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一、安全篇
领导者形象的保护难题
浙江一家大型私营企业业绩良好，企业董事长李荣不仅善于经营，把企业运作得有声有色，而且他热心公益，经常捐资助学，为乡里修桥补路。去年底，他又为社会公益事业捐款500万元。
凑巧的是，去年底因为公司的业务调整，并结合员工业绩，公司裁员150人。一些被裁员工对公司的处理不服气，就开始匿名通过手机短信、网络散布谣言，说李荣“一边扶贫，一边造贫”，是“沽名钓誉的伪君子”……在一些影响很大的网站和当地的网站论坛，也出现了更生动的完全版本，甚至把李荣离婚、儿女不听话等很多真假难辨的私事都抖了出来。
网络的传播能力是很强的，公司上下都接收到了董事长的“绯闻轶事”，李荣觉得办公室里充满了诡异的气氛，总有员工聚在一起嘀咕什么，公司士气大跌；家里人也因此备受折磨，需要不停地向周围人解释什么；在当地不大的城市中，很多人也从网上看到这些消息，迅速传开来。最近，李荣觉得自己走在哪里，背后都有人在指指点点。在与别人谈业务时，也总觉得有什么不对劲。
网络的出现，让信息的快速传递成为可能。一旦企业或领导者有任何负面消息，都会经过网络的快速传递，并再回到现实世界产生作用，甚至能给企业带来毁灭性的打击。对于领导者而言，任何在公共甚至私人场合的举动，都可能成为众人瞩目的焦点。企业领导者的形象保护越来越难。
孱弱的企业数据安全神经
信息时代，数据的安全问题对于公司运营越来越重要。对于企业而言，一些核心数据，例如商务文件、财务数据、关键客户数据、技术研发数据等，关系到企业运营的效率，甚至关乎企业存亡。
近年来发生的事件让企业信息安全频频亮起红灯。2005年6月6日，美国花旗集团披露，该集团丢失了一批记录着390万客户账户及个人信息的资料。此前不到一个星期的时间，6月1日，瑞士银行集团日本分行丢失了一张“存有高度敏感”客户信息的磁盘。
深圳一家公司的离职员工，带走了公司的核心技术资料，投奔了竞争对手。惨重的代价让公司管理层痛下决心，制定了严格的数据安全规定：研发部门的员工不能把工作带回家，加班只能在办公室，一经发现予以开除；严禁将公司的任何材料（纸质、电子版）带离公司，一经发现予以开除；不能使用包括软盘、U盘、移动硬盘在内的存储设备，一经发现予以开除；个人手机不能有摄像头、红外接口，一经发现予以开除；办公室电脑不能上外网，不能向网外接受、发送邮件……在这样严格的规定下，这家公司再没有出现过大的数据安全事故，但是如此严厉的规则执行起来也很麻烦，给公司的效率也带来了一定的影响。
无论哪种规则，损失总是存在的，关键在于哪种损失是可以承受的。企业数据的频频丢失，提醒人们，技术的防范不能解决所有的安全问题。人们仍需要在安全意识、安全管理制度上作文章。对于企业来说，需要丢掉侥幸心理，换一种脑子思考:企业的信息资产有多重要，企业的无形资产该如何全面保护。因为，工业社会与信息社会最大的区别之一就是，信息是重要的资产，是企业的生命线。
信息丢失防不胜防
“911”事件中，很多公司的核心资料丢失殆尽，导致公司根本无法运营。总部设在世贸中心的FredAlger基金管理公司遭遇恐怖袭击后，正在公司上班的35人全部遇难，老板David也在其中。这对FredAlger公司来说无疑是灭顶之灾。
所幸的是，该公司居安思危，在繁荣期建设的IT系统早早就考虑到灾难问题，在50英里以外的新泽西中心区建设了一个数据备份点，袭击之前所有的交易记录和所有的研究报告都有详细备份，并被完好无损地保留了下来。FredAlger公司在“911”过后第三天就开始重建，FredAlger立刻接替去世的弟弟David出任总裁。
信息化时代，电子文件大量增加，与纸质文件不同的是，电子文件载体脆弱和不稳定。世界上没有一个厂家可以保证，它生产的硬件和软件永不过时。技术环境在短期内快速变化，使用户难以及时了解和掌握这种变化，因而在技术的选择上充满了风险,数字载体的信息也面临着无法读出的风险。此外，公司管理者还得时刻担心黑客对公司系统的攻击，公司还需要防止核心数据意外丢失的危险。所以，要像前面所说的FredAlger公司那样备份数据存于异地，操作难度很大，一方面投入的成本很大，另一方面数据的更新每天都在发生，存储设备也要不时更新。而这一切每天百分之百发生的工作和费用都是针对那百万分之一的可能性，这实在是让人难以决策！
藏不住的企业真相
不论好的还是坏的，不管愿意还是不愿意，你和你的企业都要展现在大众面前。在信息时代，封锁消息、掌握控制媒体的想法愈来愈不切实际，任何质量问题都可能在弹指间传越千里，对于企业来说，这正在成为新的问题。
某房地产代理企业在销售一高端房地产项目的时候，被网络剑客在网络上披露项目滞销，信息不胫而走，广泛传播，一时间许多本不知情的其他剑客也加入对该项目讨伐的队伍。正在与该企业谈判的另一个地产项目的开发商，从网上看到了这些消息，便对该代理企业的运营经验和能力产生顾虑，而终止了谈判。该企业由此蒙受了巨大的损失。
假信息流传的一个重要原因是企业疏于对外信息管理，没有将真实的信息及时传递给客户。比如，在天涯社区里，随处可见对华为、联想、腾讯等公司的各种负面信息，其信息量之多，反响之热烈，以至于天涯社区需要为这几家企业的关注者开设专门的讨论区，而这些相关企业的员工，不可避免地会对这些针对自己所在企业的内容备感兴趣。公司对员工处心积虑所作的企业荣誉感和归属感教育，可能就因为员工浏览了互联网上的一个负面“帖子”而付诸东流。
可以想象，当员工整天陷于有关自己企业的各种负面信息之中，员工对企业的形象、前景、信心和信任都会产生不同程度的怀疑和动摇，其士气必将受到影响，这对企业的伤害将是巨大的。
恶性攻击更易得逞
任何有关企业的负面信息，都会在很快通过网络传遍全球，不管是真是假，也不管事大事小，都可能被无限放大。
