《浪潮之巅》读书记
吴军著. 浪潮之巅. 北京：人民邮电出版社, 2013.12.ISBN号978-7-115-33644-6
第1章 帝国的余晖——AT＆T公司1
第2章 蓝色巨人——IBM公司15
第3章 “水果”公司的复兴——乔布斯和苹果公司38
第4章 计算机工业的生态链60
第5章 奔腾的芯——英特尔公司72
第6章 IT领域的罗马帝国——微软公司89
第7章 纯软件公司的先驱——甲骨文公司122
第8章 互联网的金门大桥——思科公司143
第9章 英名不朽——杨致远、费罗和雅虎公司159
第10章 硅谷的见证人——惠普公司187
第11章 没落的贵族——摩托罗拉公司205
第12章 硅谷的另一面226
第13章 短暂的春秋——与机会失之交臂的公司249
第14章 幕后的英雄——风险投资282
第15章 信息产业的规律性315
第16章 硅谷的摇篮——斯坦福大学337
第17章 科技公司的吹鼓手——投资银行366
第18章 挑战者——Google公司395
第19章 成功的转基因——诺基亚、3M、GE公司453
第20章 印钞机——最佳的商业模式483
第21章 互联网2.0503
第22章 金融风暴的冲击533
第23章 云计算568
第24章 下一个Google591 第1章 帝国的余晖——AT＆T公司1
1.百年帝国——2.几度繁荣——3.利令智昏——4.外来冲击
AT&T公司起源于1877年的贝尔电话公司，其意义在于通过电话其第一次实现了人类的远程实时交互通信，在很长一段时间内，贝尔电话公司垄断了美国的电话业务，直至1984年，根据联邦的反垄断法，贝尔电话公司一分为七，这时贝尔电话公司才正式更名为AT&T公司。然而这并非其衰落的起点，在这之后它仍然有段繁荣时期，譬如在1916年的道琼斯20种工业指数之中，有其一席之地，在1925年，它拿出其产值的3%成立了贝尔实验室，从这个实验室走出了UNIX、C语言、射电天文望远镜、晶体管、数字交换机等成就，直至1994年其营业额达到近700亿美元。
在与美国司法部（反垄断）博弈过程中，1925年它分离出了北方电信，这反而从某种程度使它避开了1929-1933的大萧条，之后贝尔实验室硕果累累，如香农的信息论，其逐渐的发展扩大使得在1956年其被司法部再次限制活动范围，同时这也促使它不得不依靠科技进步来提升其实力，如1962年其发射了第一颗商用通信卫星。
以上的叙述表明，并非美国司法部的反垄断导致AT&T公司的衰落，相反我们可以看到在与司法部博弈中，它其实得到不断的成长和发展。真正导致其衰落的起点，吴军认为始于1996年管理人和董事会根据股市形态对其进行分家的决策，1996年AT&T公司被分为AT&T（其获得了AT&T实验室，即后来的香农实验室）、朗讯（获得了贝尔实验室）和NCR三家公司，10年后，前两家公司分别被SBC公司和阿尔卡特公司并购。AT&T公司的自行拆分并未自1996年的那次大拆分就停止，在移动通信兴起后朗讯又将其无线设备部门Avaya分出上市，导致其2001年不得不大裁员，千禧年之际，AT&T被拆分成AT&T、AT&T移动和AT&T宽带等公司。这里必须说明下其为何会做出拆分的决定，其主要在于其每一次的拆分几乎都能迎合华尔街股票要求，短期内市值大增，正是这种对短期暴利的短视和贪婪使其做出拆分决定。
互联网兴起后，传统电话业务受到冲击，到2004年AT&T公司也被道琼斯工业指数除名，直至后来它被SBC公司吞并（SBC公司是AT&T公司在1984年那次拆分出去七家公司之一，因此颇具讽刺的是这是次蛇吞象式的兼并过程），由于考虑到AT&T名气更大，仍沿用原公司名称，但此时的AT&T已非原来的AT&T。另一方面，由于互联网的兴起，数据通信设备（著名制造商如思科）也逐渐优于语音交换设备（朗讯）。
在结束语中，吴军认为AT&T公司到了一定年纪其衰落是必然的，这是规律使然。诚然这也符合我们对一般事物的认识，但其实这也要看你怎么去理解，就像其后面要讲的诺基亚公司，它是经历了从木工厂到手机制造商的转型（从木工厂角度上看，它确实死了，但从整个品牌或手机制造商角度看，它得到了新生），从而焕发了“第二春”，现在的它能否再度焕发生机，至少目前我们很难看到趋势。但无论如何，如果一家科技公司赶不上时代发展的浪潮，其注定被淘汰，这点我是深表赞同，AT&T公司的败落不仅在于其自身的“作”（司法部很艰难地将它拆分，它自己却轻而易举地自行拆分，很多时候事物往往在稳定后其内部反而在内斗中开始自行瓦解），更主要在于它没有抓住2000年的互联网浪潮以及上世纪90年代中期开始的无线通信浪潮。 第2章 蓝色巨人——IBM公司15
1.赶上机械革命的最后一次浪潮——2.领导电子技术革命的浪潮——3.错过全球信息化的大潮——4.他也是做（芯）片的——5.保守的创新者——6.内部的优胜劣汰——7.后金融危机时代
说起最近热议的阿法狗和李石士的围棋大战，其实我们很自然回想起上世纪IBM的深蓝和国际象棋卡斯帕罗夫的那次对决，在1997年深蓝以1：3输了，紧接一年后它以3.5：2.5赢了回来。
IBM的前身CTR公司创立于1911年，起初它是做自动制表机的，在1924年老托马斯·沃森（1914年加入）将其改为IBM，1952年小沃森成为IBM公司总裁后，开始领导了电子技术革命浪潮。当然IBM从创立之初主要的服务对象就是大型企业和政府部门，这点未曾变过。
大约在上世纪50年代到80年代，是电子技术革命期，这时期IBM生产了60年代的IBM System/360和IBM System/370系列，七八十年代的IBM4300系列。这段时间IBM不仅公司产值不断增长，主要还在于它将计算机的应用从政府和军方推向了民用，将计算机功能由科学计算变成了商用，其对计算机设计思想——性能优于价格和集中式服务原则——仍影响至今。在这期间IBM的轻量级竞争对手主要是DEC，同时也要应对美国司法部的反垄断（二者经过了70年代初至80年代初的10年反垄断官司，直至1982年才得以和解）。
一个公司的基因往往是由起始人留下的，后面对微软的介绍我们仍然能看到这种痕迹，并且一个公司的基因对此公司的影响往往是双面的，所谓有得必有失。IBM因为主要面向政府部门和大型企业，所以其基因中主要带有保守的因子。1976年是计算机工业的一个分水岭，主要是因为苹果PC使得计算机开始走向个人用户，而IBM在1973年也由弗兰克·卡里接手，IBM在苹果PC研发出四年后才开始决定进军PC市场，凭着大公司的实力，其后发制人，1981年研发出IBM-PC（它使用的是英特尔8088芯片，并非像以前一样IBM软硬件皆自制），当然我们知道后来IBM将PC部门卖给了联想（也即联想的thinkpad系列）。在分析IBM为何在PC市场不成功上，吴军主要指出了三点原因：其公司基因、反垄断的后遗症以及微软的崛起，第一个原因导致它不愿意做PC市场（因为相对于公司其他业务，PC业务所产生的利润实在算不了什么），第二个原因使它阻挡不了其他厂商进军PC市场，第三个原因使得IBM在软件上也占不到便宜（相反被比尔·盖茨捞了便宜）。
上世纪80年代末，IBM经历了一段艰难时期，而这之后关键任务路易斯·郭士纳于1993年出任IBM的CEO，其将IBM由计算机硬件制造公司向以服务和软件为核心的服务型公司转变，无疑使得这个百年老店得以复兴。在他就任期间，他裁撤了IBM一些部门，变卖了一些资产、机构，进行了制度改革。
IBM的保守的基因使得它相较而言不易犯错，同时也可能错失一些机会。虽然在经营上保守，但是它在技术上仍有很多创新，如上世纪50年代的硬盘、FORTRAN语言，60年代的DRAM、关系数据库，70年代以后的BCJR算法、精简指令集（RISC）工作站、微型硬盘、扫描隧道显微镜，同时IBM也是个专利大户，同时也鼓励员工申请专利。
另一方面，IBM公司内部各部门就有一种优胜劣汰的竞争关系，如2002年IBM将效益不好的硬盘业务卖给日立，2004年底以17.5亿美元价格将PC业务卖给联想（针对此，吴军从数据分析认为是它是次双赢的交易），通过时不时的内部调整，IBM淘汰一些部门，同时也扩大核心和利润高的业务。
2000-2003年互联网泡沫破裂，由于其涉足互联网少，几乎没受什么影响。2007-2009年的金融危机中，IBM也没收太多影响，反而在危机后业绩迅速上升，其原因要从其业务（客户几乎都是商业用户）、商业模式、管理方式以及全球化等多方面因素来看。
同样是百年老店（相较前面的AT&T公司），IBM公司能够在历次技术革命中生存和发展，自有其道理，它经历了两次转型，从机械制造到计算机制造，从计算机制造转向服务，这一方面得益于其保守谨慎，另一方面也使它错过了微机和互联网的技术浪潮。 第3章 “水果”公司的复兴——乔布斯和苹果公司38
