顶得上200名成年工人的手工劳动呢？市场是企业的前方。在前方直接作战的销售队作为一线”是勿庸置疑的[6]。
管理是重要的生产力。没有管理，企业必然 一盘散沙。没有战斗力；没有管理。企业也不可能确保质量与成本目标。无法在市场上竞争；没有管理。企业也不会有先进的体制机制。难以规范化地健康成长。所以管理是生产的相对 一线。在市场经济条件下。生产只是组织安排问题。甚至可有可无。如企业经营中的虚拟生产“借鸡下蛋“的新思路。是一种依靠社会专业化分工的经营思路。因此。抱有“生产是一线车间是一线”观念的人，该换换脑筋了。
二、传统的“橄榄形”人才结构观念
人才结构魂含计划经济与自然经济下的企业是生产型的企业，人员结构呈 橄榄型。即两头小”--开发与销售人员少。 中间大--生产人员多。在市场经济体系下， “橄榄型”的人员结构不符合市场竞争的要求。企业的人员结构必须由 橄榄型 转为 哑铃型。在“哑铃型“的人员结构下，开发与销售不仅必须有。而且在人员总数。与生产工人的比例就超过了了。国外企业中之所以白领员工所占比例超过蓝领。主要就在于 哑铃型“的两端是强有力的开发与销售。一些观念先进的企业已经悟出了真正的市场经：开发人员，销售人员越富。企业的日子越富。道理很简单。开发人员越多。开发的新产品越多；销售人员越多，抓到的订单就越多。有适销对路的产品。有了订单，企业的日子还能不红火吗？
三、开发产量追求 “至善至美”。
美国惠普公司曾搞过一项调查[7]，结果表明如果一项新产品人创意到商品化的过程是5年。期间若 研究开发延误半年。则利润就会减少50％。当今。速度正在帮助那些掌握未来经营趋势的企业冲上巅锋。速度正在左右着企业的生存兴衰。努力缩短产品开发时间。尽量提高产品的开发速度已成为当今和未来市场中企业竞争创先致胜的法宝。企业产品以什么样的速度到达用户手中。是企业竞争的落脚点。产品只有卖出才是硬道理。现代决策的准则是：是否满意了而不是最佳。就是说，企业进行决策时，是否达到60％的满意程度，具备了60％的条件就应该决策。如等到100%的满意程度方决策。为时晚矣。因为当今科技的进步使得生产技术的取得和模仿比较容易。市场如战场，机遇稍纵即逝。抢先一步海阔天空。落后一步寸步难行。企业应在竞争中抢先的基础上不断开发完善新产品。
四、以销定产
企业营销观念是关系到企业成败的重要因素。有一个小故事[8]。曾有美国、英国的鞋业企业同时向太平洋某岛国各自派出营销人员去销售鞋。由于两位营销人员的营销观念不同。第二天各自发回了一份截然不同的电报。英国人向老板报告当地的百姓从不穿鞋，终年光脚板，因而这里没有订单，没有市场。第二天即离岛而去美国人却向老板报告， 当地的人一双鞋者还没有。是极大的潜在市场，应在此长期驻扎，并请寄100双礼品鞋来。这里，英国营销员是市场导向观念。没有订单就不能为其生产；美国营销员则是营销导向观念。消费靠我引导，市场由我创造。最后美国鞋商获得大笔利润。英国鞋商则白跑一趟。这虽然仅是个故事。便这说明了观念的差距可以决定企业的成败。营销导向观念的对立面是生产导向与市场导向。生产导向就是以产定销，以生产为中心。先研究企业后研究市场。市场导向就是以销定产、以市场为中心。市场需要什么就生产什么。没有订单就不能生产，一味跟着市场跑。市场导向观念与生产导向相比，确实是一个重大的飞跃。相对先进得多。但并不能摆脱消极 被动的局面。依然没有摆正企业与市场、技术与市场的关系。