互联网时代，信息的产生和传播变得越来越容易。任何人都是新闻源，任何人都是新闻传播者。而这对企业管理者的公关管理产生了严峻的挑战。例如，竞争对手可能在互联网上随意发布对企业不利的消息，甚至制造、传播流言，而企业难以监测；企业的某项事件危机在互联网上可能被无限放大，潜在客户只要一上网，就能知道公司相关的全部负面信息……中国的网民已经超过1亿！如果这1亿网民得到的全是公司的负面信息，甚至是虚假消息，对于任何公司来说，这都将影响到公司的生死存亡。
信息化使得管理者的公关管理更难以控制，也使对手的恶意攻击更容易得逞。就以2005年光明乳业在河南的一个分厂发生的“回奶事件”为例，在传统媒体上闹得沸沸扬扬，再经过网络的传播、放大、扭曲，使一个小分厂的质量事件酿成公司灾难。其间，光明乳业的负面新闻在互联网上被无限放大：门户网站的专题报道、搜索论坛里网民的谩骂……甚至在搜索引擎里面搜索和光明乳业相关的信息是，出现的全是光明乳业的负面信息。和光明乳业类似遭遇的，还有肯德基。在以前，传统媒体还好管理，因为传统媒体是单向传播，而且政府对传统媒体的管理很严，一般不会有虚假信息，而如今通过互联网传播，任何不经意的事件都可能在短时间内毁掉一个企业。因此，互联网对于公司管理者的公关管理思维提出了挑战。
二、管控篇
不确定性环境成为常态
信息时代，企业外部环境的不确定性似乎越来越频繁，以至于成为企业生存所面临的一种常态。
似乎是在一夜之间，中国的通信企业就发现自己不得不参加竞争来争取顾客：价格低廉的网络电话，以迅雷之势冲击在传统通信企业，并且随着技术的成熟，这种冲击的力度还将越来越大；MSN、QQ等各类即时通讯工具的大面积普及后，让越来越多的人习惯了通过此类工具来交流，通信企业对沟通渠道的事实垄断已然被打破。
信息快速流动等特性造成的开放性的市场环境，使得企业随时都必须接受不确定性环境的挑战。不确定性环境是信息时代企业面临的一种常态，今天比以往任何一个时期都混乱，这是每个人、每个组织都必须面对的现实。组织的环境无论是全球性的、还是竞争性的或者行业保护性的，其实都已经变得越来越复杂，越来越处在不可预料的变化中。
许多组织已经习惯于在近似稳定均衡的环境里运行，可是现在却面对有限度动荡甚至是混沌的环境。要想成为具有强劲竞争力的企业，所有这些企业组织都必须学会适应当前的这种不确定性环境。
信息真假难辨
2005年人民币升值前夕，一家上海的外贸企业，因为得到了人民币短期内不会升值的信息，在与海外客户结算时，仍沿用了以往用美元结算的惯例，结果给自己带来了不必要的损失。
信息时代，各类信息的含金量越来越高。为了适应信息时代不确定性的外部环境，企业对真实信息的依赖性越来越强。但同时，信息真假难辨的问题却越来越突出。随着互联网的普遍应用，博客、论坛和网上社区如雨后春笋般兴起，由于在这些地方发布消息，是不需要实名的，所以各类小道消息满天飞。对于一些网上匿名散布的消息，企业管理者往往根本无法找到其真正的源头，更不用说辨别其真假了。
信息真假难辨的原因，除了网上信息来源的不确定性外，在信息传递过程中也出现了失真的现象。过去，人们习惯中传统媒体上获取信息，如报纸、电视、杂志、电台等。现在，网上的一些虚假信息，也已经渗透到了传统媒体上。近期，一些传统媒体上出现的假新闻，其中就有不少是发源于网络的各类博客、论坛和网上社区。
在浩如烟海的海量信息面前，如何辨别信息的真假，成为管理者最头痛的难题。无论是管理者还是普通员工，都需要具备辨别信息真假的能力。
获取信息的成本高昂
潘先生是上海一家纺织品贸易公司的总经理，为了让公司的业务员保持与市场的同步信息更新，他给每一名业务员都配备了具备无线上网功能的笔记本电脑，以便员工能第一时间掌握价格、供求关系等的变化。
但是，运行一段时间后，潘先生却发现业务员陷入了资讯的海洋：平均每个员工每天花在搜集信息上的时间就超过了2个小时，最重要的是由于搜集的信息相差不大，重复搜索现象普遍存在。
以搜狐网为例，它每天都要发布40万篇左右的文章。如此巨大的信息量，即使借助各类搜索引擎的帮助，每个员工每天耗费在浏览网页上的时间成本是相当惊人的。尤其是对一些与企业相关的可以共享的信息而言，每个员工的重复搜寻，更是造成了大量的成本浪费。
在信息时代，似乎只要登陆互联网，就能找到所有需要的信息。除此之外，还可以通过大大小小的各类调查公司，定制企业需要的各类信息。现在获取信息的渠道和形式已经够多的了。但是，这种获取渠道的多元和便捷性，却让人们忽略了获取信息的成本居高不下：一是不断更新的硬件投入；二是员工在搜集信息时的时间成本。
共享资源利用紊乱
章元是一家大型家电企业的销售经理，主要负责大家电的销售，具有多年的销售经验，在业界积累了很深厚的人脉资源。2005年9月，响应公司的号召，章元把自己的不少客户资源发布在公司内部网络上，供所有销售人员共享。不到3个月，章元发现有几家大型超市的负责人对自己的态度有明显转变。原来，公司小家电事业部的销售经理在看到了章元提供的名单后，找到了这几家超市的关键人物，把还不成熟的新产品推销给这几家超市。结果，由于产品设计的缺陷，销售效果相当糟糕，事故频发。为此，有的超市将其迁怒于章元，甚至停止了与章元的合作。
信息时代的一个基本特征就是共享。为了充分利用资源，很多企业都组建了企业内部的共享平台，比如数据库、局域网等，号召内部员工实行资源共享。但是，如何合理利用共享资源，很多企业都没有找到答案。
离职员工的资源管理困境
目前，很多中小型的企业内部采取网络交流的程度很高，QQ以及MSN等在线交流平台被广泛使用，甚至一些公司文件的传达、简单问题的讨论，都基于这样的一个平台。在营销网络中，一些销售人员与客户的沟通，也基于这样的一个平台。但是，如果一个员工因为各种原因离开了公司，而他的这个交流平台，基本上在短期内很难改变。如果主管要通知一个重要的会议，很可能要通过这样的平台，离职员工也很可能会收到一个这样的会议通知单。
同时，基于网络平台所以获取的客户资源，在员工离开之后，其实也面临着同样的问题。员工也许会在离开公司半年之后，仍然会收到了客户订单。面对这种情况，许多公司目前仍然很被动，主动权却掌握在离职员工的手里：如果关系融洽，离职员工会把信息转达给相关人员；如果关系紧张甚至已经彻底闹翻，这些信息就无法被公司掌握了。
