用“3A三角形”管理全球差异
[ 商业评论 ]【关键词】 精确管理
在全球运作的公司面临的最大挑战，就是管理形形色色的差异。本文提出的“3A三角形”框架，可以帮你顺应、克服和利用这些差异。
谈到全球战略（global strategy），大多数企业领袖和商业学者都会做出两个假设：首先，公司的核心挑战是要在规模经济和响应当地情况之间取得适当的平衡；其次，公司在全球运营中越是强调规模经济，其战略的全球化程度就越高。
这两个假设都有问题。任何全球战略的主要目标，都必然是对跨边界的巨大差异进行管理——不管这些边界是地域意义上的，还是按别的什么标准划分的。无论是实行标准化还是注重当地响应度（local responsiveness），都是管理跨边界差异的有效手段。换句话说，它们都是全球战略。此外，如果企业认为全球战略中最主要的矛盾就是规模经济与当地响应度之间的矛盾，那么它们很可能会忽略，实现跨边界整合还有另一个有效对策：套利。一些公司发现，当不同市场之间存在差异时，设法利用差异，而不是简单地适应或者克服差异，反而可以找到大量创造价值的机会。于是，我们看到横跨多个国家的价值链越来越多。IBM公司CEO彭明盛（Sam Palmisano）在最近给《外交》杂志（Foreign Affairs）撰写的文章中称，外国公司在2000年到2003年间在中国投资建设了约6万家工厂。以IT为基础的服务贸易也终于开始对总体的国际服务贸易产生可观影响（2005年，印度占据了全球IT和业务流程离岸外包业务的一半以上）。
在本文中，我将提出一个实现全球整合的新框架，它可以帮助我们解决上述问题。我把这个框架叫做“3A三角形”，其中的3个A分别代表三种截然不同的全球战略。第一种战略是“适应”（Adaptation），即尽可能提高公司的当地响应度，达到增加销售收入和扩大市场份额的目的。最极端的一个做法就是在每个国家都设立本土公司，每家本土公司都有比较完整的供应链。许多公司在刚开始走出本国市场时，采用的都是这一战略。第二种战略是“聚合”（Aggregation），即建立区域公司或者全球公司，以获得规模经济。采取这种战略的公司对产品或者服务实行标准化，并把开发和生产流程集中在一起。第三种战略叫“套利”（Arbitrage），即利用国家或者区域市场之间的差异谋取最大利益。常见的做法是把供应链的各个环节部署在不同地方。例如，客户服务中心设在印度，生产工厂建在中国，零售店开在西欧。
因为大多数跨国公司都在某种程度上采用了这三种战略，所以我们可以用这个框架来建立一个总计分卡，以说明公司全球化经营的进展情况。但是，由于在这三种战略的内部以及它们之间存在着一些显著的矛盾，所以仅仅考虑三者的总分是不够的，而是必须分出三者的主次。3A框架可以帮助确定这三种战略的优先顺序。
理解3A三角形
3A三角形的前提假设是，在本国市场之外开拓业务的公司都必须从适应、聚合和套利这三种基本战略中选择一种或多种。这三种战略之间存在着许多重大的差异，详情参见副栏“你可以选择的全球战略有哪些?”