以销定产的观念并不先进。营销导向则是以需定销、以需定产主动地研究市场的潜在需要。积极地开拓市场、引导消费。潜在的需求就是市场。没有订单也能生产。这是牵着市场跑。研究市场的目的是创造市场。营销导向摆正了企业与市场、技术与市场的关系。因此，企业经营者要转换观念。从以销定产转变到以需定销的观念来。实践证明，人们的需求永无止境。潜在的市场永无止境，以需定销，以需定产才是能创造市场的先进观念。
五、产量成本越低越好。
降低成本是提高企业经济效益的重要途径。但成本不是越低越好，为了赢得竞争优势。有时要舍得花本钱。有时又要锚铢比较。关键是花钱要花得有意义，省钱要省得有道理。具体而言。成本控制要权衡好成本与质量的关系。这种关系可分为两大类：一是成本与质量在企业经营中存在着一定的矛盾。片面强调哪一方都会失之偏颇。从企业的长远发展战略来看。企业应将质量放在首位。二是成本与质量也有统一的一面。忽视质量会使企业付出高昂的代价。目前，国外企业流行一种所谓“1：10：100” 的成本法则。就是说。假如在企业生产前发现一项缺陷并予以改正。仅需1元钱；如果该缺陷在生产线上被发现。则需花10倍的钱来改正：如果此缺陷在市场上被消费者发现。则需花100倍以上的代价。
六、勤劳致富观念
勤劳是每个人必须具备的优良品质。勤劳致富是中华民族乃至世界各国人民的千年古训了。但是。勤劳致富对企业来说是经营策略。而作为企业发展与市场竞争的策略。仅靠勤劳却不能致富，唯有科教致富。才能适应时代的要求。目前我国与美国，日本的劳动生产率差距。除了某些美 日已经淘汰掉的劳动密集型产品难以比较之外，总体上说仅相当于美、日劳动生产率的1／30左右。某些行业甚至是1／50。靠加班加点，拼体力、拼设备的话，即使让使人每天都干上1 6个小时。但也仅能提高产量一倍。而并不意味着效率的提高。而科技作为第一生产力的潜力是永无止境。一台标准的带钢热轧机。如用人工控制操作。每周产量最多是500吨。而用计算机控制。则每周可生产5万吨。片面依靠勤劳是无法在竞争中取胜的。正如原国务委员宋健所指出的： 中国人勤劳 勇敢。比外国人辛苦。但是我们的人均劳动生产率只有人家的1／1 0，1／20 甚至几十分之一， 出大力却干不出活来。如果不能达到用高新技术大幅度提高劳动生产率这一目标的话， 中国人永远富不起来。
七、缺乏动态系统观念
企业管理是一个系统也是一个过程，它涉及到每项制度，每个环节。每道工序等，企业管理系统或过程中的一个节点不到位。就会影响到企业整体的管理质量。但是。由于受多年来传统思维定式的影响，许多企业领导缺乏动态系统观念，他们想问题的方式往往是两极思维方式。即非此即彼的思维定式。如在企业法要素管理中，往往更看重资金而忽视市场调研和人力资源的作用，结果把钱交给了做出错误决策的人，白白交了学费。企业时而追求产量目标。结果造成库存大量增加：时而追求销售目标，结果盈利下降：时而又追求发展速度。结果却难以为继。上述事例的种种表现，都是缺乏系统观念的必然结果。观念落后比经济落后更可怕。
八、山药蛋经济观念
对于市场经济来说，最要不得的是“设备越简陋越赚钱”的山药蛋经济经营思路。这类企业没有规模、不讲计划、不顾环保。不重安全 不重科技不留积累。主要依靠当地的资源优势。搞掠夺性的“靠山吃山、靠水吃水”，这是典型的经济不可持续发展。既损害了社会资源社会环境。又危害员工安全与企业长远利益，这是没有前途的低起点经营思路，是现代市场经济观念所摒弃的经营方式[9]。只有高起点地发展企业，才能使企业永续发展和竞争取胜。高起点意味着市场竞争中高人一筹的竞争力。是符合市场经济要求的经营创新 管理创新 技术创新。对于商品来说，高起点并不简单地等同豪华包装。