ITT:六步搭建价值管理体系

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ITT是水管理、信息技术等专业产品市场的主要供应商，500 强企业。这是ITT总裁兼首席执行官史蒂夫· 罗兰杰给全体员工的一封信, 近距离审视了集团以价值为核心的管理系统和工作方式。

以价值为基础的企业管理(VBM) 自1998 年开始, 就成为ITT 工业集团战略工具的一部分, 但是在今天,VBM已与过去大相径庭。多年来, 借助这个卓越的管理工具,我们最大程度地提高了股东价值, 但是, 和其他所有长期使用的方法一样, 它开始衰老, 需要重新注入活力。
让我从一个定义开始。VBM 是一种集成的、依靠数据的企业规划和决策方法, 目的是实现价值创造最大化,并用经济价值增加指数, 即EVA 系数来衡量。 VBM 在某些方面比我所知的其他任何方法都更优越。它要求整个企业使用共同的语言, 并提供适用于企业所有层面的工具和方法。它覆盖企业如何发展、选择和部署业务战略、如何分配资源和确定目标、如何评估部门和个人表现及奖惩等
所有方面。它要求企业根据事实来运作, 有明确的目的和方向, 而非跟着感觉走。
我说过,VBM 运用EVA 来衡量, 现在让我细细道来。通常, 一家企业如果获得正收益, 就意味着企业盈利了。但并非总是如此, 许多企业其实在破坏价值。这
是因为, 他们获得的利润, 尽管显示为正数并足以覆盖运营支出和付税, 却未尝能充分补偿各种资产, 例如工厂、厂房、设备和库存等, 为盈利所发生的成本耗费。EVA 系数则表现这些资本成本, 因此可以衡量出一个企业的“真实”经济盈利状况。我们要求属下企业实现正面的、年复一年的EVA 系数改进。以下六步指导大家怎么做。
第一步: 将整体业务按照战略定义划分区段——产品、市场、地区、客户、销售渠道, 等等。
第二步: 开展定位评估, 确切知道价值生成或损毁的根本原因, 确定“何处”( 来源因素) 和“为何”( 驱动因素)。
衡量各区段盈利率, 并回答哪些市场在创造价值或损毁价值? 是哪些产品? 是哪些客户? 等等。我们评估外部动态变化和市场的吸引力, 其成长率和利润率, 辅之以内部检视, 确定我们如何加强竞争, 满足客户对产品和服务的要求, 以及我们的成本效益比和对手相比有哪些优势。
第三步: 充分利用从定位评估中获得的各种数据和战略信息, 确定与最高价值密切相关的关键事项和机会, 并认真解决以下战略性问题: 在我们已经立足和尚未开发的市场中, 有哪些可盈利的成长机会? 对那些尚未最优化的价值事项, 我们是否应该进一步改进以创造更大价值, 或者干脆退出? 最优先事项和机会将构成企业战略规划中的战略事项表。
第四及第五步: 研究和探索所有可能的选择方案, 解决所发现的事项和机会。选出价值最高的选项, 同时认真评估相关风险因素和这些风险对企业的战略性、组织性及财务性影响。正是通过这些步骤,ITT 拉开与竞争对手的差距。因为大多数企业不会花费大力气来构思、分析和评估不同的替代解决方案。
第六步: 一旦选定其中一个解决方案, 就要及时部署实施。行动计划, 包括关键里程碑事项、目标完成日期、责任人、人力物力资源、资金等等, 都要一一到位, 构成企业运作计划的组成部分。
这个过程要和六西格玛问题解决法相辅相成。在定位评估阶段, 我们进行“界定”和“衡量”, 在VBM 框架下的战略成型阶段, 我们则开展“分析”和“改进”。然后生成对质量具有关键意义的输入数据, 引入到我们新采用的以价值为基础的目标部署(VBGD) 过程, 作为控制阶段的主要内容, 以确保我们的战略及运作计划得到正确贯彻实施并做到明确分工、责任到人。
最后,VBM 还指导我们如何通过信息运用来管理风险, 从而大幅度提高价值创造。但这并不容易。它需要我们做大量工作, 需要开展跨功能部门的关键分析和思考,以将多层次的数据归纳起来, 形成基础坚实的集成战略。这个方法只要正确实施, 将发挥强大效力。

