网络组织下企业的战略分析及长期目标确定

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网络组织的出现，将从产业内企业性质、企业资源和能力及企业竞争战略等方面对传统企业战略提出挑战，这就要求企业战略分析应在分析方法、分析单位及战略目标上进行创新。
　　
　　自20世纪70年代以来，随着日本的下包制以及美国企业跨边界合作开始，下包制、企业战略联盟、虚拟企业、供应链准一体化、特许经营等新的企业合作形式迅速发展，目前日益成为欧美国家企业所采取的一种新的企业组织形式。西方学者对这种现象进行了深入研究，对这些具体形式所涵盖的共有现象加以提炼，以网络组织的概念概括出一般性，具体是指两个或两个以上的独立性企业在重复性交易的基础上所构成的互相依赖、共担风险的长期合作、相对稳定的企业组织形式。在网络组织内，各成员企业间的联系不是以资本为纽带，因而它们之间必然存在一种交易关系，具有市场组织的特点。但同时，各企业间在保持交易关系的基础上，又带有科层组织内部的指挥、协调及统一等因素。因而，从组织形式来讲，网络组织是处于市场组织和科层组织之间的一种中间层组织。网络组织的出现，是对企业组织理论的发展，同时，对企业的行为和竞争发生深远的影响，并由此引起企业战略分析的创新。
　　一、网络组织对传统企业战略分析的影响
　　随着越来越多的企业采取企业间协调的方式来组织交易和生产活动，网络组织现已成为欧美国家企业广为流行的一种新的企业组织形式，并日渐显现其特有的竞争优势。但对于网络组织及网络组织中企业的战略行为，传统的企业战略却不能为我们提供有力的解释。正如Pfeffer(1987)所指出的，“这种方法的不足源于这样一个事实：组织是有结构的，组织间网络也是有结构的。这种结构中存在着制度性因素，不管是在战略研究还是在战略实践中，都必须重视这些制度性因素。”网络组织的出现，对传统的企业战略分析带来如下影响。
　　(一)对产业内企业性质分析的影响
　　传统的企业战略主要分析企业间的相似之处，一部分传统的战略研究模型认为，各产业并不是同质的，而且即使在同一个产业内部，一些企业只是由于在企业的规模、产品的性质、所使用的技术和服务顾客等方面具有相似之处，而可以被归为一类。波特(1997)认为，由于产业内存在迁移壁垒，企业很难跨越战略群体的边界。而在网络组织中，主要关注企业间的相互关系。在网络组织的视角下，同一产业内的企业按企业间的联系可以划分为若干个战略集团，处于同一集团中的企业相互之间有紧密的联系，而与集团外的企业则联系较少。例如，在美国的三大汽车集团周围分别形成各自的联盟集团，每个集团内部都有良好的协作，而没有与集团以外的企业进行合作。
　　(二)对企业资源能力分析的影响
　　20世纪90年代以来，随着经济全球化趋势的加快，技术发展迅速，消费者需求日趋多样化，此时，企业战略研究获得了新的发展，出现了由外向内到内外并重的转移趋势，其标志性事件是普拉哈德和哈默在《公司的核心竞争力》一文中提出了“核心竞争力”的概念。在该概念的基础上，先后出现了基于资源的战略观和基于能力的战略观，这两种观点大体上是相通的，区别在于，与资源观相比能力观更为强调无形的知识和能力。因而，有学者将两者统称为基于核心资源的企业能力理论。企业能力理论的着眼点是企业内部的资源和能力，战略分析是局限于单一企业的发展，而对产业内企业之间的能力没有过多的关注。随着网络组织的出现，企业能力的研究表现出由关注企业内部转变为企业之间的趋势。潘罗斯提出的企业资源理论主要强调企业内部的知识创造是企业价值增长的源泉。之后，理查德森提出了企业能力的概念。他认为，企业作为一个生产单位，需要开展一系列活动，而企业活动的开展需要有相应的能力作为支撑。他将经济活动区分为“替代性活动”和“互补性活动”，替代性活动将由企业在一个组织范围内组织、协调，非替代性又非互补性的活动将由市场来组织、协调，互补活动将由组织间来协调。