中兴印度破冰记

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2001年9月的印度，以40多度的高温和横行街上的牛群来欢迎来自中国的王小兰和她的同事们。一切从零开始。这个初来乍到的小小团队只有六七个人，却是中兴通讯进入印度市场的先头部队。开始的几天，他们暂住在德里的酒店里，筹划着在这个城市里租房，以及如何面对一天中长达四五个小时的断电和不便的交通。而王小兰的任务还多了一项：寻觅一个合适的印度厨师，手把手地教他做中国菜，以便照顾好同事们的胃。

　　这个市场之大让王小兰们跃跃欲试。印度的电信普及率不到5%，固定电话用户不多，更不必奢谈移动通讯用户；有能力安装宽带上网的只有企业，私人一般多用电话线拨号上网。这是个充满机会的地方，王给自己的目标十分宏大：让中兴成为第一个将中国高科技产品带入印度的公司。

　　事实上，王小兰不是第一位被派往印度的中兴员工。在她之前，中兴曾经派出一名员工在1999年进行探路——那时的中兴国际业务部派驻海外的销售人员总共不过十几个人，收获寥寥，不久便离开。

　　所以，中兴给王小兰定的目标并不高，“只希望有突破”，也就是，“几百万的单子也算，产品卖进去也可，没有规模销售的直接压力。”王回忆说。

　　令人意外的是，仅在3个月后，中兴便以价格优势拿到了掷地有声的第一份订单，总价值达4000万美元，超过当时整个南亚区的年度销售目标。消息传到中兴深圳总部，上下为之一振，中兴特地将此定为“里程碑性质的一单”，这不仅是中兴在印度的第一单，也是中兴传输设备在海外最大的一单，亦是中国公司在印度拿到的最大一单，甫入印度即有此斩获，至今仍让王小兰骄傲不已。

　　战果在扩大。如今，中兴在印度市场的地位已变得举足轻重：其已成为印度所有CDMA运营商Reliance、Tata电信和BSNL的主流供应商，新增市场份额超越了所有竞争对手。2006年，中兴通讯印度公司销售收入陡增至6亿美元，而在2004年，这一数字才刚刚越过1亿。

　　破冰

　　事实上，这个看似潜力无限的新兴市场并不易与。除了看得见的基础设施等方面的阻碍以外，对外国投资者来说，印度还有诸多看不见的刺。过去3年里，印度每年的经济增长率都在8%以上，但对任何一家外国投资者来说，印度市场仍是一块难啃的硬骨头。

　　孟买金融咨询机构Zoom Cortex总裁约翰?班德(John Band)说，去印度创办合资企业的人应该预先做好失败的打算。糟糕的是，事实果真如其所说：麦肯锡在2005年所作的一项调查显示，1993年至2003年期间在印度成立的25家主要合资企业中，只有3家生存了下来。2005年，当华为希望扩大在印度的投资时，它的计划也受到了莫明其妙的干扰和阻挠。

　　起初而言，中兴在印度也并没有品牌优势。不过，中兴在进入印度市场前做了大量的分析。一方面国有运营商拥有固网，一般投资额比较大，国际投标机会多；另一方面则是私营运营商刚刚兴起，虽不成大气候，却多被西方厂商瓜分，且有些签有限制性协议甚至独家协议。于是中兴把国有运营商定为主要客户对象。

　　除了开拓客户的艰辛外，在订单执行过程中，也并非一帆风顺。拿下第一单后不久，中兴在2002年便经受了一场旷日持久的测试，原本一个季度可以集中完成的测试不断遭遇波折，一度让中兴团队放弃希望。“测试本身每个阶段也就1个多月，但是总断断续续，停了，总不给你开始，对你总持有怀疑态度。”王小兰说。而只要有一个不合格的结论，这个里程碑式的项目就将化为乌有。

　　印度团队承受了相当大的压力，时日渐长，印度媒体也开始指责中兴的设备质量不合格，材料低劣等等。客户也开始怀疑，一度把测试转移到戒备森严的军用设备实验室来做，而且不让中兴的人员进入。这让王紧张万分，她特别担心当地不当的操作会扰乱测试结果。看起来，这几乎是一场没有胜算的竞赛。

　　麻烦还在继续，又有印度媒体开始提出安全问题，其背后是竞争对手的游说团体在试图施加影响，让有关官员相信将骨干网交给中兴这样的中国企业将对印度的电信安全造成威胁。

　　中兴初入印度之际，印度的保护意识还未如此敏感，西方厂家也未将中兴当成真正的对手。与爱立信、西门子等市场先入者相比，当时的中兴只是一个正在加速的起跑者。如今，中兴在印度的员工已从个位数发展到了600多人，印度本地员工的比例达到了80%。

　　如果你走进中兴印度公司工程部(IEC)在班加罗尔的办公室，你可能会觉得有点“孤立”。在这里，你几乎见不到中方员工的面孔，但恰恰是这个非常“不中国”的团队，在负责着中兴在整个印度的工程施工，同时还为南亚地区其他国家提供工程支持。这一部门目前有员工350人左右，本地化率达90%。

　　2003年初，当IEC接手某项目的时候，整个团队只有区区10来人，当时公司刚刚进入印度市场，中方员工和印度本地员工之间的文化融合也处在非常初级的阶段。在这种情况下，IEC大胆启用印度本地员工，使其在项目的客户服务支持和后期管理上发挥了相当作用。

　　但班加罗尔高科技企业林立，往往会出现一个人同时拿几个公司职位邀请信的事情，而且员工跳槽率很高，这使得任何一家外国公司在聘用本地员工方面所花费的人力资源成本都不低。为了更加巩固本地员工队伍的稳定性，IEC在本地员工队伍建设上设立了部门自己的“三条跑道”，分别是技术线、本地员工管理线、项目管理线，每条线上都储备了一定数量的本地员工后备，虽然印度人才竞争很激烈、很残酷，但中兴现在也绝不怕某些本地员工的离职。

　　与中方员工不同的是，印度员工不管在任何场合都爱提问题和意见，有些便演变成抱怨。王小兰的方法是：耐心的解释和倾听。在沟通管理方面出现的问题也使得中兴坚定了本地化管理的决心。2006年10月，来自西门子的印度人Ghosh出任中兴通讯印度公司总经理，使中兴通讯印度真正成为一支由本地人带领的队伍。Ghosh在印度通讯业界有长达38年的从业史，他将和中兴通讯印度公司CEO黄达斌一起领导印度公司的团队。

　　“只有印度人才知道印度人的特点，才能更好地管理他们”。现在，王小兰的接力棒已交到新的中兴通讯印度团队手中。负责德里代表处的总代表刘韧说，他现在10%的精力都花在招聘和培养值得授权的印度员工上。

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