简繁之美，管理之道

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有奖征答活动，题目是在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。　
　　第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。
　　第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
　　第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。　
　　此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？　

　　问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。

　　最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。

　　他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。

　　事物本源其实很简单，但人们往往把他们复杂化。


　　思路决定出路，无论是在工作中，还是在生活中，能够对系统的把握有一个清晰的思路，从根本上看说必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是一针见血地捕捉问题实质的能力。所谓当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，公司高层管理人员往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身位置出发，容易就问题而论问题，而无法跳出问题看问题。因此，往往站在企业整体发展的角度，需要解决的问题都并不复杂，但却人为的将其复杂化，使到最后越搞越乱，谁也解决不了，找不到方向。

　　一、把复杂问题简单化是一种宏观战略能力
　　世间之道，本就简单。人类社会数百年来的生活方式发生了巨大的变化，但人生存发展的规律仍然不变，只是不断地变化方式，就比如马车变成了汽车。就象驾驶汽车一样，这是个复杂的事物，不仅仅是汽车的复杂，更体现在驾驶汽车的时候所需要掌握的技能以及因变不确定的外部复杂环境的影响。但万变不离其宗，驾驶汽车最重要的一件事情是方向。只要方向盘把错了，什么都是无效的。

　　管理之道，同样如此。尽管铺天盖地的管理理论、管理模型席卷而来，然而，管理应当把握的几件事情，还是一样。管理最重要的也是方向，一个企业如果失去了对方向的判断，那么决策失误将导致企业的停滞不前、倒退甚至破产关闭。所以我们说，企业管理复杂现象中，只要方向把握准了，才能做正确的事情。

　　管理要战略，而战略所讨论的问题无非就是找对正确的方向，走正确的路，也就是愿景领导的概念。一个领导人要带领一个团队去谋求事业，首先解决目标问题，既有长远追求，又有短期目标。如做战略的时候，就不能把所有的问题考虑得太复杂。

　　因为战略首先是宏观的，其次才是微观的。

　　因此尽量从大本大源进行思考。战略无非就是要明确告诉人们，我们存在目标是什么，在那个领域赚钱，怎么赚钱，这样就行了。只要这三个问题想清楚了，战略也就形成了，不能整天陷入到具体的事务性考虑之中，不然就会越陷越深，觉得什么事情都要解决，而什么事情都解决不了。

　　很多企业的决策者是完美主义者，在战略规划的咨询项目，我们就发现有的企业把握方向的能力很差，一个问题延伸出很多问题，自己给自己制造不必要的麻烦。比如容易发生的情况是这样，在一个行业里做久了，也想在这个行业里继续发展，那就围绕自己最强作什么来设计战略，但往往不是，看到别人从某种发展模式中发展了，就觉得是不是自己企业也应该这么去走，今天这个发展了，就想学这个；明天那个发展了，又想学那个；结果搞得自己最核心的优势都没有优势了，该往哪里走又没有方向了。等到找到了方向，又迟迟不做出明确的决定，总想着先规划好每个细节再来开始，可是等到规划好了，时机早就丧失了，而自己企业内部也因为决策者的犹豫不决而产生了大量的资源分散、浪费，自己消耗自己。

　　因此我们说把复杂问题简单化是一种宏观的战略能力，这是战略首要的原则。把复杂问题简单化并不是否定问题的复杂性，而是要做到“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。


　　愿景领导是把复杂问题简单化的根本导向！

　　很少企业能够享受安逸与足够的准备来进行经营。谁都想放缓行动的脚步，有足够的现金流，有稳固的基础，有适合的人才，有足够的竞争力之后再放开手搏一场。可惜这是不现实的。只要你选择了进入市场，那么决定你的脚步的不是你自己，而是市场、客户与竞争对手，而且永远资源都是有限的，人才总是有限的，时间总是不够的，企业的发展永无宁日可言，任何希望通过战略规划体系的严密构建来达至成功的观点都是不合现实的。企业管理每时每刻的把握首先都是对于方向的判断，基于愿景的追求。