一个员工离开了其工作岗位后，他基于公司平台所建立的网络资源，仍将持续一段很长的时间。也就是说，信息时代的员工离职过程要比过去漫长许多。而对离职员工的资源，很多公司都急需一个合理的办法来进行管理。
三、营销篇
定义企业产品的难度加大
每一个企业都必须拥有自己的产品（广义的产品包含了服务）。但是，在信息时代，要想准确无误地说出企业的“产品是什么”，却并不是一件容易的事情。
过去，如果你问一个生产服装企业的老板，你的产品是什么？他会毫不犹豫的脱口而出：这还用问吗，当然是服装！也就是说，在过去的工业时代，企业的产品是什么，完全是由企业内部的管理者说了算，同企业外部的顾客需求并没有必然的联系，它代表的是“企业生产什么，顾客就只能购买什么”的管理逻辑。
但是，信息时代的到来，彻底颠覆了工业时代的产品定义。张瑞敏在欧洲一户家庭进行市场调查时，当问到桌上摆着的欧洲某品牌的电水壶与海尔产品的区别时，女主人指着这款电水壶说：张先生，这是一件工艺品。
这意味着，在已经来临的信息时代，企业产品的定义，取决于产品本身传递的生活理念和方式。由此，企业管理回到了正确的逻辑：企业外部顾客需要什么样的产品，企业内部才会因此生产什么样的产品，而不是相反。
显然，在信息时代，顾客消费不再是围绕着企业的产品，而是围绕着社会的生活方式在进行。生活方式不但创造新的消费需求，而且具有了界定产品的功能。
但是，在信息时代，生活方式的转变是相当快速的，这无形之中又加大了企业准确定义自身产品的难度。
个性化与规模的冲突
现在，陈涛开始怀念起以前高速增长的日子。前些年，仅仅依靠跟踪市场潮流和流行趋势，陈涛的家具企业每年都能保持30%左右的增长。近几年，这一招却怎么也看不到效果：追踪潮流推出的各种款式的家具，上市后即时是保持低价销售，也无法再现以往火暴的销售场景。企业的增长率已经连续三年没有突破10%。陈涛觉得很纳闷：以前屡试不爽的绝招，怎么就没有效果呢？连低价的杀手锏也无法展示其巨大的威力！
在信息时代，消费者对个性化的要求越来越高。当消费者开始本能地排斥“撞衫”事件，努力寻找能够彰显自我个性的产品时，同质化产品的滞销就成了必然的结果。低价对消费者的诱惑，绝对赶不上彰显个性的诱惑。
生产与消费的规模是此前100年商业领域的主要特征，产品与客户的规模曾经是企业孜孜以求的首要目标。在信息时代，越来越多的企业已经将自己的目标做了明显的调整：使产品满足用户的个性化需求，使客户成为企业的合作伙伴，让他们借助公司提供的技术，自行设计出能够最好地满足其特定需求的产品。在这种模式下，公司需要研究与预测客户的需求与规模。而这种预测，恰恰是公司面临个性化与规模冲突时，最难解决的一个问题。
产品生命周期缩短让企业措手不及
MP3刚刚出现的时候，东莞一家电子厂迅速抓住了这一信息，认为MP3的市场相当广阔。于是，他们迅速调整生产方向，增添了相关设备，全力以赴投入MP3的生产。尽管他们猜到开头，却没有猜对结果。MP3在市场上一度风光无限，市场迅速进入旺销期。当他们赶制的MP3大规模上市的时候，MP3却又增添了不少新的功能，如录音、海量存储等。
于是，他们不得不又紧跟市场潮流而动，加紧开发新功能。但是，正当他们的新产品准备上市时，MP4却又横空出世。他们追逐市场的脚步不得不再次加快。
在信息时代，市场瞬息万变，产品的研制、开发、生产、上市、服务节奏日趋加快，导致产品生命周期大幅度缩短，企业生命周期也随之发生变化。为了适应需要，在产业的供应链上，不但流通环节的企业需要尽量减少库存产品，企业生产也要实现多品种的少量生产，以应对产品生命周期缩短的现实。同时，由于信息的大范围传播，一个消费者的需求信息可能会被很多企业同时看到，企业间的竞争已经走在“快鱼吃慢鱼”的时代，企业如果不能变得行动敏捷和快速，就会被竞争对手抢先。
如何才能成长为一条“快鱼”，是众多企业都需要面对的一个问题。
迷失的客户关系管理
几年前，薛松投资了一家4S店，正好赶上汽车旺销热潮，薛松很快就收回了自己的投资。他心中却一直有一个无法破解的难题：当时，在总公司的要求下，薛松上马了一套CRM系统。几年过去了，重复的客户数据、不规范的客户数据还有无效的数据到处是，设想中的理想状态却迟迟没有出现。最后，这套CRM软件只能沦为了管理销售方向的简单工具。
现在，客户关系管理已成为业界最流行的术语。IT业经常制造含义模糊的术语和首字母缩写词，CRM一词就是一例。严格说来，CRM不是一门技术。确切地说，像ERP（企业资源规划）等业界术语一样，CRM试图将企业策略、商业活动、组织过程等方面概括在一个短语中。尽管CRM缺乏一个通用的定义，但对CRM能够帮助企业鉴别、吸引和留住有价值的客户这一方面，业界是广泛认同的。
但是，像薛松这样迷失在客户关系管理上企业为数不少。很多企业简单地理解为，客户关系管理就是上马一套CRM。实际上，以客户为导向的企业，不仅仅是喊几声口号，而是要从客户信息采集的基础做起，而且是扎扎实实地去做。要采集客户的哪些信息？以及采集哪些客户的信息？这是客户信息管理的一个重要的决策。
恰恰是在这一重要决策上的模糊，导致了企业客户关系管理往往是事倍功半，甚至是劳而无功。
消费者注意力被分散
当今信息时代，媒体众多，信息庞杂，消费者的注意力已经被分散到了极致。
一个有生活规律的消费者，他早上醒来后会打开收音机，收听到电台的新闻报道，和每隔5分钟就插播的一些广告；接着是出门上班，在市中心的繁华街道，这个消费者又会看到路牌灯箱广告、公交车车省广告以及车上移动电视的广告，甚至车票背后也被印上了广告；中午饭后午睡前，这个消费者看一下报纸，各类促销广告赫然在目；晚上回家，饭后他打开电视，无论是新闻节目还是综艺节目，即时是电视剧，也是每隔15分钟左右就插播一段几十秒到几分钟不等的广告。而网络信息的容量更时惊人：国内专业购物网站淘宝网，目前有800万件在线商品和700万注册用户，平均每天有近400人在该网站注册开店。
在浩如烟海的各类信息中，某一家企业的信息实在很难吸引到消费者太多的注意力。对企业来说，信息时代的“注意力经济”也许并不经济：100个人在本产品前停留5秒，也许远远赶不上10个人停留30秒的收益。
如何抓住消费者日渐分散的注意力，让其在本企业的产品上停留更长久的时间，是所有企业都面临这的一道难题。
