蓝海战略为中国企业提供了什么

感谢芨芨草

2007-5-23
　　“蓝海战略”作为一种系统的战略理论问世短短二年时间，在全球范围引起的反响异常热烈。近三十种语言的译本已经产生，创立理论的两位教授更是作为比尔•盖茨的座上宾，深受商界的热捧。“蓝海战略”理论的确在许多方面给人们提供了新的视角。
　　独特的概念体系
　　任何一种理论的产生，都必须要有一套自成一体，逻辑严密的的概念体系。蓝海战略作为一种新的战略理论，也具备这样的特点。红海与蓝海、红海战略与蓝海战略、他择性产业、非顾客等都是构成蓝海战略的重要概念。
　　红海与蓝海是蓝海战略中最基础也是最具特色的概念，它们奠定了蓝海战略的基础。
　　红海是指一种企业竞争状态：众多企业在一个产业里进行着“零和对弈”，每个企业为实现最大的市场份额而与对手展开残酷竞争，就像军事战场上，交战的双方为了获取胜利，不惜血流成河。“红海”正是比喻这种“血腥”的意思。
　　所以，身处红海的企业，要么走成本领先之路，要么力图寻找差异化。由于所有企业走的基本上是相同的道路，所以他们的竞争方式完全趋同，这又进一步加剧产业内部竞争，市场与利润空间越来越小，红海深陷在恶性循环之中。
　　蓝海，也是一种比喻之意，静谧而博大，给人无尽想像的空间。它指的是企业完全脱离血腥竞争的红海状态，拥有一片崭新的市场空间。企业能获取最理想的利润空间，既能实现成本领先又能实现差异化，它完全突破了传统波特竞争理论的要么走成本领先之路，要么只能实行差异化带来的困境。
　　那么，如何找到蓝海即如何发现新的市场空间呢？这就是蓝海战略的内容。
　　蓝海战略是一个系统，而奠定这个系统的基石是价值创新。所以，创新在蓝海战略中不仅仅是一个条件或措施，它本身就具有战略的意义。“由此可见，价值创新已升成为一种企业发展战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。缺少这种整体性的方法，创新就无法接近战略的核心。”①
　　蓝海及蓝海战略概念给我们最大的启示：要求经营者打破传统的思维模式，完全颠覆传统的竞争观念，不囿于目前的竞争格局，建立起寻找未知市场空间的思维方式与意识，建立起“蓝海意识”。比如，当我们要投资一个项目，按惯常的思维方式，我们首先总是把它放在一个既定的行业或产业结构中来分析。看看有多少家企业在生产这种产品，了解他们在经营中的战略模式与策略手段。然后，针对竞争对手的优、劣势作出自己的决策。而蓝海意识完全与此相反，它没有一个既定的产业结构，要做的恰恰是摆脱现存的竞争格局。它是基于对顾客与非顾客的需求的全面审视与分析，通过价值创新，找到从未有人涉足过的市场空间。
　　制定蓝海战略与执行战略的原则
　　“蓝海战略”不像其他战略理论那样，从概念到概念显得纷繁复杂，而只是规定了六大原则，它们贯穿在战略制定与战略执行两大阶段之中。
　　第一条原则：重建市场边界
　　蓝海战略的最大特点就是不囿于现在的产业范围，或者说要打破现有产业边界，找到新的市场空间，这是蓝海战略的最大特征，因而重建市场边界自然成为建立蓝海战略的首要原则。
　　重建市场边界不是一个随意而为的事，它是有规律可行的。具体来说，它可以通过六条路途径来实现。
　　第一条路径是跨越他择产业：即在二个或多个他择性产业中找到共同点。这需要打破惯常的思维方式，它要思考：“对你的产业来说，他择产业都有哪些？为什么顾客会在它们之间作出权衡取舍呢？通过集中力量提供那些促使买方跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，你就可以开创新的市场空间——一片蓝海。”①
　　第二条路径是跨越战略集团：战略集团是指产业中战略相似的一组企业。如有些企业将自己的市场定位在高档，有的定位在中档，有的定位在低档。一旦这些定位形成，每个集团采用的战略基本相似。跨越战略集团就是要打破这些定位，而从多个战略集团中找到共同点。就像在众多他择产业中找到共同的东西一样。