1.传奇小子——2.迷失方向——3.再创辉煌——4.大难不死——5.5计年——6.乔布斯和盛田昭夫
1976年史蒂夫•乔布斯、史蒂夫•沃兹尼亚克和罗恩•韦恩（韦恩后来退出）于车库里办起了苹果公司，此年他们研制出世界上第一台通用个人电脑Apple-Ⅰ，前面对IBM的介绍已提及此点，其意义在于它使电脑走入了家庭用户，但是这台电脑只有些很简单功能。1984年，第二代苹果机麦金托什诞生，麦金托什使用的是交互式图形界面，而最早的GUI其实是从施乐公司帕洛阿尔托实验室研制出来的，但这个实验室尽管创新能力很强（比如我们用的以太网就是施乐发明的），却缺乏将研发转换为商业产值的能力，另一方面苹果走的是一条封闭道路，不像IBM那样有许多兼容机。到1985年，苹果的股票市值达到20亿美元，而之后乔布斯被赶出苹果，苹果公司也进入了长达15年的低谷。
1983年，约翰•斯卡利（乔布斯请来的）出任苹果的CEO，在1985年斯卡利和乔布斯失和，并且乔布斯被踢出公司，乔布斯一气之下变卖了所持的苹果公司股票，成立了NeXT工作站，成立了一个动画工作室Pixar（后被迪士尼以74亿美元收购）。在赶走乔布斯后，斯卡利为了给苹果公司寻找新的成长点，开发了许多项目，但是就来其之前看好的Newton PDA也没什么气候，在操作系统上官司也被微软打得一塌糊涂，甚至差点被卖给IBM和太阳公司。1996年苹果请回乔布斯（以顾问方式介入），1997年乔布斯开始执掌苹果公司。
乔布斯将苹果PC定位于高端市场（在微机方面它反正竞争不过兼容机和微软），同时在苹果的微机中他逐渐采用英特尔通用处理器，采用FreeBSD作为新的苹果操作系统内核（相对开放的体系）。在互联网发展起来后，音乐下载很快占到整个互联网流量的1/4，在看到当时播放器市场播放器做得不好，同时用户习惯通过播放器（而非CD机）耳机听歌，乔布斯决定开发iPod，结合iTune软件，2001年，iPod一经推出就大受年轻人欢迎，到2008年iPod营业额达80亿美元，占整个公司收成的4成。
从2004到2006年，乔布斯和苹果都经历了两场劫难活下来，2003.10乔布斯被诊断出癌症，2005-2006年苹果公司经历了产品受阻（和唱片公司合作的付费下载模式，下载量增长慢）和期权风波。2006年苹果推出的Apple TV由于产品的超前（如1080p图像输出、HDMI，当然微软和索尼在这方面当时同样也失败了，类似TV在中国目前都没有普及开来）而惨遭失败。
2000-2010年是苹果i系列产品的十年，iPod（从2001年的13万用户到2009年底2.5亿用户）改变了音乐市场，2007年iPhone颠覆了通信行业（传统手机切换到智能时代，虽然它不是第一款智能手机），2010年iPad触摸型平板电脑同样对PC产业有颠覆意义。2007年，苹果由“苹果计算机公司”改名为“苹果公司”，有人认为它在从计算机公司向家电公司转型（而这种产品显然不同于传统家电，其每样东西都给人耳目一新感觉）。
2011.10.5乔布斯逝世，在当时中国有大量的相关报导，在中国对其的赞誉远比在美国的要高，但是乔布斯对身边人往往是苛刻的，他几乎没什么朋友，拥有巨额财富也极少参与慈善，拒绝承认他非婚生的女儿，然而在发明和创新上，他无愧于魔术师称号，创新不仅是原创，更多是发现价值，点石成金。乔布斯和上世纪70年代的盛田昭夫（盛田昭夫领导开发了Walkman随身听，同时也使飞利浦开放了卡式录音带格式标准并使之超过了美国RCA标准，引进了奇才大贺典雄（设计了音乐CD标准））有很多相似处，比如他们都有通过产品改变人们生活的远大抱负，两个人都在生前为自己选好了合适的接班人，都不看重学历，但两个人的性格还是迥然不同的。
我认为苹果公司先前的成功很大程度上可归功于其创始人乔布斯的创新，乔布斯以其简单、少量和专注的理念对产品精益求精，注重公司的品牌以及不断的推陈出新，他是苹果公司成长过程中的灵魂人物。目前我们很难再看到苹果有颠覆性创新的产品，就近期我对它相关产品的了解主要有Car Play、Apple Watch和Apple Pay等，可见它确实像是在从一个计算机公司向一个影响人们移动生活的家电公司转变。 第4章 第5章 奔腾的芯——英特尔公司72
1.时势造英雄——2.英特尔、摩托罗拉之战——3.指令集之争——4.英特尔和AMD的关系——5.举步维艰
1968年戈登•摩尔和罗伯特•诺伊斯在美国硅谷创立了英特尔，很长一段时间内它被认为是家小公司，其成长壮大是经历了好几个阶段的：1981年，IBM开始使用英特尔的8086处理器（16位）；1982年，其生产的80286处理器用于IBM-PC/AT；1985年，它继摩托罗拉第二个研制出32为微处理器80386，完成了对IBM-PC兼容机市场的统一；1987年安迪•格罗夫成为其CEO并停掉其内存业务（内存业务是日本半导体工业的专长所在）；1989年推出了向奔腾处理器的过渡产品80486，坐上半导体工业的头把交椅；1993年推出奔腾处理器，甩掉了只会做低性能处理器的帽子。
在英特尔成长早期，其主要对手是摩托罗拉，摩托罗拉在英特尔推出8086处理器前两年就推出了比其性能高5倍的68000微处理器，而在英特尔推出80286处理器的同年，摩托罗拉推出了比其性能更优的68010处理器，而后摩托罗拉的68020处理器在技术和时间上也比英特尔的80386处理器更优，但是IBM-PC兼容机使英特尔占了更多相关市场，同时之后一段时间很多工作站厂商也开始开发自己的精简指令处理器，到了2005年随着苹果也开始使用英特尔芯，摩托罗拉推出微处理器市场。摩托罗拉在处理器上竞争失败的原因在于，WinTel体系使得英特尔更占优势，摩托罗拉在商业、管理和市场方面也有诸多失误（详细见后面对摩托罗拉的介绍），两家公司是不同时代公司，两家公司的统帅水平也相去甚远，对于英特尔而言，处理器就几乎是公司的全部，这注定英特尔在处理器上比摩托罗拉更专注。
不仅在商业上它成功战胜了摩托罗拉，在技术上处理器的指令集上它也取得了胜利。当时主要有复杂指令集（CISC）和精简指令集（RISC，最早由约翰•亨尼西和戴维•帕特森提及），这两种指令集在复杂度、集成度、执行时间、功耗上有区别。为了和最早的8086处理器保持兼容，英特尔一直使用的是CISC，在80860处理器到80960处理器对RISC的尝试失败后，英特尔通过高强度投入保证了其处理器性能提升比RISC处理器更快，最终（约10年后）使其处理器的指令集在市场上胜出。原因：英特尔坚持自己系列产品的兼容性，利用规模经济优势大力研发，同时它也没有拒绝新技术，对RISC处理器进行了尝试，另一方面也正值RISC处理器阵营群龙无首，而即便太阳公司和IBM在RISC竞争中成功后也纷纷改用英特尔芯。
另外还用一家和英特尔在处理器市场上处于一大一小的状态的公司，即AMD。事实上，这两家公司有着既联合又斗争的关系。虽然在1986年两家公司围绕80386处理器打起了官司，但在上世纪90年代它们还是共同开拓了x86（32位处理器）市场以及对抗RISC。2000年AMD利用其提早开发的64位处理器优势拿下了服务器市场不少份额，同时在对英特尔反垄断中也间接获得收获，乃至到2007年其业绩达到顶峰，英特尔在2006年通过推出酷睿双核处理器夺回其在处理器上的领先地位。英特尔（曾经一度，它完全有实力兼并AMD）之所以留下AMD，一方面是因为以此可以避免反垄断的很多麻烦，另一方面AMD公司的存在也能促进英特尔公司自身技术的进步。
当然我们看到英特尔处理器的成功主要是在微机上，由于诺威格效应，其处理器在其他芯片市场上则优势不大，2006年其手机芯片部门（2000年开始的XScale）卖给了Marvell公司，英特尔在小规模的芯片开发上也存在问题，另一方面它还要防止开发RISC处理器公司（如IBM）死灰复燃，到2005年全球98%以上智能手机处理器芯片是基于ARM设计，IBM已垄断任天堂、索尼和微软三大游戏机处理器市场。
英特尔的最大贡献在于将微处理器从微机中独立出来从而加快了PC的普及，同时其大投入地研发也成为半导体行业典范，其问题在于将来怎么寻找到新的成长点。 第6章 IT领域的罗马帝国——微软公司 89
1.双雄会——2.亡羊补牢——3.人民战争——4.帝国的诞生——5.当世拿破仑——6.尾大不掉——7.条顿堡之战——8.客厅争夺战——9.前门拒狼。后门进虎
微软早期能崛起的外因很大程度在于苹果公司给了其机会，1981年在硅谷库帕蒂诺苹果公司总部，乔布斯犯下了两次失误——没有意识到操作系统在微机工业中的重要性以及低估了盖茨。微软首先兑现对苹果的承诺，为麦金托什开发应用软件，另一方面答应和IBM合作开发OS/2，暗地里学习苹果开发Windows。1980年史蒂夫•鲍尔默（2000年CEO）制定了有效的营销方案。
