世界管理学人物介绍

wglcs9801

管理学人物系列  

世界管理学人物介绍之一


管理艺术大师德鲁克
【英国《金融时报》 8 月 4 日文章】题：管理艺术大师德鲁克
   彼得·德鲁克是世界上最具权威的管理大师。他在协助确定经理的任务和职责方面做出的贡献比任何人都大。
  德鲁克 1909 年生于维也纳。在德国上完大学后，他成了一个金融记者。希特勒上台他又离开德国去了伦敦，在那里他成了一位银行家。 1937 年他来到美国。 1941 年在本宁顿学院教书，不久去了纽约大学。现在他已退休，居住在加利福尼亚州。至今他已经编写了 35 本书并为报刊杂志撰写了多篇文章。
   德鲁克兴趣广泛。 20 世纪 30 年代和 40 年代，他写了一系列关于资本主义社会的极富思想内容的书籍，其中包括对通用汽车公司管理模式进行的重要研究。 20 世纪 50 至 70 年代，他又写了一系列管理书籍，这可以说是他的经典作品。从 20 世纪 70 年代末期开始，他又对技术和社会变革对于管理和商业的影响产生了浓厚的兴趣。
  德鲁克的作品摈弃了管理和组织的正规理论，转而鼓励管理者去问一些基本问题。我们是什么样的公司？我们应该成为什么样的公司？这其中最有名的是，他主张管理者不要谋求管理过程，而要力争管理结果，强调结果而非职能。在他看来，管理者应该成为组织运转的核心，而不是自上而下控制组织的主管，或是在前线统率部队的军官。
  在德鲁克看来，给企业注入生机、保持企业运转的正是经理。他说：“企业只能按照经理的意愿决策、执行和运转。”
除了利用资源、创新产品之外，管理者有更重要的任务：开创市场。在一篇具有里程碑式重要意义的段落中，德鲁克说商业的目的只有一个：“创造消费者。市场不是上帝、大自然或经济利益的创造的，而是商业管理者创造的。”德鲁克强调管理者需要考虑的是客户的需求和动机，而不仅仅是价格和营销问题。
  德鲁克还强调了管理者的责任，他将其分为三部分：取得经济成绩、富有成效地工作和管理企业对所处环境的社会影响。第三部分尤其重要。德鲁克说，增强企业的社会责任感是商业成功所必须付出的代价的一部分。
  德鲁克视管理为一门艺术，而不是人们通常所说的一门科学。他的这一看法，加上简洁精辟的写作风格和一针见血的论述能力，使得他在任何时候是最受欢迎的管理学作家。也许直到 1990 年，当一位韩国商人为了向自己心目中的英雄表示敬意而将自己的名字改为彼得·德鲁克时，德鲁克最终的荣誉才算到来。   

世界管理学人物介绍之二


明茨伯格：伟大的离经叛道者
  【英国《金融时报》 8 月 5 日文章】题：伟大的离经叛道者（作者摩根·威策尔）
  亨利·明茨伯格乐于抨击过去在商界和管理界奉为圣典的概念，故有“管理领域伟大的离经叛道者”之称。但是他在管理方面注重实际的态度赢得了大批追随者。他尤以商业策略著作而闻名。他的著作提示了理论上的战备概念与现实之间的差距。
  明茨伯格 1939 年生于蒙特利尔，大学期间主修工程，并为加拿大国家铁路公司工作， 1968 年获得麻省理工学院博士学位，后进麦尔大学执教，直到今天。明茨伯格喜欢给管理者实际所做的事情以及如何完成其任务下定义。
  “管理界的普遍看法”是，管理者是在对可获得的所有信息进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物。经验告诉明茨伯格，管理工作并非那样，因为它不像人们所想象的那样有条不紊。他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点。他发现，决定都是很快作出的——往往是行动过程中，通常是根据直觉和经验，而不是根据深思熟虑的分析。行动重于思考。根据他的观察，在日常管理工作当中，有一半的事务每一件的处理时间不到 10 分钟，只有 10% 需要的时间超过 1 小时。
  按照明茨伯格著作的描述，管理者及其任务令人同情。他们常常要“救火”，在压力之下处理一些问题。他们不是寻求可能最佳的解决办法，而是寻找力所能及的最佳办法。另外，明茨伯格说，由于公司都有各自的文化和需要，管理者解决问题的办法也各不相同。管理一个企业，可能并不存在一成不变的“正确”方式。
  这对战略有影响。理论上的战略概念认为制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明茨伯格同样持有异议。在现实世界中，战略制定是临时性的，是根据直觉，而没有固定的程式和计划。“战略计划”概念变成了一个矛盾的说法。
  明茨伯格认为，这种对战略的态度是可取的。“应急战略”——他这样称——是根据需要而不断调整变化的战略。他还有关于“精心制定战略”的说法。在此过程中，管理者根据企业和环境的需要而制定战略。在这方面，战略的制定与实施是相互依存的。他把制定战略的艺术比作制陶，把管理者比作陶工，他们制作物件的形状在他们手中变化。