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不同战略会对组织结构造成不同的影响。如果一家公司强调“适应”，那么它的组织结构就可能以各个国家为中心。如果一家公司的首要目标是“聚合”，那么它就会跨越各种各样的边界实行整合，例如成立全球业务单元或者产品分部、设置区域结构、共享全球客户等等。如果公司重在“套利”，那么最好采用垂直型或者职能型的组织结构，因为这样的结构有助于在不同单元之间和整个公司内部取得供需平衡。显然，在同一家公司里，这三种组织模式不可能同时占主导地位。某些组织结构虽然结合了多个模式的优点，但同时也会加大管理的复杂性，例如矩阵制就是如此。
大多数公司在全球化发展过程中的不同阶段会强调不同的“A”，而有一些公司会把三种战略都用遍。IBM就是一个很好的例子（IBM以及后文提到的其他公司的各个特点，都是我采访这些公司的CEO等高管所获得的信息）。IBM在大部分时间内采取的都是适应战略，即在每个目标国家建立“迷你IBM”来服务海外市场。每个“迷你IBM”都要从事除研发和资源配置以外的几乎所有经营活动，并针对当地差异做出必要的调整。这种适应战略在很大程度上剥夺了IBM享受国际规模经济的机会，因此在20世纪八九十年代该公司在众多“迷你IBM”上面又增加了一个层级——区域公司。IBM按照区域把多个国家的业务聚合起来，希望加强各国业务之间的协调，从而在区域市场和全球市场上获得更大的规模经济效应。然而，最近IBM又开始注重利用各国之间的差异，即采用套利战略（尽管它的领导层并不使用这个词）。最明显的就是利用各国的工资差异——它在印度的雇员人数从2004年的9,000名增加到了2006年年中的43,000名，并且有意进一步大幅增加。这些人大部分都是IBM全球服务部（IBM Global Services）雇用的，该部门在IBM公司内增长最快，但是利润率最低。IBM希望通过降低成本而不是提高价格来改善这一局面。
宝洁公司（P&G）最初也和IBM一样用“迷你宝洁”来适应当地市场，但是它后来的发展模式和IBM有所不同，宝洁设立了全球业务单元，对各国的市场开发组织按区域进行了聚合，并通过这些区域公司进行销售。宝洁CEO雷富礼（A.G.Lafley）解释说，虽然宝洁仍然愿意适应某些重要的市场，但它的最终目的是通过聚合战略打败竞争对手——以各个国家为中心的跨国公司以及本土公司。他还明确指出，套利战略对于宝洁公司也非常重要（主要是采用业务外包的方式），但它的重要性排在适应战略和聚合战略之后。他说：“只要是接触顾客的业务，我们就不会外包出去。”宝洁公司这样做的道理是，快速消费品行业的劳动力成本套利虽然范围越来越大，但总体上仍然不及IBM全球服务部的套利规模。上述事例说明，不同行业给这三种战略提供的施展空间是不一样的。
就算是在同一个行业，不同公司的全球战略也可能有天壤之别。我们来看另外两家公司的情况。它们不是来自发达国家的巨头，而是印度两家领先的IT服务企业：塔塔咨询服务有限公司（Tata Consultancy Services，TCS）和高知特信息技术有限公司（Cognizant Technology Solutions）。前者是印度最大的软件开发商，30多年前就开始出口软件服务，素来重视套利战略。然而，该公司过去4年来在开发一个网络交付模式（network delivery model），目的在于实现区域内和区域间的聚合。我一直密切关注甚至还亲自参与了这个项目。高知特是印度第四大软件开发商，最初奉行的也是套利战略，并且仍然把它作为自己的主要战略。尽管如此，该公司开始加大对当地适应能力的投资，以便扩大在美国的业务（虽然该公司的总部设在美国，但它的软件开发中心和雇员大部分都在印度）。