苹果最早使用了GUI的操作系统，但它却流行不开来，这是因为苹果走的是封闭式道路和纯技术路线，微软通过开放、兼容和廉价夺回了与其竞争中的地利。从某种程度讲，苹果起初是反摩尔定律和安迪-比尔定律的（如苹果起初想通吃相关硬件和软件市场），而微软则符合这些工业规律。另外当时，苹果内部也正闹不合，而成立不久的微软有着内部人和优势。1990年，微软经过Window 1.0和Window 2.0的失败后，迎来了Window 3.0的成功。
作为一个微软帝国的建立，离不开其打出的三记重拳：消灭了莲花公司（1993年通过Excel）、WordPerfect公司（1995年通过发布Word95）和网景（Netscape）公司。1995.12.7盖茨让很多工程师投入IE开发并和Windows捆绑免费提供给用户挤垮了网景（1997年的听证会后网景还没等到裁决就支撑不下去了），不久微软故技重施击败RealNetworks公司，2000年司法部对微软反垄断初审结果，华盛顿地方法院要求其拆分（后被最高法院推翻）。
就盖茨而言，其主要的一个性格特征即平衡，保守和冒险的平衡，比如在开发图形系统中的低调以及在DOS（购于西雅图计算机产品公司SCP）中抢占先机（其惯用空手套白狼手法，只卖版权不卖源码给IBM）；同时他既心比天高又脚踏实地；在自身理想、家族利益以及公益慈善方面也较好平衡。
微软曾经有过一次视窗派（代表人物如阿尔钦）和浏览器派（以布莱德•斯沃尔伯格为代表）的争论，当时苹果麦金托什市场还很大，在服务器断各种Unix系列操作系统仍占绝对统治地位，视窗派认为当巩固PC市场现有地盘，浏览器派在1996年得出互联网“可能”代表今后十年甚至几十年IT发展方向，最终以视窗派胜出，因为它能更好应对网络泡沫和经济危机。从此IE对微软重要性从战略层面下降到战术层面。
在互联网时代，雅虎抢占了门户网站先机，率先提供免费Email等其他免费服务，而MSN在开拓网络服务亦步亦趋，这也印证了微软基因决定其不易适应互联网时代，这时期华尔街偏向对雅虎追捧。微软错失进军互联网最好时代：当时微软资金雄厚，其他公司正裁员正是收购人才好机会，微软却按兵不动（微软这时已不如当初礼贤下士同时也背负反垄断官司，为迎合华尔街也不愿大量长线投资新技术项目，互联网泡沫后对互联网也不确定）。
1997年，微软进军游戏机市场，微软看到游戏机对每个家庭客厅的重重要性，2006年推出Xbox360。家庭游戏机市场兴起需要家庭网络达到100Mbit/s，同时也需要一台像缓冲存储器的设备（这是思科专长），最后需要一个娱乐中心，而这就是微软争夺的对象，为此2011年微软以8亿美元收购Skype（实际上它已成了全球VoIP服务商），这次其遇到的竞争强敌是苹果和索尼，2010年Google和Netflix也加入竞争行列。
微软ie隶属于操作系统部门使其他公司很难和它的在线部门展开全面合作，微软没有将和网络有关各种业务划给在线部门，这使得其竞争不过雅虎和谷歌，同时期在客户端软件方面也没防范到苹果（2010年苹果市值超过微软）。微软做不好个人用户产品原因：微软自Windows和Office进入企业级市场，大部分收入来自企业，稳定的利润使其养尊处优失去了开发优秀个人用户产品能力。
微软兴衰总结：兴起于个人微机浪潮，过强桌面软件基因使其无法站到互联网时代的浪潮之巅。 第7章 纯软件公司的先驱——甲骨文公司122
1.硅谷老兵新传——埃里森其人2.钻了IBM的空子3.天堂下的帝国
拉里•埃里森（Larry Ellison）1944年出生于纽约，他与乔布斯有很多共同点。他曾在军工企业Ampex参与Oracle这个数据库项目，在1970年埃德加•科德（Edge F.Codd）提出关系数据库理论后，1977年他和爱德华•欧特斯（Edward Oates）、鲍勃•迈纳尔（Bob Miner）创办了一家数据库公司（SDL），1978年开发出Oracle 1，1979年推出Oracle 2，后将公司更名为“关系软件公司”（RSI），1981年古普塔（Umang Gupta）加入后，开始明确公司发展方向（RDBMS和开发工具），1982年公司更名为Oracle，1986年红杉资本投资并上市，到2011年甲骨文（公司中文译名）营业额高达356亿美元。
在数据库上发展起来，甲骨文钻了IBM的空子，首先是IBM自己忽视了关系数据库的革命性作用（关系数据库相较于层次模型可网络模型做到了物理层和逻辑层的完全分离）。甲骨文赢在商业模式上：以往“合同制”下，商业模式上软硬件捆绑在一起，甲骨文只卖软件，不靠收服务费生存，它为用户开发了一套开发工具——交互式应用工具（IAF）。到20世纪80年代中期，计算机产业出现了软硬件分离格局。
当时和甲骨文竞争的两大公司Informix（创立于1980年，制定了SQL）和Sybase（1984年创立，它在看准局域网市场后与微软结盟，1991.8上市），后来分别被IBM和SAP公司收购。IBM于1983年将系统R等数据库整合成DB2，2002年Window NT成功使SQL Server一度占全球18%，但还是无法敌于甲骨文，甲骨文在2005年数据库系统市场中份额达到46.8%（2006年47.1%，2007年48.6%，2010年超过50%）。甲骨文成功原因：准确的产品定位和产品推广；历来重视利润，很少做吃力不讨好的花样文章；依靠很多成功的并购，并很好消化和整合新公司（如2005年以103亿美元收购仁科，2006年以58.5亿美元收购Siebel公司，2007年用33亿美元收购的Hyperion，2008年85亿美元收购的BEA，2010年以74亿美元收购太阳公司，并对其整合，在SPARC处理器、工作站和服务器、操作系统Solaris、Java、MySQL、买来的存储设备公司等方面）；很少犯错误。
甲骨文说明了软件公司独立存在可能和发展前景，同时也佐证了创始人和领袖在公司的重要性。 第8章 互联网的金门大桥——思科公司143
1.好风凭借力——2.持续发展的绝招——3.竞争者——4.诺威格定律
斯坦福大学两个不同系计算中心主管莱昂纳多•波萨卡（Leonard Bosack）和桑迪勒纳（Sandy Lerner）发明了“多协议路由器”，在1983年NSF投资建设NSFNet（它在1985年开始和商业网络对接）后，1984年这夫妇俩创立了思科，并于1986年推出其第一款产品，公司于1990年上市。其成功要素之一在于，它准确地抓住了时机，这与以朗讯为代表的传统电信公司的不幸形成对比（2002年始传统电信和互联网设备市场变化尤为明显，在中国则始于2005年）。
早期员工有其两面性，一方面既爱冒险，对新技术敏感，另一方面又不善或不愿守成，思科针对这类员工给出类似于航海时代王室对探险者的做法，作为投资者对待内部创业者，并有权优先收购（如1999年以70亿美元收购由其前总裁巴德尔创办的Cerent），从思科分出去的小公司也更易被思科收购，一方面它们清楚思科所需产品，另一方面容易得到外在投资。这种方法行之有效，是由于其CEO约翰•钱伯斯（1995年出任）的胸怀和远见，更重要的是思科的基因（斯坦福大学对思科创立者就采取了宽容态度）。
在与思科的竞争者中，存在一真和一假竞争者。Juniper Networks之于思科竞争关系类似于AMD之于英特尔，Juniper产品定位于高端市场，2010年两者营业额分别为40亿和460亿美元，即便在Juniper收购NetScreen后，两者市值对比为200亿和1000亿美元。思科真正对手是中国的华为，华为公司得益于创办初的高起点、企业高效率、员工的勤劳，即便在创立时间上晚于思科4年（早于Juniper 8年）2006年其营业额达到650亿人民币（约90亿美元），2011年达到317亿美元，仅次于爱立信（324亿美元），成为全球第三大电信和网络设备公司。当然其成功的因素还有很多，包括“中国制造”效应，华为公司结构和经营与欧美公司没什么差别，统帅任正非的才能，受安迪-比尔定律影响，服务型公司谷歌个雅虎的带动。
谷歌研究院院长彼得•诺威格（Peter Norvig）提出，当一家公司的市场占有率超过50%后就不再指望在市场占有率上翻一番。因此思科最早大强度投入VoIP（Voice over IP，2003年快速发展），收购了LinkSky，注册了Iphone商标，进军固话设备市场、存储设备和服务业务。思科IP电话存在的困难包括，技术问题需要解决（如成本和网速），受Skype（或类似公司产品如Google的GTalk）挑战，VoIP电话数据传输效率不比现有固话更高。