　　第三条路径是跨越买方链：买方是由购买者、使用者、以及多个施加影响者构成的一个链条。所谓跨越买方链是要集中进行这样的思考：“你所在产业中的买方链都由什么组成？它通常把关注点放在哪个买方群体上？当你将目光从产业惯常注重的买方群体移到另一个群体上以后，该怎样做才能开启新价值呢？”②
　　第四条路径是跨越互补性产品和服务项目：这里一个较简单的办法是考虑人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需求。满足这些需求的产品与现在企业提供的产品构成互补性关系，如商店里的餐厅。而构成互补性产品或服务的项目可能分属于不同的产业，正是这些新产业构成了一片蓝海。
　　第五条路径是跨越针对卖方的功能与情感导向：这里要求打破传统的将产品分为理性——功能型与感性——情感型的固定格局，而从买方的需求出发，找到功能与情感联系的地方。只要找到了新的功能与情感的空间，就找到了蓝海。
　　第六条路径是跨越时间：相对于前面五条路径，跨越时间开创蓝海是最难的。然而并非是不可能的。跨越时间并不是对未来进行预测，因为预测未来几乎是不可能的。它是对现今已经出现的潮流（如欧元）将如何影响和改变顾客消费行为、企业经营模式等进行断定。“通过跨越时间看市场——将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值——经理们就能主动塑造未来，开创新的蓝海。”③
　　第二条原则：注重全局而非数字
　　这一原则主要用在蓝海战略制定的程序过程中。红海战略制定过程一般是先分析产业现状、竞争对手情况，并辅以大量的图表与数据，而后有针对性地提出自己的所谓战略措施。这种做法更多的是使经理们陷于数字与图表之中，所以，他们的方案与措施往往只是战术性而不具有战略意义。而蓝海战略规划过程，不是从准备一套文件入手，而是从绘制一张战略布局图开始。
　　绘制战略布局图能解决三大问题：首先，它清楚地标出影响产业竞争的元素（包括未来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来。其次，它展示了现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资。最后，它展示了企业自身的战略轮廓，或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。
　　经过这样一个过程，崭新的蓝海战略图就绘制出来了。
　　第三条原则：超越现有需求
　　超越现有需求是实现蓝海战略价值创新的关键一步。这一原则是与现代市场营销学中最推崇的目标市场营销的原则完全相反的。目标市场营销是指企业必须依据消费者的需求特点对市场进行细分，然后进行选择，从中找到企业的目标市场。蓝海战略要求企业要反其道而行之，“它们不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；它们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群”①
　　第四条原则：遵循合理的战略顺序
　　前面的原则显示了寻找蓝海的思路与总体的蓝海战略布局。
　　蓝海创意的每一步论证一定有两个结果，如果被肯定，那么就进入下一阶段，如果被否定，就重新思考。一个蓝海创意要成为真正的蓝海战略，它必须能给买方带来效用即必须使消费者的需求得到满足。接着还要看价格是否能被买方所接受，买方不能接受的价格也意味着该蓝海战略不可行。当价格问题解决后，就要看企业自身成本目标是否通得过。最后还要看蓝海战略一旦付诸实施它将会碰到哪些障碍。如果这些障碍不能排除，蓝海战略仍然不可行。可见，从蓝海创意到蓝海战略的建立不是一个随意而为的事，而是一个严密的论证过程。
　　第五条原则：克服关键组织障碍
　　蓝海战略与其他战略理论相比，其系统性更强，它将战略制定与战略执行看成是整个战略不可分离、不可缺少的环节。