　　对于中国的大部分成长中的企业来说，最需要的是愿景的引领。把企业存在的价值、存在的目标以及如何存在三大哲学命题进行详细的富于野心的思考，把到底要带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚什么是过程开始前解决以及什么是在过程中解决的问题。否则，就将陷入在应该捕捉核心迅速决策的时候却犹豫不决，将问题复杂化而在应该严格管理的时候却错误地认为问题并不复杂，可以简单处理。


　　二、把简单问题复杂化是一种微观执行能力
　　决定方向对于企业来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要野心。但是美好的愿景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题复杂化，体现微观的执行能力。微观不是不重要，复杂化不是不重要，只是这些都是应该在迅速决策之后才继续跟进的问题。这个原则企业管理者很多都把握得不好。

　　战略的实施又是微观的。你可以说我们的战略目标多少，在某个领域如何竞争，但在操作时你还要明确如何具体进行任务分解，时间怎么安排等等，不然就实施不了。

　　因此年度经营计划就一定要复杂化，要将公司的战略目标进行细化，如核心竞争力指标有那一些，财务指标有那一些，客户满意度指标有那些等。

　　战略目标在部门之间是如何落实责任，部门怎么将指标体系落实到个人。怎么建立一套完善的战略实施跟踪体系，如会议制度，信息制度等。这就是细化。


　　抓大而不放小，细节决定执行力！

　　复杂与简单的辨证思考在这里得到了极好的印证，从简单到复杂的转化同样在很多企业没有得到良好的实施。我们尤其应当向企业强调这一点，决不能为了方案而方案，方案的可操作性才是在决定正确方向之后应当重视的问题。走对了路，却了阴沟里翻了船，这样的事情经常都能发生。可以想象一个以打造某某行业全球一流企业为愿景的公司，却隔三差五地发生交货延期或者客户退货的现象，怎么能够保障自身的长远发展？

　　细节不能停留在口头上，必须有细化的制度保障。以营销为例，依据战略规划分解的指标，必须层层分解到在部门，分解到岗位，分解到个人。甚至要求将销售额指标分解到每天。又比如在目标管理中，要求提交周计划，按照周计划对每天进行目标工作卡管理。只有制度不断细化，才能保证规划的执行。


　　“没有精彩的局部，就没有波澜壮阔的全局。”

　　管理之道，其本质就在于如何化繁为简和化简为繁，这两者如何平衡，就是我们所说的“度”。将复杂问题简单化，简单问题复杂化，看似自相矛盾，实际上是协调统一。宏观问题简单化，微观问题体系化，这是一种企业成熟之美，也是中国大部分企业所追求的境界。


企业强弱发展的几个规律

企业和其他事物一样，它的生存和发展，由小到大，由专业到多元都是有可共遵循的规律，以下就是企业强弱发展的几个规律，发现和有效地利用这些规律，无论对生存、发展，还是缩减或扩张等企业运营都大有好处。

　　1． 强胜弱败，高关联则强，低关联则弱；强攻弱守；作势强，吃子弱；
　　强大的企业一定战胜弱小的企业，这个道理大家都明白，但怎样使企业强大，则观点不一，众说纷纭，但至少是投入资源多的企业一定在各方面会超过投入少的企业。身体强壮的大汉一定能打败体力单薄的对手，在技能相近的情况下，两个大汉总能打败一个大汉，这是一个极普通的真理。

　　影响企业的强弱有两个因素，一个是企业内外各种协同、整合的资源数量，另一个是这些资源质量的高低。就是说实力的大小由企业内所含必需资源要素的数量和这些资源要素协同性的高低以及这些要素质量的好坏决定的，因此要求我们一定要集中企业的有限资源，投入到高关联的、有利于核心竞争力的培养和利用的资源协同、整合上。

　　好的企业应具有高的关联性，理想状态表现为企业内部每个人、每个部门、职能都不是多余的，同时业务上又不是干涉的，并且每一次追加投资，都要围绕核心竞争力的培养和利用进行高关联性的投入，这样才能有数倍的产出回报。企业好比一部机器，没有一个零件是多余的，也没有一个零件是或缺的，且任何两个零件间都不能干涉，每个零件都为整个机器服务。一部机器拆成两半，就不是两个半机器，而是两堆废铁。