消费者变得越来越聪明
平均每3分钟卖出一只手表、每30秒卖出一件首饰、每10秒卖出一件T恤……这是在国内购物网站之一易趣网上的交易数据；著名购物网站淘宝网去年上半年成交额更是高达25亿元，超过许多大型连锁超市。目前，中国上网用户总数达1.03亿人，其中有过购物经历的网民占近20%的比例，总人数超过2000万人，网上购物者半年内累计购物金额达到100亿元。
互联网等新兴媒体和沟通交流工具的出现，从消费者的角度而言，信息变得更加透明和对称。在互联网没有出现以前，消费者的信息通道是不畅通的，同一类商品可能只能接触极少数的，而且需要在固定的场所去了解这些少数产品的信息（品牌、质量、价格、安装、维修等），因此往往是企业宣传什么消费者就接受什么，没有太多的比较和鉴别的空间和工具。
而到了今天，当商品极大丰富供过于求，加之互联网等现代化信息终端抵达每一个角落的时候，对消费者而言，就相对掌握了购买和决策的主动权。消费者可以足不出户就能够对厂家所推出产品的质量进行鉴别，并在此基础上从价格、送货、服务、品牌等方方面面进行比较和权衡，从而考虑选择一个“性价比”最好的商品。此外，消费者还会斟酌所购买产品的厂家近期有没有不良记录，比如欺诈消费者、产品质量问题或者员工服务态度等（只要通过互联网一搜索即可获得），最后才会做出购买与否的决断。而且这个对比、选择的范围可能是面向全国！
不管厂家情不情愿，面对越来越聪明的消费者，一个概念托起一个企业的时代已经一去不复返了。
顾客忠诚度维护越来越难
严小明是一家日化企业的营销总监，2005年交出了一份堪称完美的业绩：各产品线的销售增长率有明显提升。年底，公司老板很慷慨地按照约定兑现了奖金数。但是，2006年3月，严小明主导的一项市场调查，却让他自己很不高兴：在全国10个重点消费市场进行的随机调查表明，重复购买公司产品的忠诚客户明显减少。
严小明知道，每一个企业的成功都取决于它形成重复购买的忠诚顾客的能力。企业销售额稳步增长，说明产品是收到了消费者认可的，但为什么消费者的忠诚度却明显下降呢？
任何一个商家都不会忘记培养新客户，但留住老客户是商家的最终要求，经过一段时间的变化，忠诚客户正在遭受打击：信息流动的快速和畅通，让消费者有了更多的选择，一旦企业无法完全满足消费者的需求，消费忠诚度的守望时间将大大缩短。忠诚客户的流失在所难免。
在信息时代，网络使顾客的消费行为变得复杂，而且越来越迅速，客户甚至仅仅因为几秒钟的等待而改变选择，企业不但要对这种变化保持高度的洞察力，还必须具有强大的动态反应能力，对千变万化的用户行为做出迅速甚至实时的响应才能留住客户。在信息时代，企业吸引消费者并不难，难就难在如何留住消费者，把短暂的注意培养成长久的忠诚。
四、组织结构篇
越级成为一种习惯
杨明是广州一家外贸公司的主管，前不久他遇到这样的问题，他带领一位新入行的下属做了半年多业务。由于对杨明安排的具体事务不满，这位下属频频向杨明的上级发送电子邮件，越级汇报。这位下属声称“认可公司而不认可主管”。尽管杨明将其清理出部门，但双方仍在公司共事，这让杨明处境非常尴尬。
国内企业和国外企业都可能出现越级汇报现象，但外企不同岗位人员的职责定义得相对比较清楚，一般而言，在外企中任何事情都要通过直属上级，不可以有越级行为。即使出现越级上报，处理通常遵循“上级可以越级检查但不可越级指挥，下级可越级申诉但不可越级汇报请示”的原则。国内企业在职能划分上比较模糊，而且透明度不够，有时在人员发展上会有“官方保护”的情况出现。恐怕只有把这些问题解决了，才有可能借鉴国外的处理办法。
即时通信工具造成新的沟通障碍
领导通过这些网络工具发布指令，如果员工没能及时看到并执行，往往会出现问题。比如，员工未能即使查收电子邮件；MSN或QQ的使用者没在办公位置上等。
赵先生是一家企业的员工，他的MSN一直设置为开机自动登录，有一天赵先生临时外出，而一位同事因为电脑故障而使用他的电脑。领导看见赵先生在线，就通过MSN发出指令，那位同事帮赵先生回了句“好的”。结果当赵先生回来后，同事却因为忙其他事情而忘记提醒他。第二天领导发现事情没做大为光火，而赵先生却为自己没有接到指令而委屈。
Email、MSN、QQ等沟通方式的出现，似乎填平了沟通鸿沟，但却产生了新的沟通障碍。使用新技术发布的指令，不仅得到重视的程度远远比不上口头或书面形式传递的指令，而且还可能得不到接受者的及时响应，造成上下级之间的沟通障碍并引发冲突。
扁平化何时是尽头
网络技术的发展使人们通过互联网即可实现交易，交易的达成更快捷、更方便，交易的范围更加广阔。传统交易所必需的环节及部门逐渐成为多余，企业必须顺应这一趋势，变革组织结构。
美国通用电气公司推行“零管理层”变革，杰克?韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后即解散。
信息时代，企业组织机构扁平化更为容易。信息传播速度的加快，产品更新换代周期缩短，使企业之间的竞争成为速度的竞争，谁能在第一时间将满足市场需求的产品推向市场，谁就可以在竞争中获取优势地位。毫无疑问，组织结构扁平化无疑能让企业具备更强的灵活性。但是，这一扁平化进程，到底何时才是尽头呢？是否有最佳的扁平化结构呢？这一切还有待市场来检验。
柔性化能否应对一切
传统的企业组织结构一般着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置，而知识经济的到来使知识成为第一生产力，拥有知识型员工及丰富的知识积累成为企业竞争优势的源泉。如何有效配置新的核心要素，加强知识管理，充分发挥知识的作用，需要企业组织结构更加柔性化。
在美国最大的1000家上市公司中，有78%的公司内部建立了各种自主工作小组。一些大型跨国公司还将内部单位专业化、小型化，赋予他们更多的决策权与自主权。这一变化，将推动企业组织从大型“航空母舰”到“歼击机群”的转变，即各内部单位根据需要，可随时进行灵活的组合排列，迅速形成战斗力，而一般情况下则保持相对的独立经营，这无疑大大提高了组织的灵活性。
