协同时代ERP与SCM应用的对比研究

henry2000888

1 引 言

　　《三国演义》中有这么一句话：“天下大势，合久必分，分久必合。”企业管理思想从没有MRP→开环MRP→闭环MRP→MRPⅡ→ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)，再到SCM似乎与这句话不谋而合：企业其最初的形式是小型的家庭手工作坊，其内部管理是没有功能、组织结构等的划分的——是“合”的状态;到后来企业发展成大企业了，有了功能和组织结构的划分，实现了“由合到分”的过程，而后发现“分”的状态不利于竞争，出现了MRP、MRPⅡ、ERP的概念，试图将企业内部的流程重新整合，SCM(Supply Chain Management，供应链管理)则是进一步试图整合上下游，达到企业之间的协同发展——“合”的概念。

　　ERP与SCM的产生和发展也标志着企业已进入了协同时代了。


　　因为ERP和SCM都有“合”的概念，其思想是一脉相承的，但也因此，其界限变得模糊了：是否企业只要实施了ERP就是供应链化了?是否由ERP到SCM仅一步之遥甚至是没有距离的?ERP离SCM到底有多远?以下从管理思想和应用实施两个角度进行分析。

　　2 ERP与SCM在管理思想上的异同

　　2.1 相同点

　　ERP的管理思想就是要综合平衡地运用企业资源，使企业各部门能协同地发展，为企业创造最大的经济效益。SCM则是在更大的范围内提出企业上下游的概念，企业和其上下游的企业及用户构成网链结构，为了达到“共赢”的目的而协同发展，从而达到供应链的价值最大化。

　　由此可以看出，两者都是以“集成”和“协同”为主旋律，都强调资源的整合：ERP要整合的资源是企业内部的，而SCM则是要整合供应网链上的企业，共同获得发展。

　　2.2 不同点

　　虽然ERP和SCM两者在管理思想有相似的地方，但作者认为这两者之间存在明显的区别，不能混为一谈。

　　首先，两者在管理目标上明显不同。ERP主要是面向企业内部提出的，它要整合企业内部资源，最有效地利用企业资源，从而获得企业经济效益最大化，帮助企业追求企业价值最大化。而SCM则不是面对一个企业提出的，而是要整合一个供应网链上的所有企业，直至最终用户，某些学者认为：SCM的目标是顾客价值最大化，但仔细分析其实质，不难发现，顾客价值最大化其实就是整个供应链价值最大化——没有哪个企业会为了顾客价值最大而放弃企业的经济利益!

　　其次，两个概念涉及范围不同。从闭环MRP到MRPⅡ再到ERP，相应的管理思想涉及的范围越来越广泛，ERP面对的是企业内部。而SCM就不同了。单个企业在供应链上只是一个点，供应链管理涉及的范围是从“供应商的供应商”到“用户的用户”整个网链结构。

　　3 ERP和SCM的应用实施

　　管理思想不同，在应用实施时也不可避免存在很大的差距。

　　3.1 ERP在企业管理中的实施应用

　　ERP自从提出到现在，其管理思想已经是非常普及了，有了不少非常成熟的软件，如SAP的R/3系统、QAD公司的MFG/PRO系统等，在应用方面也有许多成功的案例。(虽然也有一些失败的案例，但其根本原因不在于ERP管理思想本身。中国许多企业实施ERP的失败主要是因为企业在选用ERP产品时的定位问题和本身的管理体制问题。)

　　因为ERP主要是要整合企业内部方方面面管理，其初始步骤通常是业务流程重组(BPR)，业务流程重组任务就是要整理重新组合企业的流程，消除不必要6不合理的流程和部门，让企业内部各部门的流程通畅，都围绕企业的最终目标而共同努力。在这里，各部门之间是没有竞争和博弈的，只有合作，因为他们的目标是共同的。因此，ERP的应用和实施阻力就变小了。(中国企业实施ERP失败的原因大多是因为这一步没有走好。)

　　3.2 SCM的实施应用分析

　　关于供应链管理思想的应用实施有两种观点：一种是在企业内部谈企业内部的供应链的管理与集成，作者认为，这种提法与ERP管理思想没有太大区别;另一种是在企业之间谈如何整合不同企业的力量，达到协同发展的水平，作者比较倾向于这种观点。

　　如何整合企业之间的资源?企业在构成联盟时主要有两种形式——有核心企业的供应链和无核心企业的供应链。

　　(1)有核心企业供应链SCM应用分析

　　整个网链上有一个核心企业的情况，如沃尔玛和DELL。

　　核心企业一般是在资金和管理水平上都非常有实力的企业，多个供应商同时给它供货：对于供应商来说，这个企业是它的“大客户”，供应商一般采取合作的态度;对于核心企业来说，强大的实力使得它可以从众多的供应商中选择，为了保证供货的质量和供货的及时性，它总是同时和多个供应商联系，并制定供应商之间的“竞争规则”。另外，由于供应商们大都采取合作的态度，核心企业就可以主导研究如何实施应用供应链的管理思想。如DELL建立仓库提供给供应商存放货物(不是免费的)，并研究如何提高供应商供货的质量、效率，并将自己的市场预测信息提供给供应商做参考。

