我国家电业核心竞争能力战略构建

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陈朝阳　黄　耕

　　◆中图分类号：F27文献标识码：A
　　内容摘要：我国家电业经过20多年的发展，已经具备一定的国际竞争力，但是在发展中又面临新的机遇与挑战，文章利用价值链理论分析了家电业产业状况，并提出了实现我国家电产业核心竞争能力战略的途径，希望对我国家电企业的经营起到借鉴作用。
　　关键词：家电业 竞争战略
　　

　　从1978年到2005年的27年间，我国家电业发展迅速，家电产品生产在较短时间内一跃成为世界家电生产大国。如彩电产量由1978年的0.4万台增加到2005年的8283.2万台；家用电冰箱由2.8万台增加到3105.58万台；家用洗衣机由0.04万台增加到2952.63万台；空调器由0.02万台增加到7469.10万台。近几年我国家电行业的进出口也继续保持增长的趋势。2005年，我国家用制冷电器、家用空调器、洗衣机和彩电的出口量增速分别为14.15%、4.99%、50.92%和57.55%。
　　但是，随着我国家电业的迅速发展，竞争越来越激烈，当前中国家电业正面临着“内忧外困”的局面：发展速度减缓，产能严重过剩，行业利润率不足1%，同时随着人民币升值、原材料涨价等外贸出口阻碍因素越来越多，一道道贸易技术壁垒对家电出口利润进行一层层的稀释，让原本利润微薄的家电出口面临更为严峻的挑战。
　　
　　我国家电业面临的机遇和挑战
　　
　　我国家电业面临的机遇主要表现在：我国经济的稳步发展、城镇化进程的加快以及出口竞争力的提高，为家电市场的稳定发展提供了需求支撑，特别是随着城乡居民收入水平的提高，城镇居民家电消费将进入更新换代周期，农村居民家电消费进入快速普及阶段，市场需求将稳定增长。
　　我国的家电产业面临的主要挑战表现在：钢、铜和塑料等原材料价格的上涨在短时间内不会发生根本变化，而原材料成本价格上涨的拉动，产品价格上涨的可能性极小，这样使得家电行业利润空间较小，下游渠道商对家电厂商利润的挤压仍不可避免；拉动家电产品销量的国外市场面临着反倾销和非关税贸易壁垒等诸多因素的考验，对家电的生产企业提出了较高的技术要求，可能会因增加产品的生产成本而失去价格优势，引起国外市场的萎缩。 在上下游行业的共同挤压下,家电行业品牌淘汰进程明显加快。其中空调行业由于竞争加剧,当年品牌淘汰率超过50%。市场竞争和中国企业国际化的加剧，家电行业在2004-2005年出现行业大规模的并购和重组事件，从而带来市场格局的变化，从而影响了家电企业的经营和投资。同时，我国政府在2005年为应对欧盟非关税壁垒的规定颁布了相应的法规，主要集中在节能和环保上，这给家电企业提出了新的要求，并为企业进行技术创新和技术改进形成新的压力。此外，区域经济的发展正在塑造出新的贸易格局，新型家电产区的发展导致全球家电业竞争格局随之发生变化。在北美自由贸易区的发展进程中，美国大家电产能大规模向墨西哥转移，从而使墨西哥的家电出口迅速增长。而伴随欧盟东扩的进程，西欧大家电产业在向中东欧的波兰、斯洛伐克、捷克、匈牙利和土耳其转移的过程中，使得土耳其和东欧的家电产业获得快速发展。
　　
　　我国家电业的价值链分析
　　
　　对于我国家电产业竞争战略的研究可以采用价值链的分析方法，产业内外价值增加的活动，分为基本活动和辅助活动：基本活动涉及研究开发、生产、销售与顾客管理服务等；辅助活动涉及人力资源管理、产业组织制度、基础设施、产业政策等。与企业的价值链一样，基本活动和辅助活动构成了一个产业的价值链。
　　我国家电产业已具备参与全球家电产业竞争的基本条件，但由于竞争对手十分强大，实力雄厚，因此，家电竞争战略的取向十分重要。根据产业竞争战略的分析，在全球产业竞争环境下，采用核心竞争能力战略将是我国家电产业竞争战略的合理选择。
　　在我国家电产业价值链中，基本价值活动中的生产能力、辅助活动中人力资源等具有相对的比较优势。但是家电产业中真正创造价值的价值链战略环节是研究开发，体现在供应链中即为核心部件和核心技术，而我国这方面的能力非常薄弱。一些家电跨国公司在中国能够取得很多收益，除了技术优势和企业实力外，企业的管理经验和管理技术也是非常重要的。因此，对于我国家电产业将来，管理运行机制也是产业价值链中重要环节。根据我国实际情况在不同的核心竞争能力战略上，应采取相应的产业竞争战略。如表1所示。
　　