世界管理学人物介绍之三


科特勒：营销界第一人
  【英国《金融时报》 8 月 6 日文章】题：营销界第一人
   菲利普·科特勒说，营销“是联结社会需求和产业运作的纽带”。他说，营销远不止是销售，它应该是一种使消费者和公司共同受益的社会行为。在科特勒看来，满足消费者和公司共同受益的社会行为。在科特勒看来，满足消费者需求在任何管理的优先次序中都必须居首位。他被美国销售业协会描述为有史以来最具影响力的营销人员。
  科特勒 1931 年出生于芝加哥。他最早接受的教育是经济学教育，在芝加哥大学和麻省理工学院学习，并同米尔顿·弗里德曼和保罗·萨缪尔森共过事。 1962 年他将研究方面转为营销学，在西北大学接受了一个职位，并一直留在那里。他撰写的教科书《市场营销管理》 1967 年第一次出版，后又多次再版，成为全世界学生阅读的经典科目。
  科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面：
首先，他提升了营销的重要性，将它从一个次要行为转变为一个更为“重要”的生产活动，在这方面，他的贡献超过了其他任何作家和学者。
  第二，他延续了彼得·德鲁开创的趋势，把重点从价格和分配转移到一个更大的领域，即满足消费乾需要和一种产品或服务所产生的利润。
  第三，他将营销的概念从单纯销售扩大到一个更笼统的传播和交换的过程。他还展示了营销如何能延伸并应用到慈善团体、政治党派和很多其他非商业情况。
科特勒营销理念的核心是：相信营销不仅仅是一个商业交易的问题，它还涉及社会价值观。每一个被产生和销售的产品都执行一种社会功能。营销是一种社会行为。
  科特勒说，营销最精明的形式是“明白全体管理人员的任务是确定目标市场的需求和兴趣，并以一种保护或提高消费者或社会福利的方式，比竞争者更加快速有效地得到想要的结果”。这种方式的结果之一是将合乎道德的行为同利润动机以及满足消费者需求结合了起来。
  科特勒强调，理解消费者如何及为途径作出购买决定很必要。人们会估计一种产品可能给他们带来的价值，并选择他们认为能提供最好价值的那种产品。购买之后，他们评估这种产品是否达到了预期的价值。如果它达到了，人们便会感到满意并再次购买这一产品。
  这看起来简单。但是科特勒认为，为了使市场有效，公司不仅必须以充足的资源提供营销功能，还必须将营销置于其战略核心。整个公司应该重视消费者的需求，并为满足消费者的需求做好准备。科特勒说，营销必须成为所有经理经营宗旨的一部分。

世界管理学人物介绍之四


戈沙尔：个人化的捍卫者
  【英国《金融时报》 8 月 7 日文章】题：个人化的捍卫者（作者摩根·威策尔）苏曼特拉·戈沙尔是国际上最知名的管理学权威之一。上世纪 80 年代后期，他在与克里斯托弗·巴特莱特的合作中崭露头角，发展了“跨国公司”的概念，并提出，一种新的国际商业战略和机构模式正在崛起。
  从那时起，戈沙尔与马特莱特等合作者就指出，我们正在见证一场“千载难逢的最深远的管理变革”。
  戈沙尔 1948 年出生于加尔各符合，曾在印度石油公司工作，后来就读于麻省理工学院和哈佛大学。 1988 年以后他到欧洲工作，先在法国的欧洲工商管理学， 1994 年又到了伦敦商学院。他被认为是对欧洲管理思想体系最有影响的人物之一。
  1989 年出版的《跨越边界的管理》标志着戈沙尔与马特莱特的首次合作。他们提出，老式的多国公司和全球公司在全球效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了。面对全球化和本地化的选择，公司只能接受这两种策略。
  戈沙尔与巴特莱特称，这样的结果就是“跨国公司”的产生，它兼具大公司和小公司的特征性，可以同时进行全球和地区化的运营。与集权化和等级森严的结构不同，跨国公司实行网络化动作，其“遍布全球的越来越专业化的基地”完美地结合在一起，相互协调动作。
  他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态，使他们能够跨越国界工作，整合各地的队伍和资源，以实现战略目标。
  到 90 年代中期，戈沙尔与巴特莱特又出版了《个人化公司》一书，对商业的变革做了更深入的探究。
  他们说，眼下正在发生一场革命，牵头的是 ABB 和通用电气这样的先驱公司，他们不再强迫员工遵循严格的规章制度，而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力：这完全可以称得“个人化公司”。
  通过这样做，这些公司“释放了被企业束缚的人质”，让个人能有创新和为公司增添价值的空间。
  戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要。让机构的每个成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。当今最成功的大公司都认识到了目标的重要性，并把目标而不是那些先入为主的公司概念和策略作为关注焦点。