为应对复杂多变的环境，企业组织结构要不断自我更新，实时进行调整，变革将成为组织结构存在的常态。
然而，变革对于一个企业来说总是存在困难和阻力的。即便组织结构柔性化，那么就一定能够适应当前瞬息万变的信息时代吗，一定能够取得令人满意的效果吗？对于企业来说，恐怕这一切还都是未知数。
组织结构网络化更趋复杂
信息化使组织结构近年来发生了一些新变化。
一方面，企业内部结构网络化。比如通用电气前CEO韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化，当公司遇有重大策略调整或重要事件发生时，可以通过手机、PAD直接收发电子邮件与全体员工沟通，保证决策的民主性与科学性。
另一方面，企业间结构出现网络化。如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。还有处于不同行业的企业所组成的市场网络。这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。
这些变化表明，在信息网络社会中，资产的专用性大大降低，许多重要资源，如信息、知识等成为共有要素，共有要素的多重使用可以创造不同于规模经济也不同于范围经济的联结经济性。企业如何整合利用更多的资源，以最少的投入，最低的风险，实现最大的利润，寻求新的组织结构形式成为企业亟待解决的课题。
五、管理者篇
决策受理性信息的干扰
中国的这一代企业家，大多都是依靠个人的直觉和眼光成就了一番事业。他们拥有敏锐的商业嗅觉和丰富的实战经验，他们的成功更多的是建立在个人的决策水平上。王博是某大型房地产公司的老板，是这类企业家的典型，一直凭借个人的独到眼光和果断决策发展至今。如今的信息时代使他掌握行业信息和竞争对手的信息更加方便迅速，但是问题随之而来，他需要花很多时间来搜集和整理这些信息，并判断信息的真伪。更让他感到困惑的是，半年前在与竞争对手对一块土地的竞购中，本来处于优势的他，由于一直等待对这块地相关信息的分析评估报告，使得他的决策迟疑不定，最终被对手抢先一步。事实证明，这块地的升值空间巨大。这让王博困惑不已，或许在以前，凭借着自己的经验，他就直接果断地买下了这块地。
海量信息的存在，让企业领导者的决策具备了无限趋近于理性的条件。但是，这也容易让领导者过于依赖搜集到的信息，而忽略了自己的决策管理经验和直觉，甚至会出现一些理性与感性结果迥异的两难抉择。
然而，商业机会往往稍纵即逝，信息时代更是如此。面对如今大量的理性信息，管理者势必会受到这些信息的左右，从而将大大影响企业家的决策效率，失去许多机会。
陷入信息技术陷阱
1990年代中期，海归派李达创立了一家高科技公司。由于在国外较早接触互联网和PC等信息工具，李达是国内较早将这些技术应用于企业的管理与销售中的老板。有了信息技术的帮助，企业很多的管理体系，管理结构等都依靠互联网来实现，比如公司建立了内部的数据管理平台，员工可以通过内部平台来共享工作资源，通过互联网搜集客户信息资料等。这大大降低了管理成本。同时，依靠网络销售，使得他的产品可以在全球获得订单。由于看到了信息技术带来的好处，李达开始产生技术崇拜，比如宁可相信内部数据平台的数据不相信员工所说的话，甚至将所有的事务都希望通过电子化的方式来管理或者处理。
这样的结果使得管理者掉进了信息技术的陷阱难以自拔。诚然，技术有其为人所用的地方，也为我们的管理带来了很大的方便和效率提升。但是，信息技术最多只能作为我们管理的一种工具，再好的信息技术，也需要人去运作。管理者如果过分技术崇拜，就容易成为被技术操纵的对象，从而失去技术和人文之间的平衡。这时候的企业将陷入一种技术陷阱，员工的积极性不高，公司文化氛围极差，效率难以提高，企业人才开始流失……
信息技术是成为你的“馅饼”还是“陷阱”，这完全取决于你对其的理解和驾驭能力。一方面，我们要利用信息技术，以实现管理效率的提升；另一方面，管理者应该相信，人在企业中的位置是永远无法取代的。人与先进的信息技术和睦相处，才是最好的提升效率的法宝。
信息过度与信息麻痹
余军是一家快消品企业的市场总监，每天关注自己公司产品的市场信息和对手的市场动向是他工作的重点。互联网、电视、报纸……余军每天都被包围在这些信息的汪洋之中。虽然这在一定程度上给他工作带来了便利，但是，更大的麻烦在于，作为企业的管理者，每天还要面对除了外部信息之外的大量企业内部信息，各种各样的信息，使他陷入到信息过度的困境。他开始对所有的信息感到麻痹，渐渐开始对很多信息失去了兴趣，可是，很多有价值的信息也在这一过程中被过滤掉了。在一次新产品的调研中，由于对一些市场信息的关注错误，失去了一些真正有价值的信息，最终导致新产品定位不准，给公司带来了巨大的损失。
管理者很容易形成有意无意的信息过滤的现象。所谓的信息过滤就是只关注自己认为有价值的信息，或者说只关注自己感兴趣的信息。这是一种自发的信息管理状态，其好处是把精力集中在重要的事项上，不被芜杂的无用信息干扰，其缺陷是在不经意之间，可能会和一些非常有价值的信息失之交臂，或者关注了低价值的信息，而忽略了高价值信息。信息过度的另一个现象是信息疲劳，就是对信息不够敏感，也造成高价值信息被忽略，信息过滤和信息不敏感都是信息麻痹现象。
解决这一问题的方式是制定信息管理机制。信息管理首先要明确信息管理的目标、需要收集的信息类别，并且要指定专人进行相关信息的收集、分类、分析、整理，以及分发给相关的信息需求者。信息管理一方面要获取信息，去伪存真，发现高价值信息，另一方面也要通过信息管理培训提升企业管理者的信息获取和应用水平，使其掌握和提升信息的收集、辨别、分析和应用于实践的技巧和能力。
面临数字鸿沟
傅东是国内某传统制造型企业的掌门人，是生于1950年代的那一代企业家的典型，对于计算机、网络等信息技术并不了解，更谈不上对这些的应用。但是，信息时代的到来，使得企业的日常经营必须依靠信息技术。但由于傅东个人对这些新技术并不感兴趣，甚至反感，因为他正为自己的儿子整天沉迷于网络游戏而苦恼。所以，公司的信息化程度很低。员工开始觉得这个老板是“土得掉渣”的老顽固。