当然有限电视线路只需稍加改进即可用来打电话和上网，实现三网联合（X over IP），而这已经不是技术上问题了。在如今移动互联网主流时代，像思科这类网络设备制造商仍旧在这方面可以引领其浪潮，而我们也期待我国的华为公司崛起。 第9章 英名不朽——杨致远、费罗和雅虎公司159
1.当世福特——2.流量、流量、流量（traffic）——3.成也萧何，败也萧何——4.既生瑜，何生亮——5.红巨星——6.自废武功——7.浪淘尽风流人物
在雅虎诞生前，已经有Excite、Lycos和Infoseek公司，但雅虎是主流免费门户网站真正代表。之前的美国在线的商业模式（类似有线电视发展模式）很难给互联网带来商业革命，雅虎把互联网办成了免费、开放和营利的，这也刺激了电子商务的诞生。1994年，斯坦福三人组为互联网做了分类整理和查询网站的软件（雅虎技术基础），后来与网景合作，1995年网景送了其一台服务器后，雅虎正式创立，杨致远找到红杉资本成功融资200万美元，后又从日本软银（SoftBank）融资，1996年上市，两年后中国的三大门户网站（搜狐、新浪和网易）也建立起来，1994-2000年正是互联网大航海时代。
早期为互联网运营和发展买单的三个来源分别是政府、上网的人、电子商务和广告。而事实证明，只有第三条道路才走得通，雅虎走的是免费服务，靠广告费养活自己。1996-2006年雅虎营业额从2000多万美元增长至60多亿美元，这其中一个原因是因为在品牌广告中有个不成文约定，即讲究门当户对。片面对流量的追捧而忽视盈利推动了千禧年的互联网泡沫，比如雅虎在1999年亿50亿美元买下的Broadcast.com公司，College Hire过分行为对网络泡沫推波助澜。
2002年雅虎迎来了其复杂性的关键人物，新任CEO特里•塞缪尔（Terry Semel）和首席财务官苏珊•德克尔（Sue Decker），德克尔休克疗法对雅虎完成了节流，塞缪尔以传统传媒方式开始对雅虎各项服务设计收费方法（雅虎自视为传媒公司，而非简单互联网（DotCom）公司），Overture（其前身为GoTo公司，它不提供搜索引擎服务，后来它收购了老牌搜索引擎AltaVista，但随即被谷歌挤垮，雅虎趁此完成了对其收购）在搜索结果中竞价排名方法给雅虎带来了巨大财富，2002年雅虎买下Inktomi，在2002-2003年雅虎以十几亿美元收购了除谷歌和Ask Jeeves以外所有搜索引擎，到2005年雅虎业绩达到顶峰，随即跌入谷底。雅虎收入主要靠品牌广告和在线搜索广告，而塞缪尔在搜索技术上Panama广告系统令所有人大失所望，在优势的品牌广告上也没做任何重要事，因此于2007年离职。而继任者德克尔（名义上CEO是杨致远）对互联网认识不足（她甚至创下出售谷歌股票最低价纪录），随即也被赶下台。
雅虎不崇尚技术，塞缪尔试图把它塑造成一个技术公司，显然失败了，而谷歌重视技术并落到实处，转技术优势为商业优势。雅虎有用户群和内容优势，没有抓紧自己的品牌广告优势，却选择与谷歌技术对抗。在人的竞争和执行力竞争上，谷歌相对宽松的工作环境，企业高效率（科研和开发合一），雅虎都无法企及。这就注定在互联网泡沫破灭后，其让位于谷歌。
在雅虎很多问题没得到解决并且呈更为严重趋势，微软对其收购因谷歌搅局而失败后，它失去了独立性，这之后它退回到互联网媒体公司的可能性都没有。
2006年雅虎将技术交给其副总裁陆奇以希望缩小和谷歌的差距，商业上（2005年以10亿美元和雅虎中国）入股阿里巴巴（2012年它以70亿美元赎回雅虎所占股权的一半）。2008年微软提出以高于雅虎市值30%价并购计划（2006年雅虎最大股东莱格-梅森基金是主张卖的），谷歌向其提出用谷歌的广告系统代替雅虎的广告系统设想（因反垄断法限制很难获得批准），结果雅虎两头落空。雅虎后来的CEO卡罗巴•巴茨（Carol Bartz）将雅虎拆卖，放弃Inktomi为核心的自主搜索引擎，改用Bing，同时将雅虎搜索广告系统和微软不成形广告系统合并，到2010.10甚至有美国在线收购雅虎传闻，2011.09雅虎CEO卡罗巴•巴茨辞职。
2012年新年刚过，杨致远提出辞职，或许是杨致远对雅虎也无力回天，因此对于他而言辞职也是种解脱，而杨致远的主要功绩就在于奠定了互联网开放和免费的基调，雅虎也面临提升业绩（从雅虎现状看可能性不大），和某大公司合并，将部分业务或整个公司卖给私募基金的三条道路选择。2012.7谷歌主管产品副总裁玛丽莎•梅耶尔出任其CEO。 第10章 硅谷的见证人——惠普公司187
1.昔日硅谷之星——2.有争议的生死抉择——3.最有争议的CEO——4.亚洲制造的冲击——5.峰回路转——6.后记
1939年斯坦福大学毕业生休利特（Hewlett）和怕卡特（Packard）仅仅用538美元创办了惠普公司，当时公司主要业务是生产振荡器等电子仪器，此后惠普和斯坦福大学良性互动，1957年惠普上市，1966年惠普进入小型计算机领域，1984年进入激光打印机和（其发明的）喷墨打印机领域，20世纪90年代进入微机市场，90年代后期开始黯淡。
其衰落原因包括领导的错误和“日本/中国制造”的冲击。1989年和1995年惠普分别买下阿波罗和Convex进入微机市场，20世纪90年代中期，它集科学仪器、医疗器械和计算机产品于一身（生产线太长），惠普将一些部门从公司剥离单独上市，其CEO卡莉•菲奥莉娜（1996.06上任）在1999年将仪器部门（现安捷伦公司）剥离上市，在2002年决定并促成了对康柏的收购，挤进计算机市场。在打印机上，它采用吉列商业模式出售打印机（低估了日本制造效应）。
作为一位有争议的CEO，卡莉•菲奥莉娜5年内对AT&T（1995年）和惠普进行拆分以及进行了两次商业合并（朗讯和飞利浦的，虽然未成功，对惠普和康柏的成功合并）。在2001年以250亿美元收购康柏后，2002年惠普出现首次巨额亏损，从此惠普从科技公司变为电器公司。
不仅亚洲制造限制了惠普利润率（如佳能和爱普生在打印机上），而且亚洲公司还参与制定商业模式和游戏规则。在惠普长期得不到好转后，2005年根据美国公司金色降落伞惯例，菲奥莉娜辞职。
新CEO马克•赫德进行改革措施：裁撤研究部门（惠普研究院），对其他部门进行相应瘦身，维持公司在2004年的架构——服务业（TSG）、个人电脑（PCG）和打印机设备（ISG）三个主要部门；从戴尔手中夺回PC市场份额，强化了和戴尔直销模式相反的代销方法，简化惠普采购供应链，丰富打印机产品线（彩色喷墨打印机、宽幅高分辨率打印机）；恢复惠普作为技术公司的形象，突出技术服务的重要性。2010年，赫德因性骚扰引发的问题离职，惠普再次陷入领导人危机，而家电行业变动性大，而惠普一旦被打上消费电子公司标记，对一些工程师和相关科学家的吸引力就大大降低。
继任者李艾科掌控惠普近一年，营业额几乎没有增长（2010年1260亿美元，2011年1270亿美元），利润下滑16%（从115亿美元到96.7亿美元），股价由54美元降到23美元最低点。10个月后，eBay前CEO梅格•惠特曼（Meg Whitman）担任CEO，惠普无明显好转。
惠普是硅谷半导体行业的典型代表，但硅谷半导体已变得越来越不重要，同时惠普也没有引领任何一次技术浪潮，也很难指望它开创一个新的行业，因此其可能将是一颗黯淡巨星。 第11章 没落的贵族——摩托罗拉公司205
1.二战的品牌——2.黄金时代——3.基因决定定律——4.铱星计划——5.全线崩溃——6.回天乏力
原名高尔文制造公司（Galvin Manufacturing Corporation），由保罗•高尔文于1928年创立，最早时生产汽车收音机，后来研制便携式无线通信工具、步话机（Walkie Talkie），如1940年的SCR-300（被用于战场），1942年“手提式”对讲机SCR-536。1947年公司改名为摩托罗拉（Motorola，也是公司的一个品牌）。
二战后至20世纪90年代初是其黄金时代，在长期一段时间内AT&T是有线通信（单向、双向）之王，RCA（Radio Corporation of America）是无线单向通信老大，摩托罗拉则是无线双向通信的霸主。摩托罗拉推出的产品如1946年的汽车电话，12年后推出基于汽车的对讲机，1963年世界上第一个长方形彩电显像管（进入民用市场），1967年美国第一台全晶体管彩电（1974年将彩电业务卖给松下公司），1979年的68000通用微处理器（德州仪器（Texas Instruments）、AT&T和摩托罗拉在20世纪80年代初先后推出TMS、DSP和M56K三大系列产品），20世纪80年代初摩托罗拉发明的民用蜂窝式移动电话。20世纪90年代初，摩托罗拉在移动通信、数字信号处理器和计算机处理器三个领域都是技术最强的。