世界管理学人物介绍之六
大坎特：大公司的“舞蹈老师”
【英国《金融时报》 8 月 11 日文章】题：大公司的舞蹈老师
  罗莎贝丝·莫斯·坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。 20 世纪 80 年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。她的两部主要菱《变革大师》和《巨人学舞》都是畅销书。它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。 20 世纪 90 年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。国际商用机器公司（ IBM ）等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。
  坎特女士 1943 年出生于俄亥俄州的克利夫兰。她在布林莫尔学院和密歇根大学学习社会学，并曾在耶鲁大学、布兰代斯大学和哈佛大学执教。她从 1986 年起一直呆在哈佛，除其他职务外， 1989-1922 年她还担任《哈佛商业评价》的编辑。作为女性承担管理工作的积极支持者，她是“国际妇女论坛”创立委员会的成员之一。
  她的基本观点是公司的构建方式会阻碍沟通和创新。她认为，创新是成功的关键，不仅对于单个的企业，对于国家和文化都是如此。根本的问题是大多数企业不习惯于管理创新。在西方，创新在传统上是单个的企业家的职责。公司面临的挑战是学会如何“创造条件，使个人得到试验、创造、开发、检验——也就是创新的力量”。
  坎特说，大多数公司的现实恰恰相反，创新受到限制和拖延。沟通是关键。企业必须把信息和知识的自由流动置地首位。如果沟通的渠道不通畅，较低级的员工就会感觉同上层的决策者隔离了。这种隔离的感觉会使他们作出以下的瓜：或者努力得到晋升，使自己进入能获取信息且对决策过程可能产生影响的上层；或者陷入坎特据说  的积极性和生产能力都开始下降的“停滞状态”。
  解决这一问题的方法是打破体制壁垒，并创造一种通过正式和非正式渠道使知识的流动得到鼓励和刺激的企业文化。坎特强调诸如员工参与和团队合作这样的观念。这些做法能使组成这个公司的分散的部分和个人联系更加密切。协调和合作是必要的。在现代企业的复杂环境中，“自行其是”的企业家不再有任何空间。因为几乎没有单独的个人有足够的能力进行非常复杂的管理。相反，她说，我们正在进入只有通过合作才能取得成功的“后企业家”时代。
  坎特说，未来将要求公司用更少的成本取得更多的收益。“这就构成了伟大的企业平衡行动。用更少的资源实现更多利润，并在新领域也这样做。”



世界管理学人物介绍之七
哈默、普拉哈拉德：反省中的合作者
【英国《金融时报》 8 月 4 日文章】题：反省中的合作者（作者摩根·威策尔）
  加里·哈默和 C.K. 普拉哈拉德被公认是 20 世纪 90 年代最受人瞩目的商务学术论文撰写人，他们曾为《哈佛商业评论》撰写过不少具有划时代意义的论文，并且合作出版了畅销书《为未来竞争》。在合作结束后，两人又分别发表了各自的重要著作。《财富》杂志把哈默称为“今天商务领域内的首席战略专家”，普拉哈拉德则被视为全球商务领域内的头号理论家。
  普拉哈拉德于 1941 年出生在印度的哥印拜陀，他最初就职于美国化学制品集团联合碳化物公司，担任工程师。后来，普拉哈拉德进入印度管理学院学习，并于 1975 年获得哈佛大学博士学位。 1978 年以来，他一直在蜜歇根大学教授战略和国际商务。普拉哈拉德的第一部重要著作是一份关于跨国公司战略需要的研究报告。在报告中他坚持认为，虽然跨国公司的势力可以渗透到世界各地，但它们永远不可能完全适应当地的文化。
  哈默于 1954 年出生在美国的密歇根，后就读于密歇根大学，并且成为伦敦商学院的一名教员。 1990 年哈默获得了博士学位。在密歇根大学就读期间，他首次遇到了普拉哈拉德。两人的合作产生了战略意图  核心竞争力等概念，在学术界引起很大反响。如今，这些概念已经成为主流商务思想的一部分。
   在他们合作发展的著作《为未来竞争》中，哈默和普拉哈拉德反对当前把主要精力放在竞争压力上的战略观点。这种观点认为，企业竞争的主要目标是从对手那里赢取市场份额，它们的战略策划和决策过程也会受到对手的行动或潜在行动的影响。哈默和普拉哈拉德认为，这种思想有误导之嫌。在他们看来，企业应该把主要精力放在自己的优势和顾客的需求上，而不应首先考虑对手的做法。把市场定位对准顾客需求是企业在竞争中胜出的关键。
   他们创造的核心竞争力概念有时也被定义为某种独一无二的技能或特征：“公司最擅长的东西”。事实上，这一概念要比上述定义复杂得多。核心竞争力并不是指一个公司对自身价值的衡量，而是指在顾客眼里这个公司有多大的价值。任何定义都必须从顾客的角度出发；假如公司的某个特性并不是顾客想要的，那么它就不能被称为核心竞争力。
   核心竞争力的概念为我们提供了一套战略原则：假如公司经理充分意识到企业的核心竞争力，他们就能以此为基础制订一个既满足顾客需求，又达到公司目标的竞争战略。核心竞争力很难模仿，因此可以使每个公司的竞争战略变得独一无二。
  哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二个重要概念是战略意图。他们诊断，公司高级经理应该大力宣传他们的战略观点，直到这种观点渗入整个企业。挑战和动力是这一概念的重要组成部分。公司员工必须对这种战略观点深信不疑，随时准备迎接挑战，并且努力将其转变为现实。哈默和普拉哈拉德强调“战略弹性”的重要性。理想地说，公司战略会向人们出发挑战，促使他们充分发挥自己的能力。
  哈默和普拉哈拉德把竞争战略从环境中分离出来，单独调查组织本身，认为企业的成功源于它们和竞争对手有不同之处。在后来的著作《领导革命》中，哈默敦促企业创新和改革，努力成为“无情的创新者”，不停地追求超越顾客需求，永远走在竞争对手的前面。




卡普兰诺顿相信平衡的人

【英国《金融时报》8月22日文章】题：相信平衡的人（作者摩根·威策尔）

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿研究并提出了“平衡计分卡”的概念。他们认为传统的金融财务会计方法已经不再适应现代，必须度量其它方面的表现。平衡计分卡是以一个度量系统出现的，但是卡普兰和诺顿认为它也是一种新型管理方法的基础。