ITT 工业集团的价值管理体系

增长--
以价值为基础的管理(VBM)
以价值为基础的产品开发(VBPD)
战略规划
资源优化--
重点资源管理 投资管理 / 资本配置
结构化排序
卓越运营--
以价值为基础的六西格玛管 理 / 精益管理 (VBSS)
以 价 值 为 基 础 的 目 标 发 展(VBGD)
并购整合
领导力--
以价值为基础的领导力发展(VBLD)
合作
职能卓越
VBPD
VBPD 堪称一个工业 公 司 对 市 场 做 出 的 精 密 探 测。ITT 一直声称要做 正 确 的 事 , 就 是 基 于 市 场 , 生产出合适的产品 , 并 把 产 品 卖 到 合 适 的 地 方 去。ITT 运 动 流 动 控 制 亚 太 区 总 监 艾 保 罗 (Paul Aram) 在接受本刊采访时 回 忆 起 三 四 年 前 的 某 一 项产品的研发过程 , 以此 解 释 VBPD 的 运 作 流 程 ,\"我们也从事一些电子消 费品的部件的生产 , 三四 年前 , 手机短信还没有兴 起 , 人们很少用手机上的 数字键盘 , 所以数字键盘 不 太 容 易 磨 损。 但 后 来 随着短信业务出现 , 手机 数字键盘显得越来越 \"娇 贵\" , 我们经过大量的信 息收集工作后 , 开发出了 成本合理的正确产品-- 不易磨损的数字键盘。无 疑这正是客户所需要的 , 符合他们公开的和潜在的 需求，当然很畅销。\"
VBSS
精益六西格玛早已风靡全球管理界。作为生产型 企业 , 与摩托罗拉、GE、ABB 这些成功实施六西格玛 的公司一样 ,ITT 也充分运用了这一数据工具和技术 , 但 ITT 的 VBSS 极度强调创造经济价值 , \"我们坚持实 行项目排名制度 , 价值落后者坚决淘汰 , 不管这些项 目是不是总经理偏爱的\"。VBSS 另一个不同于其他公司 的特点在于黑带员工的领导力技巧。ITT 的黑带们通常 有着更好的处理、影响许多项目的能力和不同个性的 管理风格。
在 很 多 情 况 下 ,VBSS 更 可 以 和 VBPD 结 合 使 用。 ITT 以前有一个产品 : 汽车上的闸。在面临市场危机的 状况下 ,ITT 用 VBPD 对产品做了重新开发 , 将刹车片 用电脑进行控制 , 从而增加了跟踪功能 , 确保了安全 性。但这样的市场探索是基于之前的降低差错率、削 减业务运营成本等种种 VBSS 手段的求生上。
VBGD
VBGD 是 一 种 基 于 价 值 管 理 的 实 施 及 控 制 过 程 , 有助于公司规定和监测为实现业绩指标所采取的各项 行动。这一体系对公司财务目标和各部门的年度目标 做了非常显性的联系。它将一个长期的突破目标按月 分配一层层下放到各部门 ; 它还设定了目标事项的优先 级 ; 同时它还是一个定期回顾的计划工具。基于此 ,ITT 就已经超前于绝大多数的企业 , 因为其他企业不是没 有将短期目标和长期目标联系起来 , 就是无法在目标 即将产生质变时实施监测。
VBLD
公 司 还 将 ITT 理 解 为 Innovation、Technology 和 Talent 的缩写 , 由此可见这个工业集团对人才的重视。 以价值为基础的领导力培养计划 (VBLD) 为 ITT 提供了 引以为傲的精英人才库。有必要提到两个名词 : 加速人 才培养 (ATD)和关键价值创造 (KVC)。
公司有选择地对某些重要岗位的潜在领导人进行 培训 , 分层次地投放到 ATD 人才库中。2005 年公司对 各管理部的关键价值创造 (KVC) 做出评估 , 选择出 50 个 KVC 岗位。经过讨论 , 请各自的主管经理从 ATD 中 挑选候选人 , 递交培养计划草案 , 然后依照个人的长 短处和性格特点分配到不同的 KVC 岗位。
罗兰杰曾用飞行员的视野类比 CEO, 他说 : 飞行 员要做的第一件事就是选择目的地 , 目的地不能是一个大概的方位,比如说\"向西\"，而应该是\"旧金山国际机场8号\"。为企业创造最大价值无疑是 CEO 的目标 ,ITT 的管理层们也应该知道 VBM 具体的组成 方式和衡量标准。第二件事就是熟读飞机操作手册,它告诉飞行员应如何操作并有效使用这一系统。ITT的操作手册就是一套详尽而周全的VBM执行方案,根据它来运作企业。第三件事就是飞行员依据项目检查表来确定自己是否严格遵守所有程序,ITT的项目检查表就是 VBGD, 是否按照正确的顺序有目标地执 行业务。如此才会有乘客信任这名飞行员 , 进而坐进 机舱。