　　这种形式下，因为有一个实力强大的核心企业在主导“游戏规则”，因而要实施供应链的管理思想是比较容易的。

　　(3)无核心企业的供应链SCM应用

　　第二种情况就是没有核心企业的情况，作者认为，这种情况更具有普遍意义。同行业的企业可能有多个，上游的供应商以及供应商的供应商也都不止一个，下游的用户就是企业争夺的市场。为了对抗激烈的竞争，企业会和上游的某个或几个供应商结成联盟，供应商也会和它的供应商结成联盟，企业在下游形成了一定的顾客群体，这样，从上游到下游就形成了一条“链”，应该注意到，这条链上的供应商或企业没有哪个是占有主导权的，这时候，为了获得最大的市场份额，顾客(也即用户)的价值在供应链上占据了首位，如何满足顾客的需要成了供应链上企业的共同奋斗目标。

　　在这种情况下要实施应用供应链的思想是有难度的。因为这种链的结构是极不稳定的，原因在于：

　　①各个企业都想获得本企业的利润最大化，在选择合作对象时总是选择对自己最有利的一个;

　　②即使是长期合作的联盟，其关系也是合作与博弈共存，存在内部竞争;

　　③因为各个企业的财务目标和财务政策不一样，在风险承担和处理能力上存在差异;

　　④管理理念和管理水平不一，使得企业与企业在接口的对接上存在障碍。

　　(3)无核心企业的供应链SCM应用探索

　　针对以上分析，要在这种供应链上应用SCM的思想首先要解决一个问题——如何保证供应链的稳健性。如果假设对某一企业来说，从上游企业获得生产资源的付出为v，对第i个供应商的付出为vij(j=1，2，…，n)。反过来，对供应商来说，企业的付出就是它的所得，用vij(j=1，2，…，n)来表示。

　　因此，可以得到供应商的赢得矩阵(也就是企业的支付矩阵)。

　　供应商和企业之间的博弈属于多人非合作的博弈，在非合作情况下，虽然在混合策略下平衡局势一定存在，但最终达到的平衡局势时的结果不一定对双方是最有利的。整个“链”实际上是一个多阶段动态的博弈，每个局中人(即链上的企业)为了获得最大的赢得，将会采取混合策略，面对如此复杂的竞争环境，企业要想扩大赢得函数的值，必须选择和某些局中人合作。当合作建立，企业从中获得比以前更好的收益，相互的信任机制逐渐建立了，“链”也因此变得稳健了。

　　基于以上分析，在协同时代对于中小型企业来说，必须走合作化的道路，将自己纳入一个供应链联盟中，在供应链化的过程中，有以下问题需要解决：

　　①如何以最低的博弈成本来选择合作伙伴;

　　②如何建立企业之间的信任机制，来提升供应链的稳健性;

　　③各个企业如何成功地实施ERP，来提升自身的竞争力及在供应链上的获利能力;

　　④如何基于协同ERP建立群体决策支持系统。

　　4 总结与展望

　　综上所述，作者认为，ERP和SCM是属于同一个体系的企业管理思想，都着重在于整合资源、集成实力、发展企业核心竞争力。但在涉及的范围和最终的目标上有所差异，尤其在应用和实施上，ERP和SCM之间还存在着很大的差距。ERP因为主要实施范围在企业内部，所以在应用实施上没有什么太大的难度，关键在于企业要对自己有准确的定位，对于中国的企业来说，管理体制的改革是成功实施ERP的首要条件。而SCM其范围涉及到上下游的不同的企业，在实施时必然会遭遇阻碍，如企业信息化程度不同、企业风险承担能力不同、企业的管理体制不同等等。但如果在其中有一个核心企业来掌控全局的话，会使得SCM实施变得容易一些。对于没有核心企业的供应链，这种供应链缺乏稳健性，要提高稳健性，必须建立企业之间的信任机制，用合作博弈代替非合作博弈、如果要实施SCM，其前提是供应链上的各个企业成功实施ERP，然后通过其接口将企业链接起来。

　　虽然SCM和ERP同是“整合企业资源，对企业实行集成协调管理”的企业管理思想，同是以“合”为主要管理理念，但其中的区别还是很明显的，无论是从管理思想本质上来剖析，还是从目前的企业管理观念和技术基础上看实施，ERP到SCM仍然有很长的一段路需要走。从ERP到SCM，首先要成功实现企业内部的ERP系统，为SCM的实现打下基础，在这个基础上，进一步实现供应链上企业ERP系统的整合，以及如何基于协同ERP建立群体决策支持系统将是企业管理应用的一大课题。

http://www.topoint.com.cn/html/scm/scmnews/2010/03/277654.html

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综上所述，作者认为，ERP和SCM是属于同一个体系的企业管理思想，都着重在于整合资源、集成实力、发展企业核心竞争力。但在涉及的范围和最终的目标上有所差异，尤其在应用和实施上，ERP和SCM之间还存在着很大的差距。ERP因为主要实施范围在企业内部，所以在应用实施上没有什么太大的难度，关键在于企业要对自己有准确的定位，对于中国的企业来说，管理体制的改革是成功实施ERP的首要条件。而SCM其范围涉及到上下游的不同的企业，在实施时必然会遭遇阻碍，如企业信息化程度不同、企业风险承担能力不同、企业的管理体制不同等等。但如果在其中有一个核心企业来掌控全局的话，会使得SCM实施变得容易一些。对于没有核心企业的供应链，这种供应链缺乏稳健性，要提高稳健性，必须建立企业之间的信任机制，用合作博弈代替非合作博弈、如果要实施SCM，其前提是供应链上的各个企业成功实施ERP，然后通过其接口将企业链接起来。