哈佛商学院的卡普兰教师和诺兰·诺顿研究所的所长诺顿先生是在1990年开始研究平衡计分卡的。他们认为财务业绩衡量法有可能已经过时了，所以他们花了一年时间研究新的衡量方法。初步的结果刊登在1992年和1993年的《哈佛商业评论》上，1996年的《平衡计分卡》一书阐述了整个系统的运作。西尔斯公司、美孚石油公司和信诺保险公司就是几家从平衡计分卡方法中受益的公司，平衡计分卡帮助它们实现了战略转变和公司改革。

卡普兰和诺顿认为财务业绩衡量法主要是对过去情况的描述，而不能说明潜力。财务业绩衡量法可能被用来帮助企业将其财务目标同整个的公司战略联系起来，但是这不足以衡量整个业绩。

他们提出了别的衡量法。第一，公司应该评价是否达到顾客的要求。第二，公司应该检查内部业务流程有没有改进，质量和效率的目标达没达到。第三，公司必须衡量组织的学习能力和发展能力。

卡普兰和诺顿强调说没有什么方法是可能的。他们把只按照一个尺度去衡量公司业绩的做法比作飞行员飞行时只注意速度而不注意高度。在实施一项战略时如果缺乏全面的观点就会出现问题。

平衡计分卡还是一种执行战略的方法。经理们必须绘制一份战略地图，把目标分解成4个方面：财务业绩、顾各满意度、内部流程的改进和组织的学习能力。每个人都必须注意将计划和预算结合起来考虑。

平衡计分卡理念的核心是整合。公司必须控制从事着不同工作、发挥着不同职能的部分。平衡计分卡提供了一个制定共同目标、从共同的基础出发制定计划和按照同一个标准衡量绩效的机会，其结果就是实现整体绩效管理。



管理学人物系列之十六

查尔期·汉迪：管理哲学家

【英国《金融时报》8月25日文章】题：查尔斯·汉迪——经理人员的伦理学家（作者摩根·威策尔）

查尔斯·汉迪是欧洲著名管理学权威。他是当今世界上最称得上管理哲学家的人。他最初是研究组织行为学的有创造性和远见的思想家，后来研究管理在社会中所起的作用，主张更全面和更合乎道德规范的商业观。他的菱，特别是《缺乏理智的时代》和《空雨衣》（“空雨衣”是美国明尼阿波利斯一个公园里名为“无语”的主题雕塑，造型是一个袭铜铸的直立雨衣——本报注）已经打动了许多读者的心。他是继彼得·德鲁克之后在世界上拥有读者最多的管理学权威。

汉迪教授1923年出生于爱尔兰，牛津大学毕业后曾任职于英荷壳牌石油公司等大公司。他在1967年加盟伦敦商学院，现在仍然是该校的客座教授，但主精力于写作和广播业。他最近出版的几本书，论述了在变革的社会中更为广泛的工作问题、行动问题和创造性问题。

汉迪教授认为组织机构是复杂、令人困惑和害怕的地方。他提醒我们，组织机构是社会有机体，而不是机械结构，是由层层叠叠的人际关系网组成的。

汉迪说，我们每个人都同我们的组织机构形成一种心理契约，而这张契约的性质取决于我们的感觉、需要和希望。我们可以把我们的契约看成强制性的，根据这种契约，组织机构迫使我们做它想要做的事情。我们也可以把这种契约看成合作性的，在这种契约中，我们把组织机构的需要和目标看作是我们自己的需要和目标。但是，不管是哪种情况，这种契约的性质对每个人都有微妙的差别。正是这种变化多端的人际关系使各组织机构变得如此多样化。

鉴于对组织机构的这种认识，汉迪研究组织机构的变革方式。他预言将出现“三叶草组织机构”——一种能使人力的金融资源集中到最需要的地方的三边组织结构。

第一片叶子是专业技术人员，他们是组织机构的重要组成部分；第二片叶子是需要做但是可以外包给别人的非重要工作；第三片叶子是兼职和临时工人，他们可以在需要时临时雇用以应付用工高峰。

但是，尽管他认为这种三叶草组织机构是未来的组织形式，汉迪仍然担心其对第二组和第三组群体的影响：这两组群体将被迫推动劳动保障，他们获得的报酬较低，积极性也不高，对希望最大程度地榨取他们的劳动且支付最低报酬的组织机构来说是最薄弱的部分。

汉迪提醒我们，为了在现代社会中发挥作用，经理人员必须灵活地处理各种问题。我们必须接受多样化和变革，处理问题必须更加人性化。新公司的记分卡应当包括对雇员提供的培训和福利、对社会的贡献和环境保护。个人福利比利润更重要。

汉遇说，经理人员不是技术人员，他们是鼓励士气的人。没有道理感和信仰，他们就成了服务于组织机构的没有理想的人。如果是这样，他们自己和组织机构都将推动创造动力，从而将会被淘汰。

只有获得恰当的精神鼓励，他们才能推动组织的发展并对未来充满信心，从而使组织重新充满活力。汉迪说，人是会死的，但组织机构却能久不衰。



管理学人物系列之十七

霍夫斯泰德：文化的量化者

【英国《金融时报》8月26日文章】题：文化的量化者（作者摩根·威策尔）

海尔特·霍夫斯泰德在20世纪七八十年代首先开创了对工作场所文化的科学研究。他对文化差异的研究加深了人们对于世界各地的工作和组织心理学差异的理解，并对国际人力资源的管理产生了重要影响。

霍夫斯泰德教授1928年生于荷兰的哈勒姆。他曾经参过军，又做过多年的工程师。1965年，他加入了IBM公司的人事部门。1971年他进入学术界，先后在欧洲多所大学任教，1993年从马斯特里赫特大学退休。