包装必须适度，必须与商品的价值相适应。对于新产品来说，高起点并不简单等同于“高、精、尖”。片面追求科技含量。根据市场营销导向的观念。企业必须摆正技术与市场的关系。必须从市场需求实际出发。把科技含量应用于每一个细微的市场环节。而不能为了挤进高科技的行列而堆砌科技含量。对于投资来说。高起点并不简单等同贪大求洋。大，必须强：强，必须消化创新。一味贪大求洋，往往容易过度负债，并容易得管理臃肿的大企业病。引进是我国更快地赶超国际先进水平的一种手段，引进而不消化创新。则必然陷入“落后-引进-再落后-再引进” 的怪圈。
九、重传统管理轻发展管理观念
企业的基础管理是围绕生产工作开展的，包括对物的硬管理与对人的软管理。这是传统企业管理的重心，商品经营管理则要解决好企业和市场关系，包括信息管理、经营决策管理、对市场开拓的销售网络与服务网络的建设与运转管理，随着集约型经济增长方式的新要求，企业从商品经营飞跃到资产经营，企业管理又创新到发展管理，发展管理的实质是对资产经营的管理。包括有形资产。与无形资产的经营管理。管理的根本目标是尽可能地增强企业的市场竞争能力。使企业能够通过全部经营管理活动最终实现企业资本的最大增值[10]。从这一目标出发。企业再也不搞形式主义的为了管理而管理活动，而必须在市场竞争能力的最大提高。企业资本的最大增值的目标指导下。把管理工作从管理资产发展为管理资本：从单纯的实物形态管理发展到价值形态的管理j从企业内部的封闭管理发展到在社会大系统中的开放管理。这样的管理。决不能只满足于对每一度电 每一滴水的节省，而必须充分发挥资本的增值功能，让所有的资产更好地优化重组起来去挣更多的钱。因为钱主要是挣出来的，而不仅仅是省出来的。因此。企业管理不仅需要搞好内部的基础管理。还要解决好企业与市场关系的经营管理，更要重视促使资本最大增值的发展管理。
十、重物质激励轻精神鼓励的观念
马斯洛的需要层次理论[11] 告诉我们，人的需要是多层次的，不仅有物质方面更有精神方面的需要。单纯的物质激励只能满足低层次的需要。物质激励有其固有缺陷。随着物质激励额的上升，物质激励的边际效用会递减。第一次用3万元达到的激励效果，第二次可能要有8万元甚至1 0万元才能达到。当一个人的最低级需要满足后，工资、奖金等物质激励就不再是激励的主要因素，而尊重、自我实现等高层次的需要将起到更大的、更持久的激励作用。
所以，利用经济知识时代下的管理创新理论解决现实企业观念问题，是每一个经理人的重要任务。


参考文献
[1]杨小凯.微观经济学的新发展[A].汤敏、茅于轼.现代经济学前沿专题：第二集[C].北京：商务印书馆.1993
[2]孙杰.克鲁格曼的理论“接口”和诺思的“贸易由制度启动”命题[J].经济研究.1997(12)
[3].郭桂萍.市场经济条件下的企业管理.中国储运,1999,(4).136。
[4]陈宗舜.企业管理创新与计算机应用.机械管理开发,1999,(2).36
[5]王殿志.再谈企业管理创新.上海企业,1999,(12).37
[6]杨宝安.管理创新是现代企业制度的内在要求.探索与求是,1999,(2).135
[7]曾慧.有感于企业管理创新.交通企业管理,1999,(7).315
[8]周辉,周昆平.知识经济与企业管理创新.铜业工程,1999,(2).38很能说明问题
[9]章征文,黎志明.论企业管理创新.南方冶金学院学报,1999,(6).39
[10]曾慧.浅谈企业管理创新.集装箱化,1999,(9).42
[11]陆文耀.管理创新是企业发展的灵魂.上海企业,1999,(8).41