第一代移动通信基于模拟信号，这正是摩托罗拉技术优势所在，从第二代移动通信始，欧盟开始超过美国，1982年CEPT提出GSM（Group Special Mobile，后改为Global System for Mobile Communication，核心技术是时分多址技术TDMA），1989年被提交到欧洲电信标准局并于1990年成为欧洲标准，1991年爱立信-芬兰公司架设了第一个GSM移动通信网。摩托罗拉的基因决定它在数字手机研发上缓慢，在非技术因素（功能、可操作性、外观等）不注重，在人为因素方面，高尔文三世也没能力将手机、计算机处理器和DSP三个部门管理好，管理层低估了摩尔定律的作用。
1987年摩托罗拉提出铱星计划，其最大技术特点是通过卫星间的传输来实现全球通信，优势是信息损耗小，无需地面基站。1991年正式启动，1996年第一颗铱星上天，1998年投入商业运营。这个计划在技术上是成功的，但是商业投资上失败（主要在市场分析、技术超前、风投弊端多方面），2000.03.18铱星公司宣布破产，2001年铱星公司（总投资60亿美元）被以2500万美元卖给一家私募基金。
在计算机处理器上败给英特尔，数字信号处理器没竞争过德州仪器（虽然德州仪器TMS320C2X是16位定点处理器竞争不过摩托罗拉的24位处理器56K，但是德州仪器很快凭借32位处理器TMS320C3X夺回竞争优势）之后，2004年高尔文下台，其半导体部门也被迫分离（2003年的飞思卡尔（Freescale））。摩托罗拉陷入大锅饭，管理乱，内斗多的困境。
2004年CEO爱德华•詹德（Edward Zander）上任后无大的好转，4年后离任。它仍不注重外观设计，而在试图打造一个通用手机操作系统以作为今后手机开发统一平台时错误地选择了Java来开发（基于Linux的Android却成功了），其后的领导人格雷格•布朗和桑杰•嘉哈，以及中国市场也没能挽回它。它将其手机部门未来赌在2007年出现的Android，2009年它推出第一款Android手机，接下的Droid大卖（但马上被三星竞争过去），2011年摩托罗拉一分为二独立上市，手机业务和个人家庭机顶盒由嘉哈负责，企业级通信产品和其他业务由布朗负责。2011年，在微软和苹果（联合一些公司）以45亿美元收购加拿大北电公司（Nortel）移动通信专利，紧接2012年谷歌出于专利需要收购了摩托罗拉移动。
摩托罗拉的衰落与其没有一个控局的得力领导人有关，在很长一段时间内它被高尔文家族控制，曾经它在无线移动通信和计算机处理器上都达到领先，但是它的领导人没有做出好的决策，在技术路线犯了错误，同时执行力也不足，作为一个贵族式公司其后便走入了衰落。 第12章 硅谷的另一面226
1.成王败寇——2.嗜血的地方——3.机会均等——4.硅含量不断降低——5.亘古而常青
所谓硅谷六合彩（Silicon Valley Lottery）讲的是硅谷的一种独有创业模式，但这种创业发财几率比六合彩中奖概率大不了多少。创业成功因素：创始人很重要，他需要实干且精力充沛、多面手；光有好的团队和技术远不够，还要有商业头脑，且找到一个能盈利的商业模式；判断力和执行力；外部环境；创业者的好运气。
之所以说硅谷是嗜血地方，因为其工作时间超长，硅谷的失业压力比美国其他地区大，由于生活所迫，硅谷人在外人眼里相对急功近利和唯利是图。
硅谷是可见权威却不迷信权威地方，对于公司和个人都是如此，另一方面行行出状元，除了科技新贵，也有风投、个人财产管理业务（如高盛公司）、金融和房地产中介商等，这些体现了硅谷的机会均等。
最早诞生于硅谷的真正半导体公司是仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor，1957年由肖克利半导体公司下的“八叛徒”创建），在上世纪50年代制造出世界上第一个商用半导体集成电路。20世纪90年代后，半导体在硅谷经济中比重大不如以前。硅谷半导体衰退的直接原因是反摩尔定律效应，“亚洲制造”效应（如世界最大显卡公司NVIDIA在台湾）。
硅谷经历了半导体——软件业——互联网（IT领域）、生物科技等的转变。如1976年成立的基因泰克公司（后被瑞士罗氏公司收购），制药公司受所生产药的类型（处方药和非处方药），FDA和专利法影响，相对于传统制药业的辉瑞（Pfizer）和默克（Merck），基因泰克起步晚，其成功关键在于创新和执着，人和要素包括利润分配方式，如期权制以及硅谷公司中人与人之间有差异但相互尊重的关系。
硅谷并不像其他资源密集型产业一样在资源枯竭后即走入衰落，硅谷依靠其科技进步不断推动产业的升级换代，即便将来这里没有一家半导体公司，但其创新的灵魂必将持续推动其持续的繁荣。 第13章 短暂的春秋——与机会失之交臂的公司249
1.太阳公司：1.1昔日的辉煌，1.2错失良机，1.3历史的回放——2.Novell公司：2.1局域网的微软，2.2操作系统之败——3.网景公司：3.1昙花一现，3.2佩奇的解决方法——4.RealNetworks
安迪•贝托谢姆在设计“三百万”的小型计算机（称作图形工作站），开发出Sun-1后，其于1982年和斯科特•麦克尼利等斯坦福大学毕业生创办了太阳公司，1985年研制出了太阳公司自己的SPARC精简指令处理器，次年公司即在纳斯达克挂牌上市，20世纪90年代迎来了高端微机取代低端工作站和小型机进入企业级市场的时机，微软了太阳进行了竞争（微软这时的优势主要有资金、垄断优势、应用软件开发优势、人才制），2000年太阳高峰期市值超过2000亿美元，但太阳将思维锁定在卖硬件上，没有依靠其Solaris（基于Unix，太阳没有将其技术优势转化为市场优势）和Java在操作系统上挑战微软。
太阳错失的良机主要体现在，它没有利用好其在Unix的主导地位联合其他相关公司（相反，它们反而在窝里斗）微软来稳定中大型企业市场，没有适时改变商业模式，开源Solaris（虽然2004年对其进行了开源，但已被IBM抢占了先机），从卖操作系统转变为提供服务，没有将Java（1995年诞生，基于 Java的JSP开发环境与微软的ASP的对抗）间接转化成利润，。2003年其亏损达34亿美元，虽然2006年由软件出身的施瓦茨接任麦克尼利成为CEO，扭亏为盈，但太阳公司已沦为二流公司。
对其失败的分析：输在人才体体制上，平庸而大锅饭式的管理；没有将和微软的操作系统之争和互联网开发工具之争放于和DEC、惠普等服务器公司的市场争夺之上（2006年Windows服务器销售额超过Unix即177VS175亿美元）。拉里•埃里森总结太阳公司的失败原因：不关心盈利，管理者心不在焉，当时太阳公司应该不要简单迎合客户，同时停掉那些毫无前途的项目。
1979年施乐公司的帕洛阿尔托实验室几位发明以太网的科学家创办了3Com公司，并开发出了以太网的适配器（Adaptor，即网卡），而微机联网构架相对于小型机系统构架的优势（关键技术是网络操作系统）使其成为趋势，Novell（这个名称是1983年才开始使用）公司就是在这种背景下于1979年创立，其开发出了NOS操作系统，到1990年其几乎垄断了整个微机局域网操作市场（其营业额达9亿美元，微软当时才11亿美元）。
1993-1994年，Novell公司有两次并购，从AT&T购买了UNIX版权，收购了WordPerfect和Borland公司的一款制表软件，前者表明其明确的技术路线，后者则并没有给其带来在办公软件上的成功。1995年微软的Windows NT（1994年推出）对Novell网络操作系统有压倒性优势。Novell在与微软竞争中其实没有犯什么错，可能在执行力与微软有差距，但胜利者只有一个。后来Novell把Netware与Linux结合活了下来，但在网络市场已居二流地位，2011.4被Attachmate公司收购，往后其作为一个公司的独立性不复存在，
1994年安德森和克拉克创立了网景公司，推出Netscape，并于第二年上市。1997.10微软发布性能稳定的IE4.0性能可与Netscape平分秋色，在与微软竞争失败后，最终被美国在线收购。
佩奇针对网景提出的看法：网景没有居安思危，其商业模式还停留在卖软件上（1995年网景最有希望走雅虎模式），和微软竞争必须要有办法顶住其轮番进攻且有反击能力（如可考虑联合PC制造商预装Netscape浏览器），第四网景公司抓住的是软件用户而非真正使用互联网的用户（没有早于微软（1997年以4亿美元）去收购Hotmail）。
1995年微软的一位高管罗伯•柏拉泽离开微软创办了RealNetworks公司，1998年开始和微软竞争，2000年微软抢占其一半市场份额，2002年二者平分秋色，2009年Realplayer占播放器市场份额不到20%。好在它守住了服务（音视频）市场，得以生存下来，本来它可走（实际上并没有）后来苹果iPod道路，目前其商业模式受到iPod（其在PC上的播放器ITune）和YouTube冲击。