由于管理者对信息技术的疏于了解，容易出现否定信息技术，或者干脆不用信息技术的情况，造成管理者和员工之间的数字鸿沟。这种数字鸿沟一方面会增加内部管理沟通的成本，比如如果企业管理者从来不用电脑，很多即时的沟通就很难实现；另外一方面也不利于形成很好的组织文化，因为有一些面对面沟通很难解决的问题，需要有电子化的手段来补充，如果管理者对于信息技术掌握不力，就会引发一些管理上的冲突。
另外一个方面，很多传统的企业也会面临信息时代的数字鸿沟问题，有的企业认识到信息时代的便利，就主动实现信息化，提高了敏捷性，用一些好的技术帮助解决管理问题；而有的企业则比较被动，除了在与对手的竞争中落后一拍以外，主要伙伴或者供应商材料管理等都采用了信息技术，而你的企业却还采用手工方式，如何与其对接，业务如何展开？
因此，一个开明的、善于接受学习外来新兴事物的管理者对企业非常重要。
遭遇时间管理压力
你是否有过这样的经历？每天早上到办公室的第一件事情就是打开电脑，查看电子邮件，发现邮箱里塞满了几十上百封邮件，有汇报工作的，有请你出席会议的，有一些电子订阅的新闻，当然，还有垃圾邮件……不看吧，总担心错过什么重要的会议或工作；看吧，等你处理完这些邮件，就该吃午饭了。
互联网成为很好的管理工具之后，企业的整个管理都依赖于互联网的生态系统，因此管理者每天都必须在互联网上处理工作，如果管理者越处于高位，则需要处理的问题越多，这也给管理者带来了很多管理负担。一方面，管理者不得不随时和互联网相连，以解决随时都可能反馈上来的问题；另外一方面，如果管理者把大部分时间用于收发邮件等，就会失去听和读的机会，甚至是走访市场第一线的机会，从而造成管理感觉上的一些缺失。
据悉，国内部分企业的董事长每天需要查阅和回复200多封电子邮件，试想，如果管理者不能合理地分配自己的时间的话，工作量和工作负担是可以想象的。而管理者的时间又是那么宝贵，机会成本势必将大大增加。试想，一个整天面对计算机处理邮件的管理者，怎么能对企业、对员工、对市场有一个深入直观的了解？怎么能作出正确的决策？
网络让许多企业家越来越忙，想赶赶不上，想学学不像。信息时代的竞争实际上就是比速度。在速度制胜的今天，时间的破坏力凸显，许多企业家遭遇的许多管理问题往往都是时间滞延惹的祸。一方面，信息技术让市场反应速度变得更快，需要更快的决策速度；另一方面，管理者在互联网上浪费的时间又大大增加。对管理者而言，这不得不说是一个尴尬。
控制欲越来越强
华新公司是一家在全国拥有多家子公司的大型集团。最近公司颁布的一个新规定在集团内部引起了轩然大波。总公司规定，在每家分公司安装摄像头，图像直接传到总公司办公室，以监控各分公司的工作情况。面对这种状况，员工的不满情绪高涨，感觉自己的隐私受到了侵犯。而老板也有理由，处于信息时代的员工上班时间是不是在为公司工作，管理起来越来越难。
信息技术的进步，使老板拥有更多监控员工的手段。利用这些信息技术，老板可以监视员工的一举一动，可以查看员工上班时候的使用电脑的记录，甚至查看员工的上网记录。另一方面，员工也身处这样一个信息时代，对老板而言，员工的工作行为变得更加难以管理。于是，老板的控制欲开始越来越强。
目前，中国企业的多数老板都不仅仅希望靠绩效来规范员工，更希望能控制员工的八小时，甚至八小时以外。即使你干得很出色，即使你效率很高，提前完成了任务。老板仍然希望能时时刻刻看着你，这样才心里踏实。
显而易见，这将带来效率的下降，而且不利于提高员工的工作积极性和上进心。员工的工作会变成为了应付老板的监视而做表面功夫。而老板呢，即使你监控着每一个员工又怎么样？在浪费自己宝贵时间的同时，也得到了大量的虚假信息。并且，员工将在内心深处与老板处于对立面。
解决这个难题的最好办法，还是强化激励和考核机制。只要员工的工作能出效率、出结果，过程其实往往可以适当忽略。
发脾气的代价越来越大
或许，大多数管理者都有这样的经历：在遇到一些麻烦的时候，适当地发发脾气,拍拍桌子,乃至是骂骂娘,亦属正常。作为管理者,利用自己所拥有的权力和权威,对下属在心理上产生一定的压迫作用,亦属于中国企业管理方式的一种。员工们在听到管理者在气头上说出来的话时,往往都是左耳进,右耳出。说过也就算了,就当是风吹过去了。而有经验的老员工还会从现场的气氛中判断,管理者今天发火说的话是一时之气还是另有原因。可是，现在，管理者发脾气就需要慎重了。
信息时代,内部的沟通往往是那种不见面的网络上沟通,但是,这并不能减少管理者因为种种原因发火的次数,只不过见面的机会少了,那只得通过网络的形式来了。这样一来，问题出现了,中国人有个敬字心理,别人说的话可能不当回事,但是一旦看到白纸黑字的东西,则对其的可信度就大大增强了,以前管理者当面发火时,说出来的话可以当风吹过,但是,现在收到管理发过来的书面文件时,心理上的反应则是大大的不一样。
而对于管理者来说,通过网络来向下属们传播自己的思想和言论,马上就是白纸黑字,迅速地传播出去,若是自己在气头上说了一些言过其实的话,或者是下达了一些过分且不合情理的指示,会被下属当作正式的指令来执行,这会给管理工作带来相当大的麻烦,当时发火只是图个一时泄气,一时语言上的痛快,几乎不大可能进行高度理性的发火,必然有大量带有情绪色彩的言论和指令发送给下属们,往往就是导致各式各样问题的发生。并且,事后也还没法追究下属们的责任,因为,自己所讲出来的话就是电脑里的白纸黑字,都是有凭证的,下属们只是按章办事,至于你管理这发出的指令有问题,那也只有你管理者自己兜着。
信息天平开始倾斜
企业管理者与员工之间的信息天平，在以前是向管理者一方倾斜的。由于管理者自身的地位和资源优势，获取信息的渠道非常丰富。这样管理者就可以拥有比员工更多的信息，还可以根据自己的需要，有选择地向员工提供信息。
进入信息时代，员工与企业的信息天平在不知不觉中发生了变化，逐渐地向员工一方倾斜，形成了新的信息不对称。互联网打破了地域、等级、资源、财富等多重原有的门槛，大家都可以通过互联网获取以往根本无法获得的大量和综合的信息。而企业越高层的领导者，时间越宝贵，其可能花在互联网上的时间越少；而越基层的员工，或者范围延伸到学生、求职者，他们的时间越充裕，可以说，时间是他们唯一大量拥有的资源，而正是由于这一点，决定了他们可能通过互联网获得企业管理者无法想象的海量信息资源。
