CIO必须把远大的目标转为阶段性的成果之和

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作者：胡泳 来源：赛迪网－中国计算机用户 字体[放大、标准、缩小]

制定战略尤如下棋，杰出企业家的特点就是面对不确定因素时，大幅度地向前跃进。

中国的企业家之为战略家，必须拥有下列禀赋：

首先要洞悉政策。如果一个企业家，一个战略家，连主管部门的政策导向都不清楚的话，那他就很难制定战略。政策往往是对法律的补充。法律鉴于其持续稳定性，不宜常常修订更改，而政府的公共政策以其灵活可变性，经常可以弥补法律之不足。

由于历史原因，中国各行业的政策并不都具有公开透明度，其中有公开透明度高的，譬如通过行业法规以及其它文件明文昭示公布的，也有缺乏公开透明度，以内部文件或口头报告形式传达下属贯彻执行的。同时，在转型社会复杂多变的格局下，政策常常会出现调整。

其次要懂得战略的首要任务是积极寻找新的机遇。受企业家领导的组织，其首要的任务就是寻找机遇；解决问题反而是次要的任务。就像德鲁克所说的那样：“能够成为企业家的人，是那些极个别的、优秀的、能发现机遇、抓住机遇的人才，而不是那些把时间耗费在所谓的‘解决问题’上的人。”

再次，善于通过作出重大决策，即那些“大手笔”而向前发展。在杰出的企业家那里，战略制定的特点就是面对不确定因素时，大幅度地向前跃进。企业家寻找不确定因素，在这些不确定因素中蓬勃发展，而组织从这些不确定因素中能得到丰盛的回报。

这样做并不是没有风险，一位知名企业的一把手用一个“超车”的比喻来形容重大决策的过程：“一把手作决策的过程实际上是怎样的呢？我给底下的人传授如何作决策，用了一个超车的例子来说明。路况是这样的，上山，之字形的转弯，前面有一辆车挡住你，这时你超不超车？不超车，你只能跟着人家后面跑。如果你要超车怎么办？你一定要看清前面有没有车，即刻下决定，一下子就可以超过去。而如果你没有看清前面的路况就超过去，有两种可能，各占百分之五十，一种是前面没车，没出事，另一种是前面有车，你顶上了。作为一个领导，作决策的时候总是这种状态。”

第四，把增长看作首要目标。在企业家为中心的组织中，组织的目的其实很简单，它只是企业家目的的延续。根据心理学家大卫·麦克兰德的观点，企业家首先是被取得成就的渴望所驱动。企业家推动的组织，其运转的首要目的是增长，它是取得成就最具体的表现方式。

第五，权力集中在个人身上。在企业家组织当中，权力属于能够使组织明确行动方向的企业家。依赖于个人能力、有时是个人魅力的企业家，可以通过命令来实现对企业的管理。当然，在这里，企业家的权威是通过领导企业从一个胜利走向另一个胜利而获得的。

由此，我们可以发现战略管理的一个重要原则：必须把远大的目标转为阶段性的成果之和。保持高速成长是一个艰巨的任务，领导者必须为此说服部下以充分的热情跟随他去冒各种危险；这样光是鼓动士气和描画未来并不足够，还要用一系列阶段性的胜利告诉追随者，他们对主帅的信心是可以验证的。

这给我们留下的教益是：战术上的成功如果脱离了强有力的战略的语境只会具有很小的意义；而远大的战略如果不能够在实现过程中取得可计量的进展，很快就会变得空洞无物。

我们可以发现战略管理的一个重要原则：必须把远大的目标转为阶段性的成果之和。(X228)