还在IBM的时候，霍夫斯泰德教授发现，尽管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地分支机构的员工的文化价值观却差异很大。1968年和1972年，他在IBM员工中做了两次研究，调查了11.6万名员工，这是当时针对员工态度的最大规模的研究。

在大量的调查数据中，霍夫斯泰德教授试图找出能够解释导致大范围内文化行为差异的因素。他从四个方面分析了各国的文化：权力距离，对不确定因素的避免，个人主义、集体主义，以及男性化、女性化。

简单地说，权力距离衡量了权力是如何在一个社会中分配的；远权力距离的社会有着森严的等级制度，而近权力距离的社会等级制度就弱而松散。在避免不确定因素一项上，得分高的社会很难容忍风险和变化，而得分低则表明风险和矛盾更容易被接受。在个人主义、集体主义一项上，高分表明个人自由和自主意志的重要性，低分则表明个人意愿在一定程度上服从集体需要。最后，在男性化、女性化一项上，将收入、升迁和地位看作最重要的工作目标和社会被归为“男性化”社会，而看重生活质量和人际关系的社会则归为“女性化”社会。

霍夫斯泰德教授对每一项的打分都实行10分制。一些文化在某一项上得分高，在其它项上得分低，没有两种文化得分是一模一样的。

通过分析每一种文化，霍夫斯泰德教授说明了我们在工作场所的坐标观是如何反映更深层次的文化特点的。有集体主义观念的员工是在家庭和社区关系非常重要的社会中成长起来的；个人主义者则出自个人自由至上的国家。最后，霍夫斯泰德教授得出结论说，国家的文化对工作场所的影响远远超过了公司自己的文化。

尽管后来有一些研究质疑这一结论，但其他一些人还是认为，尽管全球化趋势日益加强，本地文化价值观的力量仍然是强大的。

霍夫斯泰德教授告诉我们，员工的文化背景——包括价值观、社会道德和理解——与他们工作时的行为和态度有着很强的因果联系。因此，在管理员工时，在不同的时间和场合运用不同概念和方法是很有必要的。


管理学人物系列之十八

克里斯滕森：驾驭破坏性革新

【英国《金融时报》8月27日文章】题：革新者的教训（作者摩根·威策尔）

克莱顿·克里斯滕森对现有的管理学理论提出了挑战，声称即使是管理最佳的公司也可能失败，创新的动力有可能埋下公司瓦解的种子，他说，保持成功的关键并不是那些传统的因素：“优质的管理、勤奋工作以及少犯愚蠢错误都不是答案。”他呼吁对战略、组织和市场进行彻底的重新思考，以解决“创新者的两难选择”。

在加入哈佛商学院之前，克里斯滕森教授是一家技术公司的总裁。他所写的面向管理界的《创新者的两难选择》一书引起了很大的轰动。《福布斯》杂志称其为“任何一个自我感觉百毒不侵的公司领导都会胆寒”——这是对所有过分自信的商界领导者的警告。在网络繁荣期，谁都没有把他的警告当回事。现在回头来看，他的思想似乎更有说服力了。

在书中，克里斯滕森列出了他的“失败体系”——有可能把最成功的公司拉下马的条件。

首先并且最重要的是，不能区分可持续性和破坏性的技术。可持续性的技术是“在主要市场的主流顾客长久以来所重视的范围内”提高已有产品的销售量。而破坏性的技术能带来的产品销售量要低一些：例如，小型廉价的摩托车刚推出时的效果就不如大功率摩托车好。然而，它们还是会找到市场，迅速地侵占传统生产商的份额。破坏性技术以一种很难理解、并且更难预测的方式转变着市场。

其次，技术的进步往往会超过市场的需求。这意味着，公司经常会“高估”市场，给顾客一些超出他们需要或不愿意购买的东西。

最后，来自顾客和股东两方面的压力会影响公司的革新。破坏性技术相对来说风险较大、回报率低，因此公司一般都会避开它们，而侧重于可持续性技术——直到一切已经太晚了。

一开始，作为革新者的公司一般总会遵循原先的革新途径，而不是去开发新一代的革新或破坏性技术。这样做它们确实保持了革新性——但路线却是错误的。克里斯滕森的解决方案是，经理人应该学会驾驭破坏性技术的力量，“顺应潮流”而不是对抗变化。

正确地驾驭的话，破坏性革新可以成为一种强大的动力。克里斯滕森教授指出了做到这一点的几条准则：

第一，公司不能光指望由顾客需要来引导革新。顾客无法预测新的技术，因此也不能准确地说出他们想要什么，管理层必须去预测和引导顾客需要。

第二，公司的规模要与市场的规模相匹配。如果市场不大，建立一个单独的小公司去服务于它是比较合适的。

第三，继续开发针对主流市场的可持续性技术，而不是将破坏性技术硬塞进不合适的市场。

第四，公司要发展自己适应新技术的能力，尤其是在市场营销方面。

最后，公司应该做好准备，许多先进的新技术都有可能失败。第一个吃螃蟹的人并不见得就有优势，而跟随在技术潮流倡导者后面的公司往往有更大的收获。



管理学人物系列之十九

科特：领导艺术大师

【英国《金融时报》8月28日文章】题：从管理者到领导（作者摩根·威策尔）

约翰·科特是近年来一位撰写有关领导艺术文章的重要作家。他对“领导”和“管理者”的区分可以帮助我们理解这两个概念。近来，他撰写了一些关于领导和改革、关于如何培养和塑造领导人的书。