这一点，已在企业的招聘过程中充分体现出来。企业对一般求职者的了解，要远小于一个肯用心仔细准备的求职者对企业的了解。该求职者可以利用互联网搜集大量有关该企业的信息，甚至包括其员工在互联网上散播出来的大量企业内部信息，可能有员工匿名交流各自工资待遇，也可能有早前的求职者详细披露面试过程、测试题目和应对技巧。而企业方面所拥有的，往往只有求职者提供的一份简历。
当管理层可能做出影响到相关员工的重大决策之前，员工可能并不像管理层料想的还蒙在鼓里一无所知，或只能一味听信管理者的说法，由管理者从容支配。员工可以利用互联网搜集很多背景甚至内幕信息加以整理分析，并利用网络向众多热心人士求助，然后决定自己的对策。管理者灌输给员工的信息，相比员工自己从网络上搜集来的信息要少得多，员工在大量信息面前，可以发现很多机会，很可能做出与管理者意愿相反的决定。
低调老板与高调员工的管理困惑
很长时间以来，企业内部的管理往往是等级森严的。比如，老板可以名气很大，万众瞩目，万人追捧，但员工则必须要低调内敛；老板可以有广阔的社会交往，但员工则必须要表现得对外界“清心寡欲”；老板如果开的是宝马5系，那么员工就决不能买宝马7系；或者即便老板和员工都开奥迪A6，那么员工的车的排量也必须比老板要小。这一切我们必须假定为都是非常正常的，只有承认了这个假定，这才不难理解3年前牛根生同志自己开的车比员工的还差，会显得老牛是多么地仁慈和海量。
同样道理，对于“员工比领导名气还大”这样的倒置现象，会有很多企业自上到下都感觉到非常别扭，如果谁“声名震主”，则极有可能马上被干掉，所以这也就不难理解牛根生为什么在伊利如日中天的时候会突然被郑俊怀轰走。
在过去，一般不允许出现“声名盖主”，而现在，互联网让一夜成名甚至一刻成名成为现实。往往一个很低调的老板手下养了一个或一群高调的员工。这不能不说是对老板的权威性和心境宽度的极大挑战。
有很多“潜藏”在企业深处的中基层员工平素貌似“偏安一隅”却同样在外面是声名远扬。这个人在你的企业可能仅仅是一名普通员工，甚至在日常的工作中也同样被他的领导“呼来喝去”，但他在外面却可能名气很大、交友很广，那么这时候，如何恰当处理“低调老板”与“高调员工”的管理关系成为一大难题。
六、人才篇
面临更大知识更新压力
陈总在公司内部一直倡导建立学习型组织。有时候，他在上完EMBA的一堂生动的案例教学课后，会在公司组织所有员工学习；有时候，他在读完一本深有感触的书后，会让全公司的员工轮流学习这本书，并组织讨论；有时候，他听说别的公司有什么好的培训经验时，也会在自己公司推广学习……这在一段时间内，收到了一定的成效。但是，现在，问题却出现了。信息时代的知识更新速度更快了，知识结构更复杂了，以前的那种跟着老板走的思路已经不能让员工再能适应这个时代的节奏了，老板也不知道该学什么好，老板的需要并一定是员工的需要……
信息化对于员工的知识能力和更新提出了新的挑战。员工的知识结构是否落后了？是否需要通过培训进行更新？员工到了新的岗位上，他已有的知识结构如何快速升级从而胜任新的岗位？信息时代，知识积累的速度在加快，公司面临着人才知识更新的压力，而人才对知识的个性化需求也在增强。对于一个销售型公司而言，产品更新换代所需要掌握的产品信息让人眼花缭乱，销售员如何把握？如何掌握新的销售技巧？公司客服部门如何见林针对新产品的客服模式？公司研发部门如何针对新产品进行增值服务的研发……
应对信息化对于企业员工的知识积累挑战，将公司打造成学习型组织很重要，但这并不是由老板来决定员工学什么，而是员工决定自己学什么。国内的一些企业已经开始探索成立培训基金，以激励员工主动学习。公司会为员工每年准备一笔专用培训基金，这笔钱由公司和员工共同来出，培训基金可以累积，最后再乘以一个职位及工作年限系数，这就可以算出每个员工的培训基金数目。当员工觉得有必要去学习的时候，就可以用这笔钱去进修。
优秀人才的全民“共享”
刘晓明是一家管理咨询公司的总经理，公司虽然规模不大，约20人左右，在当地管理咨询业界却也算小有名气。这几天，刘晓明非常郁闷：他无意中发现，自己手下的一名得力爱将居然在偷偷地为竞争对手打工。可是，刘晓明对于此却显得有些无能为力，炒掉他吧？这么优秀的一个人，太可惜了，即使是现在这样，这个员工每个月人仍然是全公司业绩最好的，以后到哪里去找人来取代他；留下他吧？又实在咽不下这口气，可是，在这样的一个时代，想要完全监控他的一举一动，又不太现实。
任何老板都不能容忍公司员工在为公司工作的同时，悄悄地干着自己的私活。而员工承接竞争对手的“私活”，更是被视为公司大忌！但是，信息技术的发展，员工拥有了更多的途径悄悄做自己的私活，让管理者无从监督。独享员工的工作时间，似乎成为了一项不可能完成的任务！
根据墨西哥泛美大学金融管理学院对一些网络公司所作的调查显示，墨全国每个职工每年应用网络干“私活”浪费的时间达220小时。这是一个惊人的数字。对公司来说，失去的不仅仅是员工工作效率的降低，失去的更是商机的浪费。确实，对于那些特殊的工作岗位，例如咨询顾问、实施人员、售后服务人员，如果他们说去客户那里加班，公司怎么知道他们是在真加班还是背地里干私活儿。
互联网时代，企业的优秀人才已经全民“共享”。公司如何避免员工偷偷为竞争对后做私活？管理者希望能充分估计员工的工作任务，尽量让员工没有干私活的时间，虽然这并不是一件容易的事情。
当跳槽成为常态
信息时代，也许仅仅是在公司网站上留下了核心员工的名字，核心员工就已经被列入猎头公司的人才库；也许公司某个具有潜力的员工在网络上发布了一篇文章，就成为竞争对手争夺的香饽饽；也许其他公司在网络上公开的福利待遇远远超过了公司，公司的一些员工就已对其心动神移……信息化时代，保持核心团队的稳定，已经成为人力资源部门面临的难题。