管理者可以借助3A三角形判断，这三种战略中哪一种或者哪一种组合对他们公司或者整个行业最为有利。公司损益表上的费用项目，为判断每一种战略对公司的重要性提供了粗略但现成的依据。广告支出很高的公司，可能必须根据当地市场的情况进行调整。研发投入大的公司，可能要通过聚合来提高规模经济，因为许多研发费用都属于固定成本。对于劳动密集型的公司，套利可能尤为重要，因为各国之间的劳动力成本差别很大。通过计算这三种费用占销售收入的比例，公司就能够大致判断自己对每一种战略的应用程度。广告密集度、研发密集度或者劳动力密集度三者，如有任意一项的得分处于最高的10分位*，（*编者注：“分位”是一个统计学概念，指的是把所有样本分成若干等份。最常用的有四分位、十分位和百分位。与某个分位对应的数值叫“分位数/值”。它们可以确定样本在所有样本中所处的位置。假设A公司的广告支出占销售收入的比例为10%，那么按照本文的定义，该公司的广告密集度为0.1。如果有人说，这个0.1处于行业的90分位（或者说0.1是90分位数），那就说明整个行业内有90%的公司的广告密集度小于或等于0.1。最高的10分位，指的是90分位以上的所有样本。）那么公司就应当予以高度重视。（关于使用这个框架的更多信息，参见副栏“3A三角形”）
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那么，我刚才提到的这几家公司，它们的支出在3A三角形中处于一个什么位置呢?宝洁公司各项业务的广告密集度大多位于最高的四分位，这表明它适合采用适应战略。塔塔咨询、高知特以及IBM全球服务部的最大特征是劳动力密集，这表明它们适合采用套利战略。但是，IBM系统科技部（IBM Systems）的研发密集度比劳动力密集度还高很多，这意味着它更加适合采取聚合战略而不是套利战略。
从单A到双A
虽然很多公司都只奉行一个A，即只注重三种战略当中的一种（这样做是对的），但是一些领先的公司，例如IBM、宝洁、塔塔咨询以及高知特，都在努力同时用好两个A。双A战略的成功有两种可能：在某些情况下，一家公司在竞争中胜出是因为它确实同时在两个方面都优于对手；但在更多的情况下，一家公司胜出是因为它处理两个A之间的矛盾比对手更加得当。
公司要奉行双A战略，就必须进行大量的组织创新和物质创新。它们必须突破由总部来分配资源和监控各国分公司运营的做法，采取许多综合手段，软硬兼顾——硬的方面包括结构和系统，软的方面包括风格和社交。我们来看一些实例。
适应与聚合 就像我前面讲到的那样，宝洁公司最初奉行的是适应战略。该公司在20世纪的整个80年代主要在欧洲尝试聚合战略，花了很长时间才按职能挨个建立起矩阵制结构，但是结果证明这个结构不管用。所以在1999年，宝洁新上任的CEO迪克·雅格（Durk Jager）宣布了我前面提到的重组计划：由全球业务单元承担最终的赢利责任，同时成立区域性市场开发组织，与前者形成互补，并实际承担销售队伍（为全球业务单元所共享）的管理和市场活动。
结果如何?不少领域都乱成了一锅粥，就连全球业务单元与市场开发组织之间非常重要的分工合作关系也未能幸免。重组计划实施不到一年，雅格就黯然离职。在他的继任者雷富礼的领导下，宝洁就要成功多了。雷富礼较好地平衡了适应与聚合这两种战略，而且给不同业务单元和不同市场之间的差异留出了一定的空间。譬如，分销渠道截然不同的医药部门就没有采取市场开发组织这个结构，而在市场开发难度较大的新兴市场上，赢利责任仍然落在该国市场负责人的肩上。公司经过数月商讨制定出的决策网格（decision grids）也发挥了重要作用。这个网格制度规定了不同类型决策的决策方式，也明确了决策权的归属（是全球业务单元还是市场开发组织），同时仍然把赢利责任以及网格中没有覆盖到的决策权大都留给了全球业务单元。另外，共享IT系统也促进了公司的整合。宝洁还在不同层级上定期对这个决策机制进行详细的评审，以便保证这个机制总是充满活力。
除了结构和系统之外，宝洁还使用了一些软性工具，来促进相互理解与合作。譬如，全球业务单元的区域总部，经常和区域市场开发组织的总部设在同一个地方。员工要想晋升到总监以上级别，通常必须兼备在全球业务单元和市场开发组织任职的经历。这种交叉的职业发展道路给人们传递了一个重要信息，那就是在这两个领域里任职的人都是平等的。由于市场开发组织不承担赢利责任，为了保证这些组织不会因此觉得自己已被边缘化，宝洁还成立了一个委员会专门处理它们的意见和顾虑。该委员会最初是由公司负责全球业务的副董事长罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）领导的。