科特教授1947年在加利福尼亚的圣迭戈出生。在麻省理工学院，他接受了电气工程师方面的教育，后来开始研究管理学。1972年他获得博士学位，在伟大的组织学理论家保罗·劳伦斯手下工作。后来他加入哈佛大学任教，1980年当上了正教授，后来就一直在那里任教。

在转向对领导艺术的研究之前，科技教授写了大量有关综合管理学的文章，探讨了总经理的工作方法以及管理学学科的重要组成成分。他认为管理者能否进行有效管理，很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。最重要的联系往往和企业的结构或等级无关；管理者实际上是在与同事以及所有他认为能够帮助自己实现目标的人建立某种联盟。

接下来，科特教授对管理者和领导进行了对比。他认为二者之间存在四个明显的不同。第一是日程上的区别：管理者关心的是在特定时间框架内的计划和预算，而领导则更加自由地创造对未来的设想。第二，管理者负责组织的形式，而领导更强调交流。第三，管理者关注如何解决问题，而领导的目标是启发和推动整个组织。最后，由于管理者关注目标，所以他们的目的是实现预言：领导的工作是创造和改革，所以他们有时是难以预测的。

所以，总的业说，管理者的工作在于执行和管理；而领导的工人微量是计划和设想。科特教授并不认为管理者和领导者应该是不同的人。二者可以合而为一，前提是认识到各自的工作是不同的。管理者关注的是现在，而领导则关注未来。二者对于一个企业重要，但是科特教授认为在一个组织中，管理者应该少一点，而领导则要多一点。

科特教授后来的菱很多都是关于如何培养领导，这样今后就能提供足够多的领导。

他还不认同过去那种认为领导是天生的看法。他说，领导艺术饮食一些技巧，而这些技巧是可以也是应该能学会的。仅有企业家精神是不够的；必须尽早发现有潜力的领导，然后培养他们的领导能力，最后才让他们担任领导的职务。




管理学人物系列之二十

戈尔曼与情商测量法

【英国《金融时报》8月29日文章】题：情感范畴（作者摩根·威策尔）

丹尼尔·戈尔曼最常被人与“情商”的概念联系起来。他提出，现有的测评人智商的方法并不适用于工作中，因此他发展了自己的一套定义和测量有用特性的体系。他所写的《情商》一书在国际上引起了巨大轰动，售出了500多万册。

戈尔曼出生于加利福尼亚州斯托克顿，先后在阿墨斯特学院和哈佛大学就读，并在哈佛大学取得了临床心理学博士学位。之后他曾任教于耶鲁大学，现在拉特格斯大学负责一个研究中心。

他分析了大脑的生理结构以及它是如何形成我们所说的智力的，还提出我们的情感和“理性”智力分布在不同的区域。

戈尔曼教授认为，我们的情感有自己的“智慧”，应该作为独立的——但也是同等重要的——大脑活动。他相信，情商不仅区别于理性智力，而且在我们的理性思维拒绝接受情感支配时还会发生冲突。情商包括动力、移情和社交技能。

理发智力是用由来已久的智商测定法来衡量的。戈尔曼教授提出，我们也应当测量情商，应该对自我意识、自我管理、社交能力和社交技巧等人类特性加以分析和测评。通过这样做，我们可以了解我们是如何认识自己以及彼此交流的。他又继续发展了这一理论的实际应用。针对领导者，他归纳了由情商所决定的6种风格。

远见型领导乾能够创造人们共同的梦想并激励大家朝它努力；指导型领导者能够发现人们的需求，并把它与组织的目标联系起来；联系型领导者善于创造和谐，去除障碍，让人们更紧密地合作；民主型领导者强调集思广益和参与精神，寻求对目标的共识。这4种风格都是通过创造戈尔曼教授所说的领导者与全体人员之间的情商“共鸣”来发挥作用的。结果是，他们的思考方式开始趋向一致。

还有另外2种领导风格也能产生共鸣，但是一旦处理不好，就会造成不和谐。设定步骤型领导先定好目标，然后推动人们去完成——它有可能收到好的效果，但如果实施得不好就会产生不和谐；命令型领导总是给出明确的方向，这种风格在出现危机时特别有效，但它也很容易导致权力的滥用。