最近，某软件公司人力资源部门的主管非常头疼。因为，春节之后离职的员工已经上两位数了。特别是公司保护名单里的核心员工，最近也出现了流动的迹象。本来，公司人力资源计划中，就已经将一些知识型员工、核心管理层流入了保护名单，时刻关注他们的动向。但是，这些被列入保护名单的一般具有较高的流动意愿，他们一般不希望终身在一个组织中工作，他们由追求终身就业转向追求终身就业能力。而且，信息的发达，使得他们面临的选择空间非常宽阔。利用信息技术，理论上他们可以让全球的行内企业关注自己。而这批员工的频繁流动和集体跳槽经常给公司带来危机。
尽管公司可以通过股权激励、企业文化建设、团队建设等来留住员工。但是，信息化时代，如何留住核心员工还是一项人力资源部门面临的严峻挑战。
拥有信息不等于拥有知识
或许很多人都有这样的经历：在以前，去书店里买一本书，拿回家会仔细认真地读上好几遍，生怕漏掉其中的任何线索；如今，面对几乎“应有尽有”的互联网，我们反而有时候不知所措，当然，有心人会根据自己的需要去网上搜集信息并存储下来，以备学习之用。当有一天你的计算机硬盘存储满了的时候，你才发现，你已经拥有了大量的信息，但是，这个时候你才恍然大悟，原来头脑里一片空白。因为你把时间都拿去搜集资料了，而没有学习和消化它。这正如“书非借不能读也”的道理。
信息时代，我们要区分两个概念：信息和知识。当我们在为互联网带来的海量信息兴奋的同时，往往忽略了消化这些信息的过程。没有这个过程，信息永远只能是信息，不能转化为我们的知识，更不能为我们的工作带来任何的帮助。所以，信息和知识是两个不同的概念，我们应该区分开来。
不要以为你处于一个信息爆炸的时代，就已学富五车。这个时候更应该加快知识的积累与学习。
七、文化篇
员工价值观的多元化冲击企业价值观的一元化
有调查表明，表现出色的公司，其员工往往都有一套较清晰的企业价值观。为此，很长一段时期内，企业的努力方向都是要让员工接受企业统一的价值观。但是，在信息时代，这一惯常思维模式遭遇了新的挑战。
例如，过去，人们对待叛将的态度高度统一：一臣不事二主。但是，当任正非千方百计打压曾经的得力助手，如今的挑战者港湾科技的董事长李一男时，社会舆论似乎对待这位叛将更多的是同情与力挺。对任正非以势压人的做法颇多微词。而对绝大多数企业管理者来说，叛将仍然是无法接受的。
如今，员工接受的信息甚至教育与过去已经有了很大的区别。这导致了员工价值观的多元化。而这种趋势，却让已经习惯了企业文化和价值观趋向一元化的管理者们显得有些无所适从：给各种价值观取向生存空间，可能不利于企业制度的推行；不给其空间，这些“想法多”、“不听话”的员工却都是能力突出的业务骨干。
网络自由主义挑战企业传统管理规则
宋明是一家科技产品公司的驻外销售人员，去年，宋明建起了自己的博客，并将博客地址发送给了有联系的朋友。
在博客中，宋明找到了表达个性化的感觉，写文章，发照片，配音乐，转贴笑话趣事，不亦乐乎。由于常年出差在外，宋明对各地的餐饮娱乐业有不少的体验，把自己的亲身经历和感觉记录下来，成了宋明搏客的“特色”之一。为了让自己的搏客有声有“色”，宋明还在一些色情网站下载一些图片和建立一些链接，供自己和网友欣赏。
一段时间后，宋明的博客在圈子里小有“名气”。一些业务合作伙伴也知道了宋明的爱好。但没过多久，宋明的就因博客上发布色情、低级内容而被公安机关查处，并被媒体报道。这件事情导致其所在企业形象严重受损，公司老总一怒之下，将宋明解雇。
一个人在哪家企业供职，是其身份信息之一，外界自然会将此人的行为与其所在企业联系起来。员工在网络空间的不当行为，也可能给企业带来负面效果。这对企业管理者提出了新的挑战：
企业是否可以对员工的网上自由行为进行管理和约束，以避免企业的利益受到损害？当由员工的行为造成的损害出现后，企业如何进行危机处理、如何解决相关法律事宜？这些都需要企业现在就有所考虑和行动。
团队氛围悄然改变
任青是一家公司的部门主管，他所在的公司由于业务发展迅速，在一年内增设了几个部门并不断招聘新员工。
一天，任青接到另外一个部门新同事的电话，要求传一份资料。于是任青将自己的MSN告诉对方，资料通过MSN很迅速就完成传送。
随着工作的进展，对方与任青还通过MSN进行了几次交流，双方谈得比较愉快，然而，两人却没有见过面。任青也总觉得这种网络“好友”似乎还是比不上现实中真正的朋友。
过去，由于沟通手段有限，企业内部员工之间的交流大多只能通过面对面的沟通来实现。这让员工彼此之间更了解，相处也更为融洽。整个团队的战斗合力也更易形成。
现在，MSN、QQ等即时通讯手段的成熟并普及，让员工之间的沟通方式更为丰富，许多员工虽然是网络上的“好友”，但互相之间却不了解，甚至根本没有见过面。
尽管人们对网络“好友”的接受度越来越高，但与现实中的好友相比，网络“好友”之间的感情却依然脆弱，不够真实。与过去那种相见甚欢的团队氛围相比，信息时代的企业内部依靠网络维系的团队氛围无疑疏离感更强，员工之间的心理距离也越大。而对企业来说，团队氛围的融洽与否，是决定其战斗力高低的一个重要因素。
对企业管理者来说，如何在现有技术手段的基础上，确保团队氛围的融洽，将是一个全新的命题。
流言蜚语考验企业文化
如果我们发现三三两两，或者三五成群，一方面在一起小声嘀咕或者交头接耳，一方面又左顾右盼东张西望的话，那么这些员工十有八九正在传播或者议论一些公司的人或事，而且往往以负面的信息居多。相信多数人对此场景并不陌生！
在没有互联网时代，企业对此的管理手段往往是明令禁止。但是到了今天，这种禁令的作用相当有限。
当现代化的通讯设施和沟通手段风起云涌的时候，企业已经处于传统的内部管理方式和手段难以应付的阶段，比如员工内部电子邮件的传播、QQ或者MSN的即时传播、甚至是手机短信、手机图片的传播，任何企业的不良或者突发事件，都会在员工间以图片或者文字的方式在第一时间进行传播和交流，根本无须电话，也不再需要三五成群交头接耳了。
至此，企业苦心经营的企业文化已经不再是固若金汤。作为企业经营管理者，我们不可能对此熟视无睹，而必须要直面挑战，以新的手段和方式进行管理。很明显，此前完全“禁止”的方式已经不合时宜。 |
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发表于 2007-5-19 11:59:39