聚合和套利 和宝洁公司不同，塔塔咨询的目标是在聚合和套利之间取得平衡。为了获得聚合的好处，同时又不丢掉建立在套利基础上的传统竞争优势，塔塔咨询非常重视建立全球网络交付模式——由三种不同类型的软件开发中心组成一个条理分明的交付结构：
●全球中心 它们服务于大客户，拥有的技能种类多、水平高，规模很大，并且建立了成熟的编码和质量控制流程。这些中心坐落在印度，但该公司也正在中国建设类似的中心。塔塔咨询是首个在中国安营扎寨的印度软件公司。
●区域中心 例如，设在乌拉圭、巴西和匈牙利的软件开发中心。它们规模中等，拥有某些特定的技能，重点在于解决语言和文化差异方面的问题。这些中心能够通过套利创造一定的经济利益，但是不如全球中心所创造的利益那么可观。
●近岸中心 例如，设在美国波士顿和菲尼克斯的软件开发中心。它们规模较小，重点在于贴近客户以提供更好的服务。
条理分明的交付结构，不仅有助于多方面提高塔塔咨询的经济效益，还有望让塔塔咨询在国际市场上大有斩获。比方说，2005年9月，塔塔咨询宣布与荷兰银行（ABN AMRO）签订了为期5年的跨国服务合同，合同金额预计将超过2亿欧元。虽然IBM从荷兰银行获得的合同金额更大，但塔塔咨询这个合同创下了印度软件公司此类合同的最高纪录，并被塔塔的管理层认为是公司在加强同IBM全球服务部以及埃森哲（Accenture）竞争的过程中取得的一个重大突破。据塔塔咨询CEO拉马多拉伊（S.Ramadorai）说，该公司之所以能够击败印度其他的竞争对手，其中包括一家已经和荷兰银行有合作关系的公司，很大一个原因就是荷兰银行在巴西有开发和维护应用软件的需求，而塔塔咨询是唯一一家能够在那里部署数百名专业开发人员的印度IT服务公司。
套利和适应 高知特走的是另一条道路，它强调的是套利和适应。它的具体做法是在美国这个关键市场上投入大量资金，在当地设立公司。现在，它可以根据实际需要灵活地选择以印度公司或者美国公司的身份开展业务。
由美国邓白氏（Dun & Bradstreet）和印度IT公司萨蒂扬（Satyam）在1994年合资成立的高知特，它的权力分配比纯粹的印度公司更加均衡。高知特成立数年之后从邓白氏剥离了出去，美国客户方面由公司创始人库马尔·马哈德瓦（Kumar Mahadeva）负责，在印度的软件开发工作则由拉克希米·纳拉亚南（Lakshmi Narayanan，当时任首席运营官，现已升为副董事长）负责。该公司很快就建立了“双首长制”，即每个项目都设两个全球负责人，一个在印度，一个在美国，共同对项目负责，领取同样的报酬。高知特CEO弗朗西斯科·德苏扎（Francisco D'Souza）回忆说，他们用了两年时间才落实这个结构，而转变人们的观念所花费的时间更长——当时公司员工还不到600人，而现在已经超过24,000人。公司管理层认为，整合全球外包业务面临的最大挑战就是软件开发和市场营销之间的协调。我们从副栏“高知特的双A战略”中可以看出，高知特采取了许多跨部门的措施来克服两者之间因协调太差而可能产生的推诿现象，双首长制只不过是其中之一。
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公司得以实行双A战略，并非全都靠组织结构创新。IBM最近采取的套利战略（作为聚合战略的补充）就是以一种非常复杂的匹配算法为核心，使得各项任务能够在IBM的各个地点之间实现动态的优化分配。由于IT行业的“热门”和“冷门”技能总在快速变化，所以这种优化分配能力非常关键。对于人员交付模式（people delivery model）为什么比零部件交付模式（parts delivery model）复杂得多，并且需要更高级的分析方法，IBM苏黎世研究实验室的负责人克里沙·内森（Krisha Nathan）道出了其中的一些原委。首先，一个人提供的服务通常是无法储存的。其次，一个人所起的作用通常不能像零部件那样可以用标准化的方式来概括，不是贴上一个序列号，再对技术特性做一些描述就行了的。第三，在把人员分配到工作团队时，必须考虑这些人的个性及其与团队的默契程度，这种特性决定了团队的作用会大于或小于成员作用的总和，而不是像机器那样产能可以简单累加。第四，由于第三个原因以及其他一些因素（譬如员工的发展），任务安排的时间长度和先后顺序会受到更多的限制。内森将这个任务分配模式概括为“全球75%，当地25%”。虽然这个比例更多的是一种理想而非现实，但从IBM利用匹配工具更有效地实现套利目的的举动来看，这家长期对套利战略敬而远之的公司，显然已在力量分布上发生了重大转变。