这些有短暂辉煌的公司，虽然有外在环境因素影响，但主要还在于其自身没有把握一些发展良机而没落，然而我们可以看到后来的公司在吸取它们的教训后把握住了良机。 第14章 幕后的英雄——风险投资282
1.风投的起源——2.0风投的结构——3.风投的过程——4.投资的决策和公司的估价——5.风投的角色——6.著名的风投公司：6.1红杉资本，6.2KPCB，6.3创新工场
在20世纪60年代后风投在美国蓬勃兴起的社会基础：美国主导世界金融业，美国建立了完善的社会保险制度（Social Security System）和信用制度，人才优势。风投和私募基金是有区别的，虽然在财务和税务方面两者有类似，但两者投资对象和方式是有不同的。
风投主要的两个来源是机构（Institutes）和非常有钱的个人，在结构上风投公司不超过499位投资者（以便不公开财务和经营情况），美国融资的基金一般注册在特拉华州（为了避税），每一次融资便成立一家有限责任公司（寿命一般为10年），所有权和管理权分离（即总合伙人和有限合伙人），有独立的财务审计顾问和总律师（Attorney in General）监督，同时设有一个董事会（Board of Directors）或顾问委员会（Board of Advisors）。一般公认为世界风投之王为约翰•多尔，中国最大三家风投公司为北极光、华山资本和赛伯乐。一旦投资失败会优先变卖，投资陈功则以现金（针对小基金和较少投资）或股票方式收回投资。风投公司收费高昂，风投合伙人在业界有很大影响力。天使投资本质上是早期风险投资，天使投资社（Angel Firm）经营管理方法千差万别。
风投过程其实就是一家科技公司创办过程（因为风投主要用于科技公司），其成功要素包括是否有独立的知识产权，是否有数量级的提高（衡量一项新技术是革命性还是革新性的关键）和商业计划。风投是渐进的，这对投资者和创业者都有好处。
风投一般分阶段，天使投资阶段，第一轮和后一（几）轮。下面几种情况一般不会风投：不盈利的，增长不稳定，公司达不到一定规模。风投是高风险自然就追求高回报，而要做到高回报首先要选对题目（新颖性，不能和主流公司业务撞车），一个好的题目还必须具备以下条件：项目做成要有现成市场，而且可横向扩展（Leverage）；今后的商业发展在较长时间以几何级数增长；必须具有革命性（无论是技术上的还是商业模式上的）。和投资股市不同在于，新公司估值不能用市盈率或折扣为现金流来衡量，创始人和早前员工素质显得很关键。
风投公司介入一家新兴公司后的第一角色就是做顾问，同时风投还有必要替公司找一个职业经理人做CEO。风投公司会帮被投资的公司开展业务，虽然这两者也有利益相冲突的时候。创业者和投资者的关系对创业的成功至关重要（主角和辅助者，长期关系）。
风投还有一个代名词即“沙丘路”（Sand Hill Road），在那著名风投公司有红杉资本（Sequoia Capital）、KPCB、NEA（New Enterprise Associates）、Mayfield（其成功投资了基因泰克、安进、康柏、3Com、SGI和SanDisk等）。
红杉资本是1972年由唐•瓦伦（Don Valentine）创立的，是迄今最大、最成功的风投公司，其投资成功的公司占整个纳斯达克上市公司的1/10以上，包括苹果、Google、思科、甲骨文、雅虎、网景和YouTube等。红杉资本将其投资的公司按发展阶段分为三类：种子孵化阶段（Seed Stage）公司，早期阶段公司，发展阶段（Growth Stage）公司。每个阶段的工资投资额差一个数量级（分别为10-100，100-1000，1000-5000万美元）。吴军认为红杉资本判定
一家公司有潜力的标准，一者看其有无突变，另者看其是否是第一个吃螃蟹的人。红杉资本对所投新创业公司的要求：几句话讲清公司业务，10亿美元以上的生意，项目带来的好处一目了然，有绝活，公司的业务是花小钱做成大生意。对创始人的要求：证明比对手强，基因要好（一般公司基因在其创立三个月内形成），动作快（才可能打败大公司）。
KPCB创立于1972年，其成功投资了太阳、美国在线、康柏、基因泰克、Google、eBay、亚马逊和网景等，其公司特点在于，效率高，合伙人知名度高，人脉极广。除了绿色能源外，其主要投资集中于IT和生命科学领域，而在IT领域又重点放于通信、消费者产品（如网络社区）、企业级产品、信息安全、全球通信、半导体。
李开复创办的创新工场带有中国特色，主要培养创业者，活跃投资。中国高校生毕业创业欲望和行动不及美国，有自身因素也有社会原因（如鲜有天使投资人，注册公司麻烦，而创业工场有助于解决这两个问题）。 第15章 信息产业的规律性315
1.70-20-10定律——2.诺威格定律——3.基因决定定律
70-20-10，信息产业大公司之间的市场份额大抵如此，在微机、消费电子、微处理器、网络路由器、互联网、IT服务等领域符合此定律，王者制定和解释规则，而在通信领域，规则比技术更有利于一家公司占领市场。信息产业领域的公司之所以比传统工业公司更易形成主导优势在于：首先不同的成本在这两种工业中所占的比例相差太大；其次，信息产品生态链各环节间耦合性非常强；再次，不同用户对传统商品的品位不同，对性能的要求也不同，因此很难做到赢者通吃。信息科技公司通常用很短时间就能达到传统公司半世纪才能达到的市场规模。在取得市场主导地位公司占到60%-80%市场，其扩张基本到头，原因包括局部领域差异、风险控制原则、美国联邦政府对商业垄断的限制，同时技术产品下家公司出于反垄断考虑会按比例同时采购两个上家产品，美国司法部和欧盟反托拉斯委员会反垄断。
诺威格定律即一家公司市场占有率超过50%后就无法再使市场占有率翻番，Google就是典型例子，所以主导性公司不能较早预见市场饱和性是很危险的。诺威格定律决定了主导性公司必须不断开拓新的财源（横向扩展现有业务和转型），才能长盛不衰。转型比扩展做起来更难，首先大方向不好找，而即便找准了方向，执行中失败可能性仍大，典型例子即美国通用汽车公司想电子和航空领域转型的失败，以至于1997年其将休斯公司国防工业部门卖给军火商雷神公司，2000年将卫星制造业务卖给波音公司，2003年将剩下部门（包括最大业务DirectTV卫星电视）卖给默克多的新闻集团。
公司从成立到成熟会根据其经验形成自己的基因，而其并不一定适应新业务，一旦新业务和公司的传统业务冲突，一些公司甚至会牺牲新业务。同一市场在不同的公司眼里是完全不同，一家公司的产品和服务可能随着市场变化而不断改变，但是公司的基因却很难改变。IT领域内部转基因尚且难（如苹果），从非IT领域进入IT领域更难（如诺基亚）。公司基因决定作用如此之大，使得很多跨国公司都无法通过改变基因来逃脱诺威格定律的宿命。 第16章 硅谷的摇篮——斯坦福大学337
1.充满传奇的大学——2.硅谷的支柱——3.纽曼加洪堡的教育模式——4.创业的孵化器
老利兰•斯坦福夫妇为纪念儿子于1885年注册成立斯坦福大学，早期不收学费，简•斯坦福为维持学校做了许多努力。有种说法说斯坦斯大学等于哈佛大学加麻省理工大学，其合理性在于，斯坦福大学在专业设置上覆盖了哈佛大学和麻省理工大学的合集，在办学理念上集两者之所长。二战后帮助斯坦福大学挺过财政危机的是它的一位教授弗雷德里克•特曼（Frederick Terman，“硅谷之父”），其建立了斯坦福科技园，科技园向外面公司出租（1951年开始）土地（租期99年）。
硅谷能长盛不衰，得益于亚太经济的发展，同时也靠斯坦福大学不断向硅谷注入新的技术和人才。斯坦福大学和美国东部名校最重要的差异是开放性，这种开放性在各方面，从教学到科研、到生活融入了当地的社区，这种开放性首先是由生存的需要决定的（地缘关系决定其获得的政府经费相对要少）美国政府资助的领域一般与工业界的尽量不重合，东部教授多受政府经费影响，研究项目不注重商业价值，在大学中营造了一种清高的习气，斯坦福大学从工业界拿到的资助比任何一个同规模东部大学的不知要多多少倍，培养和锻炼了很多技术全才，有助于年轻人创业（看清产业发展方向并找到新机会，如思科和DSL）。开放是斯坦福大学“本”，厂校结合是其“用”。除了为了硅谷提供技术支持和培养人才外，斯坦福大学在帮助硅谷转型方面贡献也很大。正是如此，斯坦福大学和硅谷形成良好互动，而东部名校侧重于政府经费这就需要根据政府意向来确定课题。
