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任正非:传递危机意识 缔造华为“狼文化”

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peacewyj@126 该用户已被删除
发表于 2008-1-2 20:19:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
http://it.enorth.com.cn/system/2008/01/01/002583694.shtml

任正非从任何意义上都是中国企业家的典范,已花甲之年的他没有停下来的迹象,国际巨头们已经不得不对来自中国的华为多加小心,任正非却保持着危机意识,并且始终将他的危机意识传递到公司上上下下

1996年1月,华为市场部上至主要领导,下至区域办事处主任集体辞职。将近12年后,这一幕重演,并且辞职规模扩大至包括总裁任正非在内的所有工作满8年的员工。与上次一样,7000名员工在主动辞职后重新竞聘上岗。

事情很快引起广泛关注,但是在华为内部,一切仍井然有序。辞职的员工绝大部分很快重新上岗,并且领到了数额可观的补偿金。对于他们来说,这笔资金之可观,已经能消弭对一定风险的担忧。工龄归零,重新开始,华为以旌旗烈烈的方式,再次给员工上了一堂企业文化课。

还是那个任正非。一如以往的低调,一如以往不对外做任何评论,一如以往地不给自己和华为的数万员工任何懈怠的机会。

向功臣意识开战

上世纪90年代的那次辞职事件过后4年,任正非在一次内部讲话中阐述了市场部这一壮举的意义:“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果说我们顾全每位功臣的历史,那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前途,那么我们每个人就必须能够舍弃小我。4年前的行为隔了4年后我们来作一次评价,事实已向我们证明那一次行为是惊天地的,否则也就不可能有公司的今天。”

从代销别人产品起家的华为,始终面临着残酷的市场环境。通信设备领域内有同行竞争,外有西方巨头围剿。市场部大辞职的1996年,也正是华为开始走出深圳坂田基地,迈向国际化的开端。任正非将自己的性格融入管理文化,培养出一批永远饥饿的“土狼”。正是这群土狼,在此后的10年中突破重围,不仅拉开了与国内主要竞争对手的距离,更是让国际电信设备巨头不可小觑华为这家中国公司的存在。

2006年,华为营业收入656亿元,利润41.4亿元,研发投入59亿元。进入2007年,华为不仅在全球范围广泛延伸其业务触角,更是在其所属的业务领域纵向延伸。华为凭借物美价廉的产品,覆盖了100多个国家和地区的300多家运营商,世界电信运营商前50强已有22家成为华为的客户。

在CDMA领域,华为接连大规模进入美国、印度等CDMA市场,已经成为全球CDMA产业的主导力量。在GSM领域,在2007年6月中国移动GSM集中采购项目中,华为以23.6%的份额成为该项目第二大供应商,合同总额近7亿美元。

在3G领域,截至2007年6月,华为已在全球获得60个WCDMA商用合同及47个EV-DO商用合同。在这两个大领域内,华为获得的新增3G合同已经超过爱立信和阿尔卡特朗讯等老牌跨国公司,成为全球第一。

在终端产品领域,华为为沃达丰定制的首款3G手机现已成功进入英国、德国、荷兰、爱尔兰、西班牙和意大利等十余个国家,且销量排名前列。另外,华为在数据产品、光网络市场上也有良好业绩。华为还向海底通信市场、智能手机市场延伸触角,欲在2008年大展拳脚。

华为、中兴等中国本土的制造商竞争实力不断增强,不但在国际巨头的传统势力范围GSM市场份额不断上升,并且凭借在中国自主知识产权3G标准TD—SCDMA的先发研究优势,获得了TD—SCDMA的最大份额,提前在中国3G市场完成布局。

然而这并不意味着华为在接下来的几年中发展势头无可阻挡。正相反,各种隐忧正在迫近。华为的低价策略为其拓展了广阔的海外市场。但从长期来看,这是一种以利润换市场的行为。近几年华为在销售收入急剧增长的同时,其利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%,2004年下降到50%,2005年下降到41%,2006年甚至只有36%。

在海外收入比重方面,2004年是41%,2005年是58%,2006年突破65%,2007年或将突破70%。国际市场步伐愈来愈快,同时,风险也蕴含其中。如何避免国际市场波动、非市场因素影响,以及处理好公司治理透明度等问题,成为华为未来必须认真面对的挑战。

一手缔造华为“狼文化”的任正非,当然不会坐视自己的狼群变成待宰的羔羊。他还要带领这群刚刚突围的土狼,继续掠食。在这个关头,他需要重新唤起这支队伍的狼性。

华为员工数万,由于历史上离职的员工仍保留工号位置,其工号序列迄今已经排到10万以后。新进员工自然排号靠后,而排号靠前的则自然是老员工。这些老员工不仅能获得新人敬服的目光,更因股权收益而拥有更稳定的薪酬预期。他们居功至伟,却也有可能缺乏上进动力,并且与新员工地位、待遇的悬殊,甚至能引发后者的消极情绪。

“工号文化”和功臣意识腐蚀狼性,那么就必须拿它开刀。任正非的新辞职运动,根植于这样的内部因素。

传递危机意识

任正非从任何意义上都是中国企业家的典范,已花甲之年的他没有停下来的迹象,“不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新,才能持续提高企业的核心竞争力,只有提高核心竞争力,才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”

国际巨头们已经不得不对来自中国的华为多加小心,任正非却保持着危机意识,并且始终将他的危机意识传递到公司上上下下。

“我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson……那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习,把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻,而是要在海外市场的搏击中,熟悉市场,赢得市场,培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险,完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍,那么中国市场一旦饱和,我们将坐以待毙。”任正非说。

“华为的红旗还能打多久?”这或许是他始终在向自己和员工提的问题。华为的国际化才刚刚开始,面对国际竞争对手多年的积累,华为这样的中国企业仍然稚嫩。

管理层是稚嫩的。“华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司,从开发到市场,从生产到财务,等等,全都是外行,未涉世事的学生一边摸索一边前进,磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训,而非决策研究。”

员工也是稚嫩的,以至于任正非慨叹华为“浪费”了太多钱用于员工培训,却要到若干年后才能看到苹果成熟。

危机之下,负重前行。任正非断言飞速发展的通讯行业的技术革命迟早要到来,而只有这样的机会,才能颠覆国际巨头的王朝。机会总是降临在准备好的人身上。

点评:一手缔造华为“狼文化”的任正非,当然不会坐视自己的狼群变成待宰的羔羊。他还要带领这群刚刚突围的土狼,继续掠食。在这个关头,他需要重新唤起这支队伍的狼性。“工号文化”和功臣意识腐蚀狼性,那么就必须拿它开刀。任正非的新辞职运动,根植于这样的内部因素。
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peacewyj@126 该用户已被删除
 楼主| 发表于 2008-1-2 20:20:59 | 显示全部楼层
国内企业管理者都有这个清醒的头脑、危机意识,那我们的企业就能大踏步走向世界了。
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