变幻莫测的三重彩
无论哪家公司，若想让3个A同时挑大梁，在能力方面都会面临严峻的挑战。首先，3A并举相当复杂，而公司的多任务管理能力总是有限的。其次，很多人认为一个公司应该只有一种文化，这种思想会妨碍一个公司同时追求多个战略目标。第三，竞争对手的强大会迫使公司专攻某一个方面，在这个方面力挫对手。最后，外部关系也会迫使公司越来越专注于某项战略。譬如，好几个靠套利战略起家的代工制造商，试图在客户的市场上建立自己的品牌，希望能同时享受聚合战略的好处，结果都遇到了麻烦。
一家公司哪怕只是动一动3A战略这个念头，它的经营环境也必须满足下述条件：适应、聚合和套利这三种战略之间的冲突很微弱，或者这种冲突能够被巨大的规模经济或结构优势所压制，或者竞争对手在某些方面受到了限制。
我们以通用电气医疗集团（GE Healthcare）为例。全球的医疗影像行业正在快速成长，整个市场高度集中在三大公司手中，它们的销售收入约占整个行业的75%，其中通用电气医疗占30%，西门子医疗系统集团（Siemens Medical Solutions）占25%，飞利浦医疗系统（Philips Medical Systems）占20%①。（①注：这是2005年的数据。除此之外，这一段话的主要依据是哈佛商学院的三个教学案例：General Electric Healthcare，2006（作者Tarun Khanna和Elizabeth A.Raabe，案例号9-706-478）；Siemens Medical Solutions：Strategic Turnaround（作者D.Quinn Mills和Julian Kurz.案例号9-703-494），Philips Medical Systems in 2005（作者Pankaj Ghemawat，案例号9-706-488）。这种高度集中的状况，可能和这个行业的研发密集度达到了90百分位有关。这三大公司的研发费用占销售收入的比例超过了10%，而一些规模较小的医疗影像公司的这个比例更高，并且许多公司都面临着利润缩减（profit squeeze）的困境。这说明建立全球规模（这和聚合有关）近年来在医疗影像行业显然特别重要。
通用电气医疗不仅销售收入居三大公司之首，而且利润率一直最高，反映了该公司的聚合战略是成功的。这主要体现在以下几个方面：
●规模经济 通用电气医疗的研发总费用、销售总额和服务队伍（占该集团员工总数的一半）的规模都大于另两家公司，但它的研发费用占销售收入比例最低，它的其他费用比率与另两家公司持平，而它的主要生产基地的数量最少。
●收购能力 通用电气医疗有丰富的收购经验，它的收购效率高于另两家公司。在杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt，时任医疗集团总裁）的领导下，该医疗集团完成了近100桩收购。而在伊梅尔特升任通用电气CEO之后，它仍在大肆收购，其中包括在2004年以95亿美元收购安玛西亚公司（Amersham），正是这桩交易把通用电气医疗的业务从医疗设备拓展到了药品领域。
●范围经济 通用电气医疗借助安玛西亚把生化技术与自己传统的物理和工程技术结合起来，它还通过通用电气金融集团（GE Capital）为客户购买设备提供融资。
通用电气医疗通过套利战略取得的竞争优势更加明显。在伊梅尔特的带领下，特别是最近以来，该集团快速地将生产业务迁移到一些低成本的生产基地，使自己成为一个全球生产企业。这些迁移行动是借助一个“投手-捕手”的概念来推动的。这个概念是由通用电气的其他部门发明的，具体内容是：在现有的生产基地组建“投手团队”，在新生产基地组建“捕手团队”，两者密切合作，直至后者的业绩达到至少和前者相当的水平。通用电气医疗定下的目标是：从低成本国家采购50%的原材料，并把60%的制造能力设在这些国家。据报道，截至2005年该目标已经完成了一半以上。