　　执行要解决2个层面的问题，一是扫除组织上的障碍，一是调动最基层员工的积极性，使他们将蓝海战略落实下去。本条原则解决扫除组织上的障碍问题，下一条原则解决基层员工贯彻蓝海战略的问题。
　　蓝海战略作为一个对企业现状有着重要改变的战略，在执行中将遇到来自多个层面的障碍。这些障碍可分四类（见图2）：
　　这些障碍如何排除呢？他们提出了“引爆点领导法”。
　　引爆点领导法的核心是：在这每一种障碍中都要找到最重要的影响因素——引爆点，然后集中解决这个点，通过这个点的解决来带动整个面的解决。“使用引爆点领导法的领导者要回答下述关键问题：哪些因素或行为对打破现状能起到超乎一般的积极影响？能使企业所花的每一块钱都起到最大作用？能鼓动关键人物雄心勃勃地向变革迈进？能拆除企业政治的路障，使之不致成为最佳战略的拦路虎？只要全心全意集中在这些具有超凡影响力的关键点上，引爆点领袖们就能拆除限制企业执行蓝海战略的四重障碍。他们能以低成本迅速做到这一点。”①
　　第六条原则：将战略执行建成战略的一部分
　　组织上的障碍排除了，最后要解决的就是如何调动最基层员工的积极性，使他们主动地、自觉地执行蓝海战略的每一个环节。
　　要使员工积极地执行蓝海战略，关键是要建立一个公平过程。“当公平过程在战略制定过程中得以实施时，人们就会相信他们是站在公平的赛场上，这就鼓舞他们自愿合作，去执行新的战略决策。”②
　　操作性强的一套分析工具
　　蓝海战略与其他战略理论相比，还有一个极其突出的特征，就是它的操作性强。它不仅具有一套逻辑联系的概念系统，而且还有一套如何寻找蓝海的操作性工具。我们可以把它的这套操作性的分析工具简单地概括为：一张图、四步动作与三个标准。
　　一张图即指战略布局图：不论是对目前的红海进行诊断寻找蓝海，还是单纯进行蓝海创意，企业首先要做的就是画出战略布局图。
　　战略布局图的横坐标是产业竞争与投资所关注的各项元素，如葡萄酒业往往关注价格、营销、质量、工艺、品味等。一般要求尽可能将所有元素列出来。纵坐标反映的是买方在各项元素上得到了多少。用具体的分数来表示。然后将买方在每一元素上的得分联结起来，就得到了一条曲线，这条曲线称做价值曲线，它描绘出了一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。
　　四步动作：战略布局图首先勾勒的是产业中各战略集团的竞争现状，它并不是蓝海战略本身。蓝海战略恰恰就是要打破这种竞争现状，重构买方价值元素，塑造新的价值曲线。如何具体操作呢？作者提出了四步动作的八字真言，它可用图3来描述：
　　经过这四步动作，八字的组合，一条崭新的价值曲线就会出现在战略布局图上，这条新的曲线就是蓝海战略给买方提供的不同于原先所有价值曲线的价值。
　　三个标准：战略布局图描绘的新价值曲线所代表的蓝海战略是否就一定可行呢？作者提出了判断良好蓝海战略创意的三个标准，重点突出、另辟蹊径、主题句令人信服。重点突出是要求相对于原先的产业价值曲线，通过四步动作，重新进行组合，找到对产业、对全局影响最重要的要素。而现在的这个最重要因素也许是原来价值曲线上最不起眼的或没有的。抓住了这个重点，就抓住了新的战略的核心。
　　另辟蹊径是指蓝海战略应突出其创造性的地方，正是这个创造性突破了原来的产业边界，开辟了新的产业空间，在这里能同时实现成本领先与差异化。
　　令人信服的主题句：一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。“事实上，检验一项战略是否有效和强有力的一个好办法，就是看它是否包含一个有力且真实的主题句。”
　　蓝海战略当然不是包医百病的灵丹妙药，就其理论本身也有许多值得商榷的地方。当我们社会的大多数产业沉浸在白热化的价格战中不能自拔时，蓝海战略对于化解企业竞争的这种乱象，是有很好的参考价值的。 (来源：《经济导刊》)(温州大学商学院教授 肖文旺)