　　2． 强攻弱守
　　如果在经济繁荣时期，企业核心竞争力的培养及其相关的内部资源整合已完善，完成企业先作强的准备工作后，下一步就要做大。此时企业总会采取主动行动，选择进攻的时间、地点和进攻方向。可以从容地进行作战准备，可以集中作战力量，强占市场，购并其他企业，四面投资，增设经营部门和组织机构，以达到扩大市场占有率、侵蚀对手市场份额，收购竞争对手，扩张企业净资产的目的；反之在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，且核心竞争力不突出，竞争激烈，替代产品层出不穷，核心产品已进入衰退期，再加上企业文化沉闷、管理不善等原因，整个企业都处于一种萎靡状态，此时易采用回收战线，剥离低利润部门，盘活存量资产，精简和集权组织结构，重新培养下一个核心竞争力，走专一化、差异化道路。

　　正如一个人一样，当天气炎热时，便四肢张开，当天气寒冷时，则四肢畏缩在一起。当没有机会，处于弱势时，收缩防守，伺机反击；当机会出现，恰自己处于强势时，四方出击，扩大地盘。

　　一般在经济繁荣时期，比较适宜产品经营，不太适宜资本运作；反之，在经济萧条时，则比较适宜资本运作，不太适宜产品经营。

　　3． 作势强，吃子弱
　　企业发展如同下围棋，先作势，后吃子，作势比吃子更重要。

　　作势主要有两个方面，一个是企业内部的势，一个是企业外部的势。

　　企业内部的势主要有员工士气，它由完善的管理制度、合理的激励机制、激人奋进的企业文化，以及领先的技术、强势品牌、充裕的资金、对蒸蒸日上的企业未来美好的憧憬等；

　　企业外部的势主要指控制和利用全部或部分外部资源的气势、影响和能力。如行业规则、标准，各种倾斜的政策；行业许可、经营许可、生产许可；行业地位、品牌地位、竞争地位；企业间的联盟、控制上下游企业的能力；与政府、金融部门、媒体、股东、消费者的关系；控制和利用外部环境大趋势、应对突发事件等。

　　这些“势”对企业的发展起着非常重要的作用，他带来的价值不是一两块的市场、三五个产品，往往是整个行业的利益、整个区域的利益。它与《孙子兵法》中的“不战而屈人之兵”、“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”是同出一辙的。

　　所以真正的大老板是做环境的，特大老板是做政治的，只有小老板才是做生意的。

　　4． 击强则弱，击弱则强
　　春秋大谋略家管仲说过：“攻坚则韧，乘瑕则神”，孙子也说过：“兵之形避实而击虚”指的就是这个道理。所以当你攻击对手的弱处，你就是强大的，反之当你攻击对手坚固的部位，则你就是弱小的。聪明的企业决策者，运用这一规律，就可以取得制敌的主动权，大敌当前决不贸然出手，而在机动中，收集信息，寻找对手的脆弱部位、时间、环境，然后集中力量，一举击中其要害。当你培养的竞争力与强大的对手一样时，当你开发的产品与行业领导者雷同时，当你技术、品牌不如对手时，当你人员素质不如行业水平时，你成功的可能性就很低。但你如果发现强大对手弱处时，针对该弱处采用差异化、专一化、空隙化等策略时，很有可能反败为胜。正如技艺高超的庖丁解牛时，决不用刀乱砍，而是瞧准关节之处下刀，这样做不必费很大力气就可以把牛支解了。

　　以上是企业强弱发展的四个规律，通过该规律，我们不难发现，企业做大之前，必须先做强，做强是做大的基础，也是做大的根本。大并不是美，强才是企业的终极目标。正所谓速生的瓜不甜，高速跑的车不稳，墙上的树肯定长不大，地基的结实程度决定楼的高度，没有稳定扎实的根基，其成功也是暂时的。只有先蹲下再向前跳跃，跳得才更远。

本文出于何处，本人不知，偶然读到，以期佳作共赏！