在适应战略方面，通用电气医疗投入巨资建立着眼于各个国家市场的前端营销组织，辅之以整合式的后端开发与制造，前后端的结合相对松散。它为这些营销组织制定了严格的目标。用一位高管的话讲，这些目标“比德国人还德国人”。为了提高对客户的吸引力，通用电气医疗在提供设备之外还注重配套服务，比如对客户的放射师进行培训和提供有关成像后处理技术的咨询建议。对客户的这种贴身服务，显然必须按各个国家的情况度身定制。最近，该集团为了提高对中国市场的渗透率，慎重地启动了“立足中国，服务中国”的行动，制造功能相对简单、价格比较便宜的医疗设备。
通用电气医疗能够同时使用3A，部分原因是把它们彼此分隔开来，并把适应战略放在次要的位置。这是企业解决多任务管理能力有限这个问题的方法之一。企业还可以采取的方法包括外包、利用更市场化或类似于市场化的机制，例如建立企业内部市场等。该集团取得成功的另一个重要原因是，竞争对手在某些方面相对较弱。例如，西门子医疗，特别是飞利浦医疗，除了在规模和结构上跟通用电气医疗相比处于劣势之外，它们在某些方面行动迟缓。例如，它们将生产业务迁往低成本国家的动作，就不像通用电气医疗那么快。有鉴于此，我们绝不能光凭通用电气医疗这个例子，就乐观地推断谁都可以使用3A战略。
另外，通用电气医疗的成功仍有待进一步检验。它一方面在适应中国和印度等规模很大但收入较低的市场的特殊要求，另一方面又在努力实现全球整合，这可能让公司陷入这两种战略的持续冲突之中。还有，通用电气医疗也不是在所有战线上都明显领先，例如西门子医疗就更加专注于成像业务，并被认为是该领域的技术领先者。
制定3A战略
现在我们来看，一个公司怎样用“3A三角形”制定战略，从而获得全球竞争优势。我在这里用到的例子是三大医疗成像公司中规模最小的一个：飞利浦医疗。
在总公司层面上，飞利浦长期以来奉行高度分权的战略，给各个国家市场的管理者赋予了相当大的权力，并且强调适应当地市场。不过，由于在消费电子等领域受到以奉行聚合战略为主的日本竞争对手的威胁，该公司在20世纪70年代开始把更多的权力收交全球产品部门，从而加强聚合。然而，这些努力受到了各个国家市场负责人的抵制。1996年，新CEO上任后即废除了“区域-产品”矩阵制中的区域一支。有人认为飞利浦重视“适应”的传统一直没有变，而且仍然是其竞争优势的一个源泉。不过，就算对于母公司来说这是事实，但对于飞利浦医疗来说并不是这样，因为它在适应当地市场方面的任何优势，都会被西门子医疗的技术优势和通用电气医疗的服务质量优势所抵消。西门子和通用电气各自的优势虽说是它们在全球范围内的特性，但同时也有利于它们在当地市场上锁定客户。
从总体来看，飞利浦医疗在适应方面的优势，并不足以抵消它在聚合方面的劣势。它的研发费用比通用电气医疗少1/3，比西门子医疗少1/4，而且它相对于母公司的规模比另两家的相对规模要大得多，但其母公司的规模比另两家的母公司小得多（最近有报道称，飞利浦整个集团的收购基金总额，比通用电气医疗用于收购安玛西亚这一桩交易的资金多不了多少）。另外值得注意的是，飞利浦医疗是在3年内通过一系列收购，由6家独立的公司组合而成的，目的是为了改善公司原有X射线技术老化造成的被动局面。在一家并没有多少收购经验的公司里，这一系列收购居然能够奏效，这不免有些令人惊讶。但是，这些收购显然也出现了一些负面后果，其中特别严重的是，该公司因为过去的一些收购行动在2004年付出了7亿多欧元，几乎把这一年的账面利润全给抹光了，尽管它的赢利能力在2005年又恢复得不错。
飞利浦医疗在考虑如何整合6家各自独立的公司方面付出了太多精力，这在一定程度上导致它在套利方面进展不力（这一现象直到最近才有所改变）。它在把制造业务迁至低成本地区这件事上，不仅落后于竞争对手，也落后于飞利浦公司的其他部门。虽然飞利浦号称是中国市场上最大的西方跨国公司，但是它的医疗集团直到2004年9月才在中国成立合资生产企业。这家合资公司生产的产品于2005年在中国面市，2006年开始出口。总体上，飞利浦医疗2005年从低成本国家采购的水平，和通用电气医疗在2001年的水平基本相当，同时也落后于西门子医疗的水平。