戈尔曼教授也详细地写到了培训问题，尤其是“蜜月效应”，即培训的效果一般只能持续不到一年，然后人们又回到了原来的状态，如何让人们的思想有永久的提高仍然是个问题。


世界管理学人物介绍之八
朱兰：质量管理论权威
【英国《金融时报》 8 月 13 日文章】题：质量投入实践（作者摩根·威策尔）
   约瑟夫·朱兰与爱德化兹·戴明、菲利普·克罗斯比等人都被称为质量管理运动的先驱。戴明和克罗斯比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受，而朱兰则一直致力于质量体系的计划和实施。
  朱兰 1904 年生于罗马尼亚，但他成长在明尼苏达的乡间，后就读于明尼苏达大学，学习电气工程，同时还是国际象棋冠军。毕业后朱兰到西方电气公司工作，并在那里发展了自己一些最重要的质量理念。
二战以后，朱兰到纽约大学任教，并开始进一步修正和发表他的见解。这使他得以在五六十年代到日本开展了一系列讲座和咨询项目。
   朱兰曾经获得讨诸多奖励和荣誉，其中包括日本政府授予外国人的最高奖项——神圣宝藏勋章。
   尽管朱兰一再说，即使没有他和戴明的贡献，日本的质量革命也照样会发生，但两人对日本企业质量管理的影响是毋庸置疑的。 1979 年，这个罗马尼亚的人建立了专门的研究质量管理的朱兰研究所，他本人担任第一任所长，直到 1987 年退休。
   朱兰认为，质量是对“一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程”。他提出了两条原则：第一，经理人必须认识到，“不是工人，而是他们自己应担负起公司表现的大部分责任”；第二。领导全党要。一旦质量成为首要任务后能够带来的经济效益。
   他就这样首次将质量列入了管理范畴。他说，提高质量需要一套系统的、全公司范围的方法；单个小组或部门的微薄之是不起作用的。
朱兰坚持认为，质量是由使用者，而不是生产者决定的。如果顾客认为一件产品质量不好，这就意味着公司失败了。因此对于质量的评估，管理层必须同时注重公司内部和外部的意见。
   对质量的评估是建立质量体系的第一步，它需要公司分析顾客的感受，并判断企业组织内部是否已经建立起了一种“质量文化”。最重要的是，企业应该了解生产低质量产品会导致的经济代价。在建立质量体系的时候，经理人必须成为带头人。朱兰提出组建“质量委员会”，它由各部门的高级经理人组成，他们可以负责质量体系在整个公司中的协调。
   质量的实施分为三个阶段：首先计划阶段，确定质量的目标，分配好资源；然后是控制阶段，将工作情况与目标进行对比和评估，找出两者之间的差距；最后，对于每个差距，要找出一磁能弥合差距的质量改进方法，并付诸实施。这是一套简单但需要下苦功的质量管理方案，不过许多公司的实践已经证明它非常有效。
  朱兰是个实用主义者，他相信解决质量问题没有捷径可走。公司应该循序渐进，依次解决每一个质量总量；而且，由于新问题可能会不断出现，因此它将是贯穿公司始终的连续不断的过程。
不过他认为大多数质量问题都是管理不善造成的；坚持基本原则就可以成功地实现每一次质量改进。



世界管理学人物介绍之十一

科林斯：伟大公司的见证者
【英国《金融时报》 8 月 13 日文章】题：见证丰功伟绩的人（作者摩根·威策尔）
   吉姆·科林斯说他自己是“一个见证伟大公司的人—它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变”。他认为，虽然有些公司生来就很伟大——这是拜创业者所赐，但其他公司也可以经过努力成就伟业。不过，这需要想象力、韧性、律已和技巧。缺乏这些优点的公司将不可能成功。
出生在科罗拉多州博尔德市的科林斯在斯坦福大学这座象牙塔里待了 7 年。他和杰里·波拉斯一道撰写的《基业常青》一书，在商业类畅销书排行榜上停留 6 年。后来，科林斯教授回到家乡，组建了一家私人管理研究室，从此就在这里工作。
   在《基业常青》一书中，科林斯和波拉斯对那种认为伟大的公司都发端于一个划时代的新产品的观点发起了挑战。在对一些业绩良好的公司进行了研究后，他们发现这种情况也不尽然。
   例如惠普公司的形成就是得益于其创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德的身边围绕着一群天才；为惠普公司赢得美名的产品只是后来才出现的。
   伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整个公司；即使有远见的领导人与世长辞，这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念并不是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的。科林斯和波拉斯认为有过远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，它们的核心观念毫不动摇。
  科林斯认为，公司要想成就伟业，首先必须关注个人，选择正确的领导。他认为公司应该避免“选择那些高姿态的名人做领导”，而应努力寻找那些有思想、有内涵的人。接下来是组建合适的管理层，并开始考虑自己的目标：“人不是最重要的财富，合适的人才才是最重要的财富。”此外，精心选择技术和组织形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望发起一场革命的公司往往会一败涂地；成功的公司则通常稳扎稳打，逐步完成从好公司到伟大公司的转变。
  科林斯并不相信新经济真的具有那么大的影响：“新经济中根本没有什么新东西。”在他看来，只有从过眼云烟的变革中看到背后永恒的管理法则，人们才能真正了解到伟大公司之处。