对于组织间协调，理查德森解释道：“这种相互协调的方式不应完全置于企业内部，因为这些活动并非互相替代，也不能完全依赖市场力量，因为他们需要的不是某种物品的总供给和总需求的平衡，而是单个企业投资计划之间产品质量和数量的相互匹配。”从理查德森的分析显然可以看出，企业能力的获取需超出一个企业的范围在企业之间形成。在理查德森之后，提斯、皮萨诺和舒恩(Teece，D.Pisano，G.andShuen，A)提出了动态能力的战略观。他们认为，动态能力是为了与变化的环境保持一致而更新能力的能力，这种能力不仅包括整合、重构内部组织技能、资源，而且还包括整合、重组外部组织技能、资源。在动态能力战略观中已经明确了企业之间的组织能力和企业内部的组织能力，其同样是企业竞争优势的重要来源。而对于这一点，传统的企业战略理论却没有得以足够重视。
　　(三)对企业竞争战略分析的影响
　　制定和实施企业战略的目的，是为了赢得长久的竞争优势，促进企业的生存和发展。因而，可以说企业战略的核心就是企业竞争战略。在传统的企业战略分析中，企业的竞争主要表现为一种对抗竞争和宽容竞争。
　　企业的竞争行为在初期阶段一般表现为极强的对抗性。其行为特点可以概括为三点。第一，认为竞争者之间是不相容的，是对抗的，将竞争者视为一种威胁。第二，竞争的手段具有明显的对抗性。主要采取价格竞争，以低价来吸引消费者。第三，竞争的目的在于控制和消除竞争，以获取对某一市场或行业的垄断。随着市场的发展和企业的日渐成熟，企业逐渐意识到，对抗竞争对竞争双方的利益都会带来不利的影响，价格竞争只会使整个行业价格停留在低水平，从而减少或限制了企业再生产投入能力，使得企业由于缺乏进步而束缚了行业市场需求的扩大，延缓了企业的发展和进步。
　　宽容竞争是指企业对竞争及竞争者采取一种默认或温和的态度，承认竞争的存在，竞争的方式以价格竞争为主转变为以非价格竞争为主，营销手段、品牌、服务及产品推广等成为竞争的主要手段。
　　虽然宽容竞争较之对抗竞争有进取的一面，但它仅仅是容忍了竞争对手的存在，通过市场营销的某些方式的改进和策略的转变来形成竞争的差异化策略。无论是对抗竞争或是宽容竞争，都没有认识到竞争存在的价值，没有认清企业之间除了竞争的一面之外，更重要的在于它们之间的合作关系。网络组织的产生印证了企业之间不仅只存在竞争关系，更重要的在于它们之间的合作关系。例如，在战略联盟中，彼此相互独立的企业为了实现共同的战略目标，合作各方在一个或多个领域持续不断地贡献资源，实现利益共享，形成一种合作和相互依赖的关系。因而，企业之间的竞争思维向创造价值、实现双赢的价值思维转变，而且，网络组织的出现使得传统企业之间的竞争转向以集团或模块为基本单位的市场竞争形式，即联盟集团与联盟集团之间的竞争。因而，竞争的性质表现为合作竞争。
　　二、网络组织下的企业战略分析创新
　　(一)分析方法的创新：由个体分析到整体分析
　　个体是整体的组成元素或单位，个体构成社会经济活动的基础，个体的行为构成整体行为。传统的企业战略分析强调单个企业在经济活动中的作用，主要考察单个企业的竞争行为和优势，属于一种个体分析方法。而在网络组织中，个体或单个企业的维度空间只是分析过程进行理论抽象的结果。单个企业作为网络组织中一个结点而相应产生纵横交错的利益关系，这些由不同的个体组成的网络组织的利益结构及其行为，才是网络组织的前提和基础。作为网络结点的企业(或个人)在网络中如何做出战略性创新行为，从而促进资源优化配置，保持单个企业及整个网络群体的持续竞争优势，更是企业战略分析的重点。因而，实行整体的分析方法是在网络组织条件下对传统企业战略分析方法的一个创新。
　　(二)分析单位的创新：由单个企业到网络组织