美国东部名校比较传统，斯坦福大学更倾向与让教授和学生自由发展，这种差异形成有传统和地域上的原因。提及现代高等教育，需提及威廉•冯•洪堡和英国的约翰•纽曼，前者建立了完善的、服务于工业社会的普鲁士教育体系（被美国丹尼尔•吉尔曼等人借鉴）。斯坦福大学诞生契机正值美国大学向研究型大学转型时期，安德鲁•怀特（康奈尔大学校长）向利兰•斯坦斯推荐了戴维•乔丹任其校长，在其领导下，斯坦福大学开始转变成研究型大学。而纽曼的大学理念，给本科生造就内紧外松、自由发展的环境，这种教育方法要求受教育的人有很高的自觉性，纽曼教育理念成功第一个因素在于好的生源（学生学习自主性好），第二个关键因素是大学学生和文化的多样性（使学生多方面发展，各有特长）。正是在这两种教育模式下，从培养全才角度看，斯坦福大学无出其右。
斯坦福大学无疑在扶持学生创业方面做得非常好，通过斯坦福大学的沟通（如其风投论坛——斯坦福企业家之角），加强了各方联系。斯坦福大学鼓励创业另一项具体措施是对利用职务发明创业的宽容（结果是带来双赢），为方便外国学生创业，甚至在法律允许前提下，它会设法维持他们在美国合法身份。斯坦福大学对创业者第二大帮助即营造了创业的氛围和传统。虽然并非每一个斯坦福人都能创业和成为领导者，但大多可成为很好的合作者和追随者。 第17章 科技公司的吹鼓手——投资银行366
1.华尔街和美国的金融体系——2.著名的投资公司：2.1高盛公司，2.2摩根斯坦利——3.科技公司的上市过程——4.成也萧何，败也萧何——5.华尔街与微软和Google的三国演义
美国主要的5家投资银行：摩根斯坦利、高盛、美林、雷曼兄弟和贝尔斯登。在2008年的金融危机中，仅高盛因有巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司支持而受到冲击相对小些。投资银行与风投不同之处在于，它是把双刃剑。
美国第一人财政部长亚历山大•汉密尔顿建立了由财政部统管的金融制度并促成了美国的早期中央银行——美国第一银行，到20世纪初，美国私有银行得到长足发展。在中国有个对罗斯柴尔德家族的误传，即这个家族控制美联储和世界金融及该家族是世界上最富有的神秘家族，事实上这个家族由于低估了美国的发展，受希特勒迫害犹太人和苏联社会主义冲击，以及停留在19世纪家庭作坊式的经营方式而逐渐衰落。美国金融公司大致分为商业银行（如花旗银行、美国银行、J.P.摩根银行、富国银行等）、投资公司（如高盛、摩根斯坦利和UBS等）、共同基金公司（如富达基金和先锋基金）、对冲基金（包括文艺复兴技术公司、量子基金等）。
1869年马库斯•戈德曼创立高盛公司，高盛主要业务是替别人做交易和承销（underwriter）公司上市，主要业务分为三部分，事件驱动业务，包括公司的上市、合并和拆分，财务管理和各种各样的基金。高盛的客户包括大公司和富有家庭，1999年高盛上市，上市其将自己挣钱（以前是客户挣钱）放到首要地位，2007年以10%左右损失几乎抛空了全部不良债券。高盛有很大影响力：2007年对原油价格干预，2008年在东南亚制造出认为的米荒，2008年贝尔斯登破产后，高盛开始唱空雷曼兄弟公司，2009年迪拜债权危机，欧洲主权债务危机的主要始作俑者。
1935年亨利•摩根和高管哈罗德•斯坦利带领部分J.P.摩根银行的人成立了摩根斯坦利公司。二战后至20世纪末是其黄金时期，70年代其涉足的商业领域包括：公司并购、拆分和上市，机构和个人财产的管理，以及诸如股票、债券和私募资金等资产的管理。摩根斯坦利是银行业中计算机化的先驱（1962年），20世纪90年代前一直扮演投资银行的老大角色，2008年中尽管受重创，但以股市最低点收购了花旗美邦和成为美国财政部特别聘用的顾问。
科技公司两条路：被收购，或将自己的一部分股票到交易市场上公开出售（Intial Public Offer ，IPO），俗称上市，以此收到回报。承销商从上市中可得到两笔收入：佣金（即融资额的7%），往后以上市价继续购买该公司一定股份的权利（大致等同期权）。和承销商谈判中（以百度为例）应注意的三件事，公司总产值（相对的中石油香港上市就是一种败笔）、上市公司融资多少（一般为公司市值10%-25%）、细节问题（如佣金和期权、上市时机）。
华尔街对科技公司追捧包括直接购入该公司的股票，还可通过提高对科技公司的评级等无需成本的手段进行。华尔街会为每个科技公司定下营业额和盈利的预期，要想不受其影响，唯一办法就是不上市。
在2008年微软收购雅虎事件中，其结果是雅虎（其庄家为雷曼兄弟）士气大跌，微软（其庄家为摸个斯坦利）MSN部门受伤害，Google（庄家为高盛）是最大赢家。若华尔街看好的收购消息一传出，出资收购的一方股价就会猛涨（如2008年金融危机时花旗集团和富国竞购美联银行一案）。 第18章 挑战者——Google公司395
1.历史上最轰动的IPO——2.早期岁月——3.商业模式——4.个人英雄主义和群众路线——5.绝代双骄——6.感谢上帝，今天是星期五（TGIF）——7.不作恶——8.不败的神话——9.秘密军团——10.云计算和数据中心——11，Google的新气象——12.3G时代——13.进攻，永远是最好的防守——14.佩奇新政
2004.04.28 Google上市，实际上它是被美国《公司法》逼得不得不上市（一家公司股东超过500名且资产超过一定规模后，即便它不上市也必须在第二年的100天内公布财务状况）。为了最大限度保证自己和投资者的利益，且保证公司在上市后不受华尔街控制，Google在上市做了三件事：采用拍卖方式决定上市股价，将一次融资拆成三次（后两次分别在2005.09和2006.05，第二次以295美元价融资42亿美元，第三次融资由高盛独家承销20亿美元），向伯克希尔-哈撒韦公司学习将Google的股票分成了投票权完全不同的两种。
雅虎用的是人工目录检索，有两个衡量搜索质量好坏的客观标准即查全率（recall）和查准率（precision），AltaViste相比早期搜索引擎解决了覆盖率，佩奇和布林因此从查准率去研究搜索引擎（当时工业界和学术界对此的研究局限在萨尔顿确定的、针对图书馆文献检索关键词加权平均的框架），他们发明了PageRank算法且搭建了搜索引擎来证明其实用性，1997.09注册了域名google.com，后来在斯坦福大学帮助下注册了Google公司，克雷格•希尔弗斯坦（Craig Silverstein）几乎以一己之力写出Google搜索引擎的第一个商业版本，1999年从KPCB和红杉资本获得两千多万美元投资。
在商业模式上，盖茨对微机工业的理解是，在这领域，最成功的主导公司将是能帮助世界每一个人使用计算机的公司，佩奇也极具商业眼光，如其对EchoStar的洞察，其创立的Google一个特点即直接面向最终用户。Google具体挣钱商业模式主要是佩奇和萨拉•卡曼杰（Salar Kamanger）贡献最大的Google AdWords。Google在商业上成功的另一原因是将中间环节减至最少，早期并未刻意追求利润，而是想方设法扩大用户群。
Google早期更赞赏个人英雄主义，虽然它也一直宣传团队精神。比如朱会灿一人半年时间就推出了Google的图片搜索，Google今天云计算基础的GFS和MapReduce技术从设计到实现也不过三四人做了两年，主管工程的乌尔斯•霍尔斯如今主管Google的基础架构、企业级服务且是其研究院的高级副总裁，科德斯坦尼主管其销售业务，从雅虎和美国在线拿到许多订单，另一传奇人物是其首席律师戴维•德拉蒙德，他保证了Google在所有合同中几乎没吃过亏。Google将日常运作改成自下而上，这样的群众路线保证了每个员工最大限度为公司出力，这种管理模式要求每一个人都有很高的水平、自觉性和热情，为吸引优秀人才（如罗伯特•派克），Google可谓竭尽全力。
佩奇和布林的领袖魅力：有好和善，知人善任，对技术发展准确的判断和独到的商业眼光，佩奇在关键词广告系统开发中体现超人的远见和管理能力。
TGIF（感谢上帝，今天是星期五）是Google文化最大特色之一，很大程度上源于佩奇和布林与大家同甘共苦的理念，这个活动第一项总是介绍这一周新加入的员工，第二项是由工程部宣布过去一周的成果，宣布这一周单元测试竞赛获胜的工程师，其他部门一一介绍自己部门的所获得的成果。
不作恶（Don’t be evil）是Google不成文口号和行为准则，由保罗•布克海特（Paul Buchheit，Gmail的发明人，现已离开Google）和阿米特•帕特尔（Amit Patel，Trend的发明人）提出，在商业上表现为公平竞争，此外还表现在做事客观与公正。
Google的搜索引擎和AdWords服务经美国在线使用后击败了Overture，从Overture手中抢到了Ask Jeeves的关键词广告业务，2003年超过了Overture，网络泡沫后雅虎收购了Overture和Inktomi，以最短时间打造了自己的搜索引擎和广告系统，2004年Google从技术赢了。在迎战微软上：“快速向前跑，不要看两边”风格，在技术上抢占制高点；和微软在人才上竞争上去；未雨绸缪，联合其他公司抵消微软在操作系统中捆绑搜索对Google带来的不利影响；微软在互联网策略上的失误也一定程度帮了Google的忙。