　　
　　我国家电业核心竞争能力战略的实现途径
　　
　　根据我国家电产业的现状，其核心竞争能力战略实施主要应从几个方面着手：立足竞争优势，加强研究开发，加大创新力度，塑造世界名牌。
　　（一）立足竞争优势
　　这主要是指企业要拥有核心竞争力和持久竞争优势。传统的战略管理理论认为持久竞争优势就是指企业能够实施竞争对手难于复制或难于模仿成本很高的价值创造战略，持久竞争优势来源于企业的核心竞争力。对于我国的各大家电企业而言，应该寻找和建立自己的核心竞争力和持久竞争优势。
　　具体分析，又可以把各细节分为：低成本竞争战略，继续发挥生产成本和劳动成本等优势，以此获得规模竞争优势；差异化战略，如在彩电业这样一种高密度梯级式的竞争结构中，有必要引入位次竞争战略的概念。位次竞争战略就是要明确企业在行业中的竞争地位，对不同位次的竞争对手采取不同的竞争策略。如果采取了与自己的位次不相称的策略，就会形成徒劳竞争；集中一点战略，即主攻某一、二个细分品种，集中于特定区域市场的开发。
　　（二）加大研究开发力度
　　我国企业要练好“内功”—培育自己的核心技术，不断研发新技术、高尖端技术。首先，技术开发是企业竞争力的关键环节，我国企业必须要加大技术开发的力度，投入大量的资金。虽然技术创新所需要的高额投入和不确定性会带来的巨大风险，但这些付出都是值得的。另外，日本及东亚新兴国家曾经避开过这种巨大的投入和风险的经验值得我们学习，即充分遵循比较优势战略而成功。 其次，拥有技术的途径有多种，而垄断技术的途径只有一种，那就是垄断能够开发和掌握这项技术的人才。所以，要尊重人才，重用人才，在企业形成良好的选人、用人、晋升等人力资源管理机制。再次，所谓“孤军作战，不败也哀”，任何单个企业都很难紧紧依靠自己的实力在开发新技术、核心技术上取得太大的突破，只有通过优势企业间建立技术开发“战略联盟”的途径，才有可能抢占技术制高点。如果我国的彩电企业能够既竞争又合作，我们就能最终获得“双赢”，既在国内市场获得利润，又在国际市场赢得对洋彩电的竞争优势。
　　（三）加大创新力度
　　现代技术日新月异，如果不创新，企业的核心技术就不能永保生机。创新不仅指制度创新，更主要的是观念创新，每一个企业老板以及每个员工要树立全心全意为顾客的观念，同时要树立全球竞争的意识，不要只看到眼前的一些利益，而失去长远的目标。
　　（四）塑造世界名牌
　　在现代市场经济中，品牌对于企业的生存和发展具有极为重要的意义，各大著名跨国公司都非常重视其品牌形象。驰名于世的可口可乐、万宝路等品牌的价值均超过了300亿美元，分别是其公司年销售额的2-3倍。企业发展名牌战略要求企业产品不仅从优越的质量和性能等方面与同行的产品形成差异，而且还要以明显优于其它产品的特点表现出来。成功的品牌战略可使消费者对该品牌的偏好加强、忠诚度提高，从而该产品与同类产品之间的交叉价格弹性减小，被替代的可能性大幅度降低。在国内家电市场上，具有成功的品牌战略的企业可以避开低水平的价格战，同时仍可维持甚至提高自身的市场占有率。例如，1996年的家电市场价格战波及国内大部分厂家，但海尔公司在深入评估了自己的产品及市场状况后，认为其产品被降低价后的其他产品替代的可能性很小，因而未参与此次降价。而事实证明，海尔公司各类产品的市场占有率并未降低，这也说明该公司的品牌战略是成功的。