我们可以用一张图来表示不同公司在3A上的定位，如副栏“医疗影像业的3A竞争图”所示。虽然公司在每条线上的位置不可能做到精确无误，但它可以让我们注意到竞争对手的实际战略位置，并且有助于我们更直观地看到不同战略的得失取合——对于公司决定应该把主要精力放在哪里、不放在哪里，这两点是非常重要的。
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那么，怎样用这张图给飞利浦医疗制定一个行动日程表呢?对飞利浦医疗来说，最明显的两个方案就是“适应-聚合”和“适应-套利”的双A战略。
“适应-聚合”战略和飞利浦医疗的现行战略很接近，但它不太可能解决该集团在聚合方面面临的问题，所以它必须在当地响应度方面做得更加出色。飞利浦医疗也可以放弃取得竞争优势的想法，满足于行业平均利润率。这个利润率相当可观，人们常用“派头十足”来形容三大医疗影像公司的定价（在照明行业也是这三家公司三足鼎立，利润丰厚）。但是，无论是哪种方式，飞利浦医疗都不应当效仿两个竞争对手，大规模进入全新的领域，因为那样只会使得它在聚合方面的劣势进一步拉大而不是缩小。飞利浦医疗看起来确实是给自己定下了这样的规矩，它更加侧重于建立合资公司和采取一些小规模的行动，而没有像通用电气医疗收购安玛西亚那样，进行大手笔的收购。
“适应-套利”战略不能仅仅瞄准在低成本地区生产，而且还要对产品进行再设计和彻底的简化，从而大幅降低成本，以占领中国和印度等新兴市场。但是，这个方案有违飞利浦的传统，因为它并不是一个以低成本取胜的公司。而且，飞利浦医疗采取这种战略的空间也不如竞争对手的大，因为通用电气医疗采取“立足中国，服务中国”的策略，有望把成本降低50%，而飞利浦医疗的目标是把提供给中国市场的首个产品线的成本降低20%。
如果飞利浦医疗认为这两个方案都缺乏吸引力（坦率地说，它们似乎都不能让飞利浦取得竞争优势），那么它只能努力改变整场游戏。虽然它在医疗影像核心领域似乎无法克服相对于通用电气医疗和西门子医疗的结构性劣势，但是它可以寻找一些领域，扬长避短，充分发挥它在适应方面的优势。用“3A三角形”来看，这相当于横向移动到一个拥有更大竞争优势的新业务领域。该公司似乎正在朝这个方向努力（尽管行动并不快），最近非常注重家用医疗器材业务。就像飞利浦前CFO何孟阳（Jan Hommen）所说的，飞利浦在这个领域比西门子和通用电气更有优势：“在消费电子和家用电器上，我们已经拥有很丰富的经验，掌握了大量知识。”但是，不利的一面是它必须面对另外一些庞大的竞争对手，例如强生公司（Johnson & Johnson）。家用心脏除颤器是飞利浦医疗推出的首款家用医疗设备，在美国售价1,500美元。由于此举强调的是利用当地的品牌和分销资源，所以它可以被视为是新市场上的适应战略。
这些战略方面的考虑对飞利浦医疗的整合有什么启示呢?首先，它必须继续精简机构，加紧尝试套利战略，可以考虑借助“投手-捕手”之类的概念。其次，它必须考虑区域差异，因为在不同区域，医疗影像行业的吸引力以及飞利浦医疗的平均市场份额是不一样的。最后，它必须能让家用医疗器材业务共享飞利浦消费电子部门的资源和能力。最后这个方面特别重要，因为从目前的记录来看，飞利浦医疗如果想激起人们对它出击新市场的兴趣，就必须先取得一些初步成果。
主要启示
对整合的讨论很容易就变得不着边际。所以，我在讨论飞利浦医疗的整合挑战时提到了一些具体细节。也正是因为这个原因，我想在本文的结尾处，总结一下文章的主要观点。
集中在一个或两个A上 一家公司，特别是那些后起之秀，虽然可以在三个A上都取得一些进展，但是要想建立竞争优势，它们通常不得不集中在一个或者最多两个A上。你们公司奉行的是哪一些A，公司上下对此有共识吗?公司需要的东西在变，重点战略也就得做出相应的调整。例如，IBM总体上就在向套利方向转变。但是，IBM、宝洁，特别是飞利浦医疗的例子，反映了这种转变不是一蹴而就的，可能需要很长时间，这也说明了在决定战略方向之前必须看清未来的形势。
确保战略的新要素在组织上适合公司 虽然这不是一条定规，但是如果你的战略确实包含一些重大的新要素，那么你就应该特别注意它们与公司的其他活动是否合拍。IBM在印度发展员工队伍的速度，要快过其他开始重视在印度进行劳动力成本套利的国际竞争对手（如埃森哲），但是要迅速把这些印度员工打造成一个高效的组织，达到很高的交付标准，同时又让他们对母公司有归属感，就是一个严峻的挑战。这个问题解决不好，套利战略就有可能彻底失败。