世界管理学人物介绍之十二
阿吉里斯：行为科学的创始人
【英国《金融时报》 8 月 13 日文章】题：毕生致力于破解习惯性防卫心理（作者摩根·威策尔）
   尽管克里斯阿吉里斯在学术界备受尊崇，在管理者中却很少有人知道他的名字。但是克里斯·阿吉里斯过去 40 年中对组织机构、资讯管理、领导和变革管理等学科领域做出了极大的贡献。他和麻省理工学的唐纳德·朔恩共同提出了“行为科学”思想，虽然人们对这一思想还只是讨论的多，实践的少，但是他关于人和组织如何应对变革的看法却有着深远的影响。
   克里斯·阿吉里斯 1923 年生于新泽西州，在二战中当过兵，退役之后进入学术界。从 1971 年以来他一直在哈佛大学工作。在早期学术生涯中，他对组织行为给予了极大关注。特别是他发现个人需要和组织要求经常不一致。
   通常一个组织是有等级和以控制为中心的。管理人员的任务之一就是对那些在他们之下的人的行动设置限制。而人们通常是独立和积极的主体，而且随着年龄和智慧的增长，人们会变得更独立、更积极。组织的困境就在于大多数经验丰富、知识广博的雇员很可能会感到压抑和沮丧。这种怀才不遇的感觉会导致信仰丧失和信任危机。雇员们失去了对工作的责任感，仅仅把工作视为混日子的手段。任何变革也都被视为洪水猛兽。雇员们产生了阿吉里斯所说的“习惯性防卫心理”——阻挠或者阻止任何变革。这种心理多数时候是自私作怪，因为人们要保住自己的地位和权力。但在有些时候，人们之所以反对变革是因为相信变革对组织有害，或者只是因为要保护自己认为处于弱势的雇员。这种“习惯性防卫心理”往往在组织中根深蒂固，甚至最好的变革管理战略都对它否束手无策。
  习惯性防卫心理和拒绝变革的心理是一个错综复杂的问题，所以阿吉里斯相信没有简单的解决办法。克服这种心理不能依靠强制，而是要把组织文化转型为欢迎变革。这种改变所需要的工具就是“行为科学”。
  按照“常规科学”，公正的研究人员往往对组织机构的问题进行孤立的研究。正是对这种“常规科学”不满意，才产生了行为行为科学。阿吉里斯认为，进行孤立的研究会使研究人员脱离企业遇到的实际问题。他认为科学应该走出象牙塔同工商事务融为一体。在阿吉里斯看来，企业组织不应该请组织之外的专家来研究和提出建议。他们应该研究自己的工作，并把积累知识作为管理人员的日常工作之一。
  行为科学的目标在于，形成组织和雇员所需要的相关而有效的知识。这种知识可以推动变革，即使是最强烈的习惯性防卫心理都能克服。



世界管理学人物介绍之十三
格罗夫：偏执狂的力量
【英国《金融时报》 8 月 13 日文章】题：偏执狂的力量（作者摩根·威策尔）
   安德鲁·格罗夫以半导体制造商英特尔的领导者最为知名。他还是一位在管理方面极有见地的作者，运用他自己的经验来思考管理为何物，它如何才能得到最好的执行。他的口号“只有偏执才能生存”——实际上指的是如何预测和处理变化的复杂概念。
   格罗夫 1936 年出生于布达佩斯， 1956 年离开了匈牙利， 1962 年成为美国公民。在获得化学工程博士学位后，他加入了费尔柴尔德半导体研究实验室，与它的两位创立者、开创了用硅芯片作为半导体的戈登·穆尔和罗伯物·诺伊斯并肩工作。 1968 年，他们离开了费尔柴尔德，成立了英特尔公司并邀请格罗夫加入。格另外夫于 1979 年成为英特尔总裁， 1987 年成为首席执行官。在他的领导下，英特尔为一家极为成功的公司，多年来一直主导半导体市场。
  格罗夫的第一本书《商产出管理》（ 1983 年）主要针对中层经理，他认为这些人是“每一个大企业的肌肉和骨骼”，但却常常被理论家忽略。这本书试图定义经理的任务。格罗夫认为，管理活动不应该和产出混淆。计划、谈判、分配资源和培训是经理要做的事情：产出是他们实际生产的东西。在英特乐，他说，管理的产出不是想法，而是硅晶片：学校老师的产出是学生，外科医生的产出是治愈的病人，等等。经理的产出是他自己所在组织的产品。
   他的第二本书，《只有偏执狂才能生存》（ 1996 年）更有洞察力和创见。这本书是在价值 5 亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾难性事件后写的。本书的核心是对管理自满的警告。他说：“我信奉偏执的力量。商业成功包含自身毁灭的种子。你越成功，越多的人就想吃你一口，再吃你一口，直到你一无所有。”格罗夫所称的偏执狂并不是一种临床状态，而是一种警觉的状态，在其中商业总要为意料之外的变革做好准备。
   与一些当今的理论不同，格罗夫认为商业环境的变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并且没有预先的警告。取决于经理如何应对，这些点的出现可能意味着新的机会——或者是终结的开始。
  处理这些战略转折点的一个困难是在它们到来的时候将其识别出来：经理如何才能从噪声中分辨出信号？格罗夫说，答案是经理进行不断的争论和分析，共享信息、产生新想法。经历一个战略转折点意味着混乱、不确定和无序。变化就像生一场病，只有强大的公司才能成功地应付。格罗夫不是把变革描述成一个令人激动的机遇而是一种危险的必要










如果增强你的自信

【阿根廷《生活》月刊8月号文章】题：如何拥有非常健康的自信心？

自信是一个人成功的必要条件。那么，如何增强你的自信心？专家建议：

·正视和接受现实  承认自己不是完善的，还有很多东西有待于学习。记住，为了成功，首先要认清自己。

·抓住现在  抓住生活赋予你的机会，在奋斗的同时欣赏自己、享受人生。还应记住，好日子还在后头。

·寻找平衡点  记住令你激动、愉快的日子和使你灰心的丧气的日子。对自己做一个简单的分析，对比自己优缺点，你会发现，自己原来也不是那么差。

当你不够自信时，试着做这样的自我暗示：

·糊涂和痛苦也是我生活的一部分。

·我完美主义抛在一边，它是快乐的大敌。

·我要从现在开始接受我以前不能接受的事情。

·我应为自己做出的决定负责。

·我不再依靠别人获得安全感。

·我不再无知或忍受痛苦。

·我不再认为自己的需要是自私。

·我不是最好的，但是唯一的。

·我已经学会陶冶情操、修身养性。

·我能实事求是地说我能做到或不能做到。

david_star

《金融时报》刊登的世界管理学人物有多少位？
请楼主列个简表吧。
不知有没有泰勒和法约尔，还有韦伯等人？