Google有一支由博士组成的军团。吉夫•摩托瓦尼（Rajeev Motwani）是Google人才战略支持者，他解释好的博士不仅有创造力，而且有最高的自觉性。“Google的品质”（瑞士制造指导思想）保证品质最好办法即“杀鸡用牛刀”。
云计算之父杰夫•迪恩（Jeff Dean）和桑杰•戈乌瓦特（Sanjay Ghemawat）加入，开发了Google云计算雏形。从2003年起，霍尔斯（副总裁）投入公司业务运营管理和基础架构建设中，其贡献有三：在全球通过租用和收购已铺设光缆及铺设新光缆；抢先在全球布局占据了建设数据中心的最佳点；设计了节能高效的服务器机柜，大大降低了运营成本。2006年，Google云计算平台基本完成。在解决存储、处理和共享信息后，便是安全问题和快速方便访问问题（为此Google成立了Google账户管理部门并积极推动无线互联网发展，包括其Android战略、无线频道拍卖等），通过立法保障网络的中性化，同时Google大力推进城市免费Wi-Fi业务。
Google的两次欢迎会给其带来了新气象，即对CEO埃里克•施密特就任的欢迎和对Google中国的总裁（全球副总裁）李开复的欢迎，施密特为Google引进了规范化管理，他非常强调国际化重要性，为Google在很多政策上赢得了优势，非常重视中国用户和市场，李开复于2005年上任，其方针和各项建议得到了Google尊重，2008年是Google中国最成功一年，随即李开复离开了，2010年Google退出中国市场。
Google和苹果在手机上冲突不断增加，在手机操作系统上竞争（成为时代焦点），2007年iPhone上市，Google在2005年收购Android后于2007年底联合全球几十家移动运营商、手机和芯片制造商成立Android联盟，2010年第四季度，Android成为全球第一大手机操作系统。Google开发Nexus One旨在了解手机设计和制造的整个流程，和手机厂商谈判中有话语权，得第一手经验，优化Android和提供更好的云计算服务。
2004.4.1推出了Gmail，几年下来它成为全球第三大电子邮件用户群，2004年Google还推出了地图（Google Maps和Google Earth）和图片服务（Google Picasa）。Google最先推出的客户端软件当属本机搜索服务（Desktop Search），随后推出Docs。2005年后出现了三个流量增长极快的互联网公司MySpace（Google以参股形式与其合作）、YouTube（2006年被Google收购）和Facebook，Google拥有Blogger和Orkut，这样它在互联网2.0早期布局上还算非常圆满的。为配合Google云计算设计，2008.09推出Chrome。
在和Facebook竞争日益激烈后，2011.04佩奇接任CEO，Google进行了组织架构的重构，佩奇挑选了社交网络作为突破口，于是Google+做出来了，其要应对的另一麻烦是与苹果和微软在智能手机上的官司，为此佩奇做出收购摩托罗拉的决策，佩奇上任后做出的最大失误恐怕是没很好控制公司人数（膨胀）。
总之，从一定角度看，Google是硅谷生产关系和文化的浓缩。 第19章 成功的转基因——诺基亚、3M、GE公司453
1.从木工厂到手机之王——诺基亚公司，2.道琼斯指数中的常青树——3M公司。3.世界最大的联合体——GE公司：3.1百年扩张，从有线电到无线电；3.2从实体经济到金融；3.3领袖的重要性
诺基亚于1865年诞生在芬兰莫科斯基运河畔，1868年其在Nokianvirta河畔成立了第二家工厂，公司业务是木材加工和造纸，20世纪初和芬兰一家塑料产合并，1922年通过收购一家制造电话线和电话的工厂进入电线和电话机市场，1982年研制出一种可移动电话和推出DX 200数字交换机，1992年新任总裁约玛•奥利拉（Jorma Ollila）上台后，将移动通信作为诺基亚的核心业务，除此之外，诺基亚的成功关键还包括：抓住了移动通信从模拟到数字化契机，政府大力扶持（芬兰政府给诺基亚提供了人才支持，让诺基亚等公司老板加入国家科技经济政策的圈子，积极为诺基亚开拓海外市场），推翻了在模拟时代摩托罗拉制定的商业规则。1994年诺基亚进入全球最大移动通信（中国）市场。诺基亚主导了2G手机时代游戏规则，其成功原因可简单概括为“长期探索、抓住机遇、制定规则”。
2010年第4季度是诺基亚一个转折点，Symbian市场占有率被Android超过，而这落伍是商业因素所致（其商业模式落后于Android联盟方式），诺基亚无法从“生产手机且和其他手机厂商竞争”理念中走出。2011年初，诺基亚放弃Symbian转向Windows Phone 7，2012.06裁员1万，前景黯淡。
3M公司诞生于1902年过去全称为明尼苏达矿业和制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company），2002年才改名为3M公司，其被公认为最具创新能力公司之一，2011年其产值达296亿美元，纯利43亿美元，雇员有84000多名。3M至今最富传奇故事是思高胶带的发明（1925年查德•卓尔发明），至今3M发明了6万种大大小小产品。创新力是其百年来长盛不衰且成功从矿业公司转变为电子和日用品公司根本原因。如3M软盘（占全球软盘市场1/6）后发制人主要靠一项发明专利——软盘中特殊的防霉套，之后3M成长最快的产品是液晶显示器产品，2006年其40%收入和1/3利润源于液晶产品，这一业绩靠一项关键性发明——增光膜（Brightness Enhancement Film，BEF），2007年3M的LCD年销售额超过百亿美元。3M能不断转型原因最关键有三条：坚持以创新为公司灵魂，在适当时候强制淘汰一些看似还在赚钱但前景不是很好的产品，3M的发明和产品都是针对广大用户的且是消费类的。
1890年爱迪生创立了GE（General Electric）公司（1892年在J.P.摩根帮助下和另两家公司合并才改名为GE，1896年道琼斯指数最早包含的12家公司之一），100多年前其进入中国（被翻译成通用电气公司），到2007年底其包括6大部门：全球基建架构部门（Global Infrastructure ，108亿美元（以下只标明数字）纯利润）、GE（企业）金融（GE，Finance，60）、GE（个人）金融（GE Money，43）、电视新闻网NBC和环球电影公司（Universal，31）、医疗保健部门（Health Care，31）、工业部门（Industrial，17）。
GE第一次扩张是从有线（动力）电到无线电收音机，买下马可尼无线电公司后，GE把它变成了一个独立上市子公司即RCA，它和GE制订了很多标准，RCA实验室和一度和贝尔实验室齐名，GE、RCA和老对手西屋电气于1926年共同创办了NBC。其扩张成功原因：都是在自己已有业务基础上自然展开的，进入的都是一些全新或刚起步的领域。GE扩张也有不少失败的（如“二战”后进入计算机领域），但是它能及时把不可能成功业务终止掉。20世纪70年代起，GE抢先开发核磁共振（MRI）机。
最近的扩展，GE的商业银行（GE Money Bank）将信用卡业务扩展到各种各样商家，成功原因：实体公司办银行要得到政府批准和支持，GE能办银行除与政府关系好之外，它的信用纪录和还贷能力非常好。
GE历代CEO中，以上一任（1981-2000年）杰克•韦尔奇（Jack Weich）最为突出，他进行了近1000次企业并购和部门分离，使GE市值从140亿美元上升到5000亿美元，韦尔奇的变革包括，人事上裁员，在GE业务发展方向上，出售了很多部门且进行了大量并购（如RCA卖掉家电业务并购NBC），大力推动金融资本与制造业相结合。韦尔奇不仅为GE留下一笔财富（如GE品牌、管理之道等），还培养了众多工业领袖，如杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt，韦尔奇的接班人）、吉姆•麦克纳尼（Jim McNerney）和鲍勃•纳德利（Bob Nardelli）。韦尔奇对GE进行了行业创新，到GE2011年实现1473亿美元销售额，143亿美元净利。相较而言，一些公司转基因不成功原因包括，公司负责人对自己经验过于自负，尤其是过去成功的公司，此外一个成熟公司多多少少存在部门壁垒（中国公司尤其如此）。
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