使用多种整合机制 要同时奉行多个A，公司在考虑整合机制时就必须具备创造力和宽阔的视野。由于关系重大，处理这些事情不能凭运气。比方说，IBM除了使用算法对人员和机会进行匹配之外，它还设计了“交易中心”（deal hubs）来聚合各种硬件、软件和服务业务，充分展现了自己的创造力。以前它认为全球职能总部应该集中管理，现在它的看法有所改变。例如，最近它就将采购部门从美国纽约州的萨默斯（Somers）迁到了中国的深圳。当然，企业还必须像宝洁公司所做的那样，用有利于整合的组织结构、系统、激励体制以及行为规范，来强化这种创造力。整合成功的另一个关键因素是，必须有足够多合适的领导者及其接班人。
考虑借助外力来整合 跨边界增值需要做多方面的整合，但不是所有的整合都必须在一个组织内进行。IBM等公司的实例说明，要实现宏伟的全球战略，借助外力在一定程度上是必不可少的。该公司对外合作有多种方式：在高端半导体的研究、开发和制造领域成立合资公司；支持Linux开发及其他开放式创新；部分地把硬件外包给合同制造商，把服务外包给商业伙伴；把个人电脑业务出售给中国联想集团并同其建立合作关系；用备忘录而不是详细的合同来管理客户关系。与外部开展合作的公司现在虽然有很多，但从报道的数据来看，目前国际合资公司的数量只有20世纪90年代中期高峰时的1/4，这反映出当前的外部合作方式越来越多元化，而不单单限于合资企业这一种形式。借助外力，不仅是靠外包非核心服务来取得优势，同时也可以让核心业务获得外部创意，例如宝洁公司的“联系+开发”计划（connect-and-develop program）*、（*编者注：“联系+开发”计划是利用宝洁的一切知识资产，包括各种内部联系、创意、人才、资产，以及与世界各地的个人、机构和企业建立的外部联系，大力推动研发流程。(参见本刊2004年10月号《C+D：宝洁的研发新模式》)）IBM公司的“创新大讨论”（innovation jams）**，(**编者注：创新大讨论是IBM组织的大规模网上头脑风暴，迄今已有100多个国家的十几万人参与，参与者包括IBM的员工、家庭成员、企业客户、商业伙伴等。)以及塔塔咨询邀请客户参与质量评定和改进。
清楚何时不整合 一定程度的整合很有必要，但整合程度并不是越高越好。首先，耦合得非常紧密的系统，它们的灵活性就不是很高。其次，公司战略的一个重要内容就是选择领域。换句话说，就是不仅要知道哪些事情必须做，还要知道哪些事情不能做。第三，公司哪怕把很多不同类型的活动都囊括在内，但把它们彼此分开，可能要胜过把它们绑在一起，例如硬生生地塞进一个矩阵制结构。正如宝洁公司CEO雷富礼所解释的，宝洁之所以在实施适应战略和聚合战略时，还能实现一定程度的套利，是因为他们故意把这些职能划分成三个次级单位（全球业务单元、市场开发组织和全球业务共享服务），并且建立了一个尽可能减少接触点从而减少摩擦的组织结构。
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在过去25年的大部分时间里，市场是全球化讨论的中心。直到最近，随着公司意识到可以通过外包来把握套利机会，聚光灯才转向了生产。然而，外包实践走到了相关战略思考的前面。很多学术论著仍然着眼于市场的全球化（或非全球化）。在许许多多实行离岸外包的公司中，也只有很小一部分对外包有战略性的思考：杜克大学（Duke University）的阿里·卢因（Arie Lewin）教授最近完成了一项调查，在接受调查的人当中仅有1%的人称，他们有公司层面的外包战略。国家与国家之间存在着巨大的差异，公司可以通过三种方式来有效地应对这些差异。本文提出的3A框架不仅包含了这三种方式，而且为公司系统地思考全球战略打下了基础。它能帮助公司更加全面、清晰地思考各种战略方案，从而帮助它们发现更多机会、做出更加明智的战略选择，并且提高全球业绩。 2007年3月的一篇文章，本来准备去复印，现在不需要了。谢谢楼主。
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