　　传统的企业战略分析中，以单个企业作为分析单位，主要考察单个企业的行为和绩效以及如何保持竞争优势。而在网络组织中，单个企业在分工合作的基础上，通过正式契约和非正式契约(尤其是非正式契约)联结在一起，各成员企业风险共担、利益共享，网络组织事实上成为了一个利益整体。通过企业间资源的跨界流动，企业边界日趋模糊和渗透，社会经济活动呈模块化趋势。因而，在市场活动中，单个企业间的竞争转变为集团与集团之间、模块和模块之间、网络组织与网络组织之间的竞争，网络组织作为市场经济中的一个特殊主体而出现，因而网络组织自然就会成为企业战略分析的一个分析单位。
　　(三)分析内容的创新：由利润最大化到合作和协调
　　企业战略分析视角和分析单位的创新，其最终目的在于实现内容的创新。传统的企业战略分析是从单个企业出发分析其战略目标，其着力点是企业内部的生产经营活动，主要关注企业市场、技术改造和发展、物质资源、资本、人力资源及社会责任等因素。不同的企业因自身性质、资源及能力等的限制，它们所追求的目标存在一定的差异，但无论是销售收入最大化，还是市场份额最大化，最终都可以归结到利润最大化这一目标上。但从实际中来看，对利润的盲目追求使得人们忽视了企业组织中更高层次的因素，也就是说，长期目标受到了短期目标的排斥。虽然利润是企业生存的先决条件，但一味追求利润对于维持一个有机的企业系统是远远不够的。相反，从长期来看，追求利润最大化最终被证明是企业长远发展的障碍。因而，我们应当将企业视为追求多个不同目标的组织，所有这些目标均置于某一组织形式中，它们在一定意义上互相依赖，或者一些目标可能会与其他一些目标发生冲突，此时企业应很好地管理和协调这些目标。
　　三、网络组织背景下的企业长期战略目标的确定
　　在网络组织中，企业所处的经营环境发生了根本的变化，企业不再是一个严格意义上的“独立的经营实体”，企业和企业之间是相互依赖、共生共存的利益共同体，企业的边界相互渗透并日趋模糊，是一种可渗透的开放系统。各成员企业作为网络组织的构成要素，其战略目标既要考虑自身的利益，也要考虑网络组织的整体利益和与之相联系的其他成员企业的利益。如果说以利润最大化为主要内容的企业战略目标视为短期目标的话，则网络组织中的企业应追求以下长期战略目标。
　　(一)一致行动
　　在网络组织中，企业可实现的目标不仅取决于自身的资源和能力，而且取决于其他伙伴企业的资源和能力，各成员企业的行为一致行动可实现双方优势互补，产生团队效应。成员企业的一致行动可由两方面来衡量。一是网络总体行为与单个企业行为的一致性程度。一致性越高，企业从相互依赖中得到的潜在收益就越大。二是网络总体行为与单个企业行为的结合方式。如果它们之间能形成高度一致和默契，网络组织所能创造的价值就越大。
　　(二)共同愿景规划
　　愿景规划是指最广泛、最普通的企业未来构想。它描述了企业未来的设想和发展理念，而不包括与效益有关的数字和结果。网络组织中，成员企业的一致行动需要各企业要有共同愿景。各成员企业共同的愿景规划意味着企业间大到发展目标、理念，小到资源利用、行为模式上具有共同的理念，它构成各成员企业的终极目标。
　　(三)资源流动
　　企业本质上是一种资源的集合体，而这种资源可以分为有形资源和无形资源两种。传统企业战略理论认为，资源均可以在市场上获取。由于资源获取的交易性，资本成为企业的核心资源。实际上，传统企业战略分析中的资源主要是指有形资源，而没有包含无形资源。而对于企业来讲，竞争优势的取得、企业核心能力的形成主要依赖无形资源。有形资源可以通过市场来取得，而无形资源具有不易模仿和难于交易的特点，但它可以通过企业的跨边界流动。这是因为，通常的交易是以一定的标的物为交易的对象，进入交易的不外乎商品、服务或要素，而在网络组织中，成员企业间的交换内容却有了新的变化，即原来一些被认为是不能进入交易而存在于科层组织中的管理、指挥及企业的文化、品牌等包含在市场交易中，在标的物交易时附带有知识、品牌、管理等无形资源的让渡，从而实现在有形资源不发生流动的情况下实现无形资源的跨边界流动。
　　(四)信息共享
　　网络组织中，企业既有各自的利益考虑，又有利益一致性的地方，网络组织中合作各方不是上下级关系，而是平等的合作竞争关系。因而，成员企业较之一般市场上的企业会较多进行